優(yōu)秀議論文：互聯(lián)網(wǎng)之“火”
互聯(lián)網(wǎng)之“火”
“CES國際消費電子產(chǎn)品展”在拉斯維加斯國際會(huì )展中心開(kāi)幕。作為全球規模最大、影響力最大的消費電子盛會(huì )，CES吸引了來(lái)自世界各地的知名企業(yè)同臺競技。聯(lián)想、華為、中興、海爾等中國企業(yè)也一如既往地帶來(lái)了最新最炫的產(chǎn)品。不過(guò)氣勢上卻難比以往。很顯然，最近兩年，市場(chǎng)發(fā)生了一些變化。
CES期間，美國部分地區正在遭遇極寒天氣，類(lèi)似電影《后天》中的“末日”場(chǎng)景讓人們憂(yōu)心忡忡。聯(lián)想、華為們最近也感受到了類(lèi)似的寒意，只不過(guò)寒流來(lái)自于另一方區域。從2007年開(kāi)始，淘寶、京東等電子商務(wù)平臺急速發(fā)展，一度鯨吞了不少線(xiàn)下零售渠道的利潤。面對電子商務(wù)的來(lái)勢洶洶，渠道商或戰或和，以蘇寧、國美為代表的傳統渠道正在經(jīng)受著(zhù)一場(chǎng)生存考驗。
互聯(lián)網(wǎng)的“烈火”又燒到了以往隔岸觀(guān)火的制造企業(yè)腳下。小米手機繼續爆紅，雷軍帶著(zhù)他的“互聯(lián)網(wǎng)思維”重塑了智能手機的產(chǎn)業(yè)鏈。一家成立3年多時(shí)間、沒(méi)有工廠(chǎng)、不具備線(xiàn)下銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的手機品牌企業(yè)，在賣(mài)出了1870萬(wàn)臺智能手機，銷(xiāo)售額高達316億元。這讓華為、中興等老牌手機廠(chǎng)商看花了眼，他們紛紛接招小米，推出了榮耀、努比亞等“類(lèi)小米”手機，并且從組織管理上變革，積極踐行互聯(lián)網(wǎng)思維。
智能手機行業(yè)硝煙四起的同時(shí)，樂(lè )視、小米又把戰火引到了電視領(lǐng)域。低價(jià)、高配、重視體驗的智能電視不僅僅是產(chǎn)品層面的比拼，還是平臺戰略的對壘，以規�；ㄖ茷樯a(chǎn)方式的全新鏈條，更是對傳統的企業(yè)形態(tài)提出了挑戰。創(chuàng )維、TCL等電視巨頭終于也坐不住了，加入到了與互聯(lián)網(wǎng)大軍的混戰中。
現在，這把火又蔓延向了空調、冰箱、洗衣機等家電產(chǎn)品。日前，互聯(lián)網(wǎng)巨頭谷歌宣布以32億美元的現金收購了智能家居設備制造商Nest。從蘋(píng)果離職的兩位高管創(chuàng )立的Nest公司，一直關(guān)注被硅谷遺忘的`家用電子產(chǎn)品領(lǐng)域，引入全新設計，讓家電更加智能化、軟件化，他們開(kāi)發(fā)出了智能恒溫器、煙霧探測器這樣的精小而創(chuàng )新的產(chǎn)品，可以讓用戶(hù)隨時(shí)掌握家中情況。而谷歌收購Nest之后，很可能會(huì )把其API開(kāi)放給開(kāi)發(fā)者，讓開(kāi)發(fā)者可利用Nest的突變規劃表及算法，將其他智能家電產(chǎn)品和Nest產(chǎn)品連接在一起，進(jìn)而實(shí)現對空調、冰箱、臺燈、風(fēng)扇等各式各樣產(chǎn)品的智能化控制。
我們想象一下，未來(lái)所有的家電終端，都會(huì )通過(guò)無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )互聯(lián)互通，用戶(hù)動(dòng)動(dòng)手指，就能實(shí)現對這些電器隨心所欲的控制。對家電制造商來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)革命就在眼前。事實(shí)上，張瑞敏早在幾年前就看到了這個(gè)趨勢，并且一直在用互聯(lián)網(wǎng)的方法論來(lái)改造海爾的生產(chǎn)和管理方式。
在本屆CES展會(huì )上，海爾展出了交互式冰箱“朗度”、最薄4mm曲面OLED電視、蘋(píng)果MFi技術(shù)天樽空調等。其中，天樽空調首次獲蘋(píng)果MFi技術(shù)授權，成功實(shí)現手機智能終端操控空調，可以說(shuō)海爾在智慧家電體驗上邁出了重要的一步。
