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客戶(hù)發(fā)展策略調研報告
我們眼下的社會(huì )，我們使用報告的情況越來(lái)越多，其在寫(xiě)作上有一定的技巧。相信許多人會(huì )覺(jué)得報告很難寫(xiě)吧，下面是小編為大家收集的客戶(hù)發(fā)展策略調研報告，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
一、我行客戶(hù)現狀
(一)高端客戶(hù)數量占比低。高端客戶(hù)具有較高的關(guān)系價(jià)值，能夠給銀行帶來(lái)較高的利潤貢獻。麥肯錫公司的調查報告指出，目前大約有3000萬(wàn)戶(hù)中國城市家庭可以被稱(chēng)作中高收入家庭這些家庭的年人均收入在4300美元以上，其中4%即120萬(wàn)戶(hù)家庭擁有10萬(wàn)美元以上的存款，這一富�？蛻�(hù)群實(shí)際上占中國商業(yè)銀行個(gè)人存款總額50%以上，且貢獻了整個(gè)中國銀行業(yè)贏(yíng)利的一半以上。但是，我行貢獻度高和富有發(fā)展潛力的客戶(hù)數量偏少，占比僅僅只有%，缺乏優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。
(二)客戶(hù)滿(mǎn)意度低。銀行客戶(hù)對目前金融機構的滿(mǎn)意度較低，低于亞洲75%的總體水平，這一比例在亞洲受訪(fǎng)國家和地區中排在倒數第三位。這表明，客戶(hù)的滿(mǎn)意率大大低于總體滿(mǎn)意率，越是層次高的客戶(hù)對大型商業(yè)銀行的滿(mǎn)意度就越低。
(三)客戶(hù)忠誠度低�？蛻�(hù)忠誠度偏低，很多優(yōu)質(zhì)客戶(hù)已經(jīng)將其最主要的銀行關(guān)系轉移至其他銀行。優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的轉移或流失顯示了他們對銀行現有服務(wù)的不滿(mǎn)，許多富�？蛻�(hù)已經(jīng)放棄了我行，投向了那些新興的、更有客戶(hù)意識的競爭對手。特別是近年來(lái)，隨著(zhù)中國國內金融市場(chǎng)的逐漸發(fā)育，競爭主體不斷增多，日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境使客戶(hù)滿(mǎn)意度對忠誠度的影響力度不斷增強，不滿(mǎn)意于我行的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)在與其它商業(yè)銀行的激烈爭奪中大量流失，造成了我行優(yōu)質(zhì)客戶(hù)忠誠度的急劇下降。
二、我行在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)中主要存在的問(wèn)題
(一)整體營(yíng)銷(xiāo)機制不完善。一是線(xiàn)條之間的協(xié)同作戰能力不強，難以擰成一股繩。二是沒(méi)有快速反應機制，營(yíng)銷(xiāo)中遇到的問(wèn)題難以找到組織，容易出現踢皮球現象。
(二)客戶(hù)服務(wù)理念滯后。一是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)理念導致我行只對產(chǎn)品進(jìn)行管理，不對客戶(hù)進(jìn)行管理。二是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)理念導致對所有客戶(hù)提供標準化服務(wù)�？蛻�(hù)不論大小、新老、是否贏(yíng)利、均平等對待，只講公平、不求效率、不能對目標客戶(hù)實(shí)行有效細分、忽視不同客戶(hù)群體的金融需求，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)研究客戶(hù)結構和個(gè)性化需求，客戶(hù)價(jià)值未能得到應有的重視，缺乏通過(guò)提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠度來(lái)競爭優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的意識，造成我行在業(yè)務(wù)量高速增長(cháng)的背后，隱藏著(zhù)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的大量流失問(wèn)題。三是以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營(yíng)理念導致大型商業(yè)銀行只注重交易關(guān)系，不注重客戶(hù)關(guān)系。只強調服務(wù)態(tài)度，片面地認為幫助客戶(hù)辦好業(yè)務(wù)，使客戶(hù)基本滿(mǎn)意即可，當業(yè)務(wù)處理完畢，與客戶(hù)的關(guān)系即告結束，只限于淺層次的普通服務(wù)，主動(dòng)吸引客戶(hù)、深入挖掘客戶(hù)多方面金融需求的意識不強，缺乏與客戶(hù)建立維護長(cháng)期合作關(guān)系的主觀(guān)意愿與動(dòng)機。
