”經(jīng)營(yíng)之神“王永慶的故事二則

　　王永慶生于臺灣日本殖民時(shí)期臺北近郊的直潭(今屬臺北縣新店市)、逝世于美國新澤西州。為臺灣著(zhù)名的企業(yè)家、臺塑集團創(chuàng )辦人，被譽(yù)為臺灣的“經(jīng)營(yíng)之神”。今天小編就來(lái)分享一下”經(jīng)營(yíng)之神“王永慶的故事，相信各位讀者會(huì )有興趣。

　　”經(jīng)營(yíng)之神“王永慶的故事

　　故事一

　　15歲小學(xué)畢業(yè)后，王永慶到一家小米店做學(xué)徒。不久，他用父親借來(lái)的200元錢(qián)做本金自己開(kāi)了一家小米店。當時(shí)大米加工技術(shù)比較落后，出售的大米里混雜著(zhù)米糠、沙粒、小石頭等，買(mǎi)賣(mài)雙方都是見(jiàn)怪不怪。王永慶想，我要是在每次賣(mài)米前都把米中的雜物揀干凈，人們肯定會(huì )更加喜歡我賣(mài)的米。他這樣做了，結果這一做法深受顧客歡迎。

　　在當時(shí)，其他的米店都不提供上門(mén)服務(wù)，王永慶賣(mài)的米多則是因為送米上門(mén)。他在一個(gè)本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個(gè)月吃多少米、何時(shí)發(fā)薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門(mén);等到顧客發(fā)薪的日子，再上門(mén)收取米款。他給顧客送米時(shí)，并非送到就算。他先幫人家將米倒進(jìn)米缸里。如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來(lái)，將米缸刷干凈，然后將新米倒進(jìn)去，將舊米放在上層。這樣，米就不至于因陳放過(guò)久而變質(zhì)。他這個(gè)小小的舉動(dòng)令不少顧客深受感動(dòng)，鐵了心專(zhuān)買(mǎi)他的米。就這樣，他的生意越來(lái)越好。從這家小米店起步，王永慶最終成為今日臺灣工業(yè)界的“龍頭老大”。

　　王永慶的一系列做法都是當時(shí)各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永慶做了，并取得了成功。同樣是賣(mài)米，結果會(huì )如此不同，關(guān)鍵在于王永慶拿出了一種改變服務(wù)觀(guān)念的勇氣，并且將之付諸實(shí)施!事情似乎很小，做起來(lái)好像也輕而易舉，但卻只有成功者才做得出來(lái)!

　　故事二

　　王永慶15歲賣(mài)米開(kāi)始創(chuàng )業(yè)、如今苦心經(jīng)營(yíng)的“臺塑集團”已成為臺灣最大的企業(yè)，并進(jìn)入世界石油化工行業(yè)“50強”之列。數十年來(lái)，王永慶下功夫培養子女和部下，建立完善的企業(yè)制度，并培養他們“點(diǎn)點(diǎn)滴滴、追根究底、止于至善”的工作作風(fēng)。他把他的經(jīng)營(yíng)理念，變成了他的團隊共同的價(jià)值觀(guān)和做事方式，成為臺塑成功與持續發(fā)展的根本保證，從而創(chuàng )造了臺塑企業(yè)令人敬佩的輝煌業(yè)績(jì)。

　　王永慶在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中時(shí)刻保持危機意識。他的危機意識并不是在企業(yè)形成規模時(shí)才有的，當初，他還在米店當學(xué)徒時(shí)，就意識到自己說(shuō)不上哪天會(huì )失業(yè)。于是，他有意識地暗中學(xué)習米店老板的經(jīng)營(yíng)技巧，半年后帶著(zhù)父親借來(lái)的200元錢(qián)和兩個(gè)弟弟南下嘉義，開(kāi)始為米店奔波。米店開(kāi)業(yè)了，但是沒(méi)有進(jìn)來(lái)買(mǎi)米的人。王永慶經(jīng)過(guò)認真地觀(guān)察發(fā)現，米店一般都有固定的客戶(hù)群，而顧客也很少換米店買(mǎi)米，這可能是長(cháng)期買(mǎi)米的人們已經(jīng)形成了的習慣。針對這種情況，王永慶決定三兄弟主動(dòng)出擊，見(jiàn)有人從門(mén)前經(jīng)過(guò)就主動(dòng)打招呼，這樣如果是買(mǎi)米的，就會(huì )被吸引過(guò)來(lái)。但是遠遠沒(méi)有達到目的，每天賣(mài)出去的米仍舊少得可憐。顧客為什么會(huì )到別的米店去買(mǎi)米?帶著(zhù)這些問(wèn)題，王永慶繼續認真觀(guān)察，他發(fā)現顧客總是走進(jìn)離家近的那一家米店，哪怕差兩步，顧客也不愿多走，而是就近買(mǎi