海爾看到智能家電的廣闊前景并不意味著(zhù)勝利，聯(lián)想、華為早在幾年前也認同智能手機的前景，但為什么捷足先登的是小米？雷軍在闡述小米成功的原因時(shí)說(shuō)，小米實(shí)踐的是“去中心化、用戶(hù)至上、極致、民主、免費”的思想。這意味著(zhù)把互聯(lián)網(wǎng)做產(chǎn)品的邏輯貫徹到了手機生產(chǎn)和銷(xiāo)售的全部流程中。小米和樂(lè )視的“期貨”模式實(shí)際上就是一種大規模定制模式，商家給出一套“頂配”、性?xún)r(jià)比最好的產(chǎn)品方案，按照用戶(hù)預約的數量定量生產(chǎn)，這樣就避免了庫存積壓。而產(chǎn)品售出之后也不代表交易的結束，恰恰相反，生意才剛剛開(kāi)始。用戶(hù)可以針對系統、應用提出改進(jìn)建議，商家負責不斷優(yōu)化。在這個(gè)過(guò)程中，近乎免費的硬件只起到敲門(mén)磚的作用。商家后續的盈利要靠基于硬件的平臺來(lái)實(shí)現。
“我對互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)注最早開(kāi)始于2000年、2001年。感覺(jué)企業(yè)要么觸網(wǎng)，要么死亡�！睆埲鹈粽f(shuō)。為此，他在海爾內部實(shí)行了一系列措施，以使海爾具備“互聯(lián)網(wǎng)基因”。
張瑞敏做的第一件事，是把8萬(wàn)多人的大企業(yè)變成2000多個(gè)自組織（自主經(jīng)營(yíng)體）�！皞�
統上講的企業(yè)領(lǐng)導力，或者說(shuō)領(lǐng)導力背后所代表的那種統一的企業(yè)戰略和文化，被分散在許多小組織里�！睆埲鹈粽f(shuō)，“傳統企業(yè)就是靠領(lǐng)導來(lái)協(xié)調，協(xié)調到最后，可能就是妥協(xié)�！倍@種妥協(xié)一般情況下都會(huì )傷害到用戶(hù)的利益。
為此，張瑞敏把過(guò)去金字塔式的組織結構變成了“倒三角”結構。比如開(kāi)發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，過(guò)去是領(lǐng)導拍板決定，現在則要根據一線(xiàn)用戶(hù)的需求來(lái)設計。張瑞敏要把海爾變成一個(gè)平臺型企業(yè)，2000多個(gè)自組織按照市場(chǎng)的需求提出產(chǎn)品方案，從海爾這個(gè)平臺上獲取技術(shù)、資金等資源，快速生產(chǎn)，配置需求。
“我們的探索花了很多年時(shí)間，正式提出人單合一雙贏(yíng)模式是在2005年9月，到現在做了八年，仍在繼續探索。這一模式幾乎把企業(yè)整個(gè)組織全部顛覆了�，F在海爾的組織是一個(gè)網(wǎng)狀組織�！睆埲鹈粽f(shuō)。
不過(guò)，在與IBM前董事長(cháng)郭士納的交談中，張瑞敏的倒三角設想受到了質(zhì)疑。郭士納認為：第一，一線(xiàn)經(jīng)理變成自主經(jīng)營(yíng)體，經(jīng)營(yíng)團隊就會(huì )產(chǎn)生一些問(wèn)題，市場(chǎng)上一些新的機會(huì )就不會(huì )關(guān)注了，只會(huì )關(guān)注他對的客戶(hù)，這樣會(huì )喪失很多新的機會(huì )。第二，一線(xiàn)經(jīng)理團隊對著(zhù)客戶(hù)，身后的資源不能及時(shí)提供給他，他要回過(guò)身來(lái)找資源，對客戶(hù)的關(guān)注下降了。
張瑞敏想通過(guò)制度建設和流程改革來(lái)完善自己的“未來(lái)海爾”規劃，他認為自己是在按照互聯(lián)網(wǎng)的思維來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)。但這些前衛的觀(guān)念看起來(lái)與當下格格不入�；ヂ�(lián)網(wǎng)大軍的鐵蹄踏入智能家電領(lǐng)域，駐扎到海爾城外，相信不會(huì )太久了。到時(shí)候，倘若張瑞敏還沉浸在“未來(lái)工廠(chǎng)”的美夢(mèng)中，結局就很難說(shuō)了。
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