(三)客戶(hù)服務(wù)架構僵化。一是縱向的多層分工體系降低了客戶(hù)的服務(wù)效率。二是橫向的“業(yè)務(wù)中心型”組織架構增大了客戶(hù)的交易成本。
(四)客戶(hù)服務(wù)模式粗放。一是客戶(hù)定位模糊。目標市場(chǎng)不清晰、市場(chǎng)定位不準確，客戶(hù)的分層次、個(gè)性化服務(wù)沒(méi)有得到真正落實(shí)。二是缺少個(gè)性化服務(wù)。綜合性個(gè)人理財較少，難以銷(xiāo)售高端、復雜的金融產(chǎn)品，無(wú)法為優(yōu)質(zhì)客戶(hù)提供“一對一”的個(gè)性化服務(wù)。三是信息資源分散�？蛻�(hù)信息資源始終處于分散擴散狀態(tài)，沒(méi)有充分挖掘、整合和利用起來(lái)，難以形成強大的客戶(hù)競爭與服務(wù)優(yōu)勢。
三、整改措施
(一)客戶(hù)結構調整戰略應堅持循序漸進(jìn)
客戶(hù)結構調整是一項長(cháng)期、復雜的系統工程。需要兼顧歷史、立足現實(shí)、著(zhù)眼未來(lái)。根據基層建行的歷史沿革、客戶(hù)特點(diǎn)，客戶(hù)結構調整可分為三個(gè)相互依托、層級遞進(jìn)的階段。
第一階段：客戶(hù)調整初始階段。圍繞價(jià)值最大化，實(shí)施穩固大客戶(hù)群體、重點(diǎn)拓展優(yōu)質(zhì)小企業(yè)群體、全力擴大個(gè)人客戶(hù)規模的策略，把有限的資源集聚到符合產(chǎn)業(yè)政策、屬于區域經(jīng)濟主導產(chǎn)業(yè)的目標客戶(hù)上．逐步把對公客戶(hù)發(fā)展成效益源泉、把個(gè)人客戶(hù)打造成發(fā)展基礎、把戰略業(yè)務(wù)客戶(hù)培植為發(fā)展后勁。
第二階段：客戶(hù)調整中期階段。進(jìn)一步強化“中高端客戶(hù)為主”的客戶(hù)戰略、資產(chǎn)管理與零售業(yè)務(wù)相結合的個(gè)人金融戰略，同時(shí)大力拓展網(wǎng)絡(luò )經(jīng)紀業(yè)務(wù)，形成發(fā)展特色，突出比較競爭優(yōu)勢。
第三階段：客戶(hù)調整深化階段。利用發(fā)達的人力和信息科技資源，向中高端客戶(hù)群推出具有較高附加值的產(chǎn)品。如銷(xiāo)售信托、保險，開(kāi)展投資顧問(wèn)咨詢(xún)和發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)等非傳統業(yè)務(wù)。在此階段，將健全全方位服務(wù)模式，堅持以?xún)?yōu)質(zhì)客戶(hù)為先，經(jīng)營(yíng)重心全面向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)調整，具體模式為：二級分行致力于服務(wù)大中客戶(hù)。支行成為業(yè)務(wù)處理的“工廠(chǎng)”，從而提升服務(wù)級次、簡(jiǎn)化工作流程，鼓勵客戶(hù)經(jīng)理及員工融入存量和潛在客戶(hù)群體。使我行逐漸成為“批發(fā)式零售銀行”。
(二)客戶(hù)調整戰略需要系列經(jīng)營(yíng)政策的支撐
一是傾斜性資源配置政策是實(shí)施客戶(hù)戰略調整的前提
1.堅持人力資源配置為客戶(hù)戰略服務(wù)的理念。減少后臺人員比重，擴大前臺人員規模，加大員工培訓力度，優(yōu)化前臺柜員數量和質(zhì)量；加強客戶(hù)經(jīng)理隊伍建設，完善客戶(hù)經(jīng)理機制，對高價(jià)值客戶(hù)，配備高等級專(zhuān)業(yè)客戶(hù)經(jīng)理，最大限度地滿(mǎn)足和開(kāi)發(fā)核心客戶(hù)金融需求。
2.發(fā)揮財務(wù)資源在客戶(hù)戰略調整過(guò)程中的引導作用。在財務(wù)資源配置上，改變以層級配置為主的分配方法，實(shí)行層級配置和條線(xiàn)配置相結合。區分不同客戶(hù)綜合貢獻度。靈活運用價(jià)格政策，通過(guò)對小額賬戶(hù)收費和降低小額賬戶(hù)利率淘汰低端客戶(hù)，對高端客戶(hù)實(shí)施優(yōu)惠價(jià)格以提高此類(lèi)客戶(hù)忠誠度，達到優(yōu)化客戶(hù)結構的目的。要提高經(jīng)營(yíng)部門(mén)和前臺對市場(chǎng)、客戶(hù)的價(jià)格反應速度和服務(wù)效率，不斷完善價(jià)格管理機制，在有利于創(chuàng )造價(jià)值、有利于防范風(fēng)險的前提下，加強價(jià)格管理，提高綜合議價(jià)能力。
3.完善渠道資源配置機制。著(zhù)力構建物理網(wǎng)點(diǎn)、虛擬渠道、客戶(hù)經(jīng)理三位一體的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，形成渠道、產(chǎn)品、客戶(hù)相互依存的價(jià)值鏈條。要圍繞全行發(fā)展戰略，強化布局規劃，高起點(diǎn)、高標準改造。實(shí)現由交易核算型向營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)型的轉變。在電子銀行渠道建設上。要加強離行式自助銀行建設，把大量標準化、規范化的交易業(yè)務(wù)遷移到電子銀行渠道。加快對柜面業(yè)務(wù)的替代速度。要堅持個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理、公司業(yè)務(wù)客戶(hù)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理一起抓，完善考核機制。提高綜合營(yíng)銷(xiāo)能力。
4.加強對信息資源的利用。要強化企業(yè)網(wǎng)運行，發(fā)揮行內信息渠道和信息平臺的作用，全面把握國內和區域經(jīng)濟形勢，認真分析經(jīng)濟動(dòng)態(tài)和行業(yè)信息，實(shí)現行內信息共享，提升信息加工整理能力，讓行內外信息資源為建設銀行客戶(hù)篩選、甄別服務(wù)。
二是完善經(jīng)營(yíng)機制是實(shí)施客戶(hù)戰略調整的保證
1.強化營(yíng)銷(xiāo)機制。轉變既有的營(yíng)銷(xiāo)手段和機制，從廣度營(yíng)銷(xiāo)向深度營(yíng)銷(xiāo)轉變，從推銷(xiāo)產(chǎn)品逐步向營(yíng)銷(xiāo)金融綜合服務(wù)方案轉變，協(xié)作客戶(hù)把握自己的財富，逐步實(shí)現從讓客戶(hù)滿(mǎn)意到讓客戶(hù)增值的轉變，提高客戶(hù)的忠誠度。
2.強化服務(wù)機制。在客戶(hù)細分的基礎上，圍繞差別化服務(wù)實(shí)施上下、左右聯(lián)動(dòng)，圍繞產(chǎn)品整合實(shí)施公私聯(lián)動(dòng)，并與其他金融機構實(shí)施外部聯(lián)動(dòng)；制定細化的服務(wù)創(chuàng )新考核標準，激勵服務(wù)創(chuàng )新，引入六西格瑪管理方法，完善服務(wù)文化建設評價(jià)和監督機制。
3.強化考核機制。以客戶(hù)滿(mǎn)意度為標準，實(shí)行定性與定量指標相結合，綜合使用物質(zhì)與精神激勵等多種手段，達到激勵有力、約束有效的目的。
三是加快流程再造、產(chǎn)品創(chuàng )新步伐是實(shí)施客戶(hù)戰略調整的平臺
1.加大組織結構優(yōu)化調整。按照建立矩陣式經(jīng)營(yíng)模式的要求，對業(yè)務(wù)條線(xiàn)進(jìn)行事業(yè)部制改造。提升經(jīng)營(yíng)重心，就是提升重要客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)層級，縮小經(jīng)營(yíng)半徑。優(yōu)化組織架構的核心是明確劃分經(jīng)營(yíng)行與維護行的責權利，落實(shí)責任和利益分配關(guān)系。
2.再造業(yè)務(wù)流程�；灸繕耸墙⒁钥蛻�(hù)為中心的高效的服務(wù)鏈，最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代環(huán)境，提高市場(chǎng)競爭力。
3.加強產(chǎn)品創(chuàng )新。相對于公司類(lèi)客戶(hù)，個(gè)人類(lèi)客戶(hù)更看重個(gè)人資產(chǎn)的收益狀況，選擇銀行的標準就是評判哪家銀行產(chǎn)品收益好、收費價(jià)格低、服務(wù)效率高，因此，要加大產(chǎn)品研發(fā)的資源配置，通過(guò)整合人力、科技、財務(wù)資源，加快產(chǎn)品研發(fā)速度、擴大研發(fā)領(lǐng)域，豐富客戶(hù)對銀行產(chǎn)品的選擇；要拓寬產(chǎn)品創(chuàng )新渠道，加大產(chǎn)品整合、創(chuàng )新的力度。
面對國民經(jīng)濟結構調整和發(fā)展方式的轉型。我行一直沿襲的以規模擴張為主要手段、以信貸資產(chǎn)為主要產(chǎn)品、以利差收人為主要盈利渠道的發(fā)展模式已越來(lái)越不適應外部環(huán)境的變化，因此，調整客戶(hù)結構，促進(jìn)戰略轉型是建設銀行持續提升競爭能力，實(shí)現科學(xué)發(fā)展的必由之路。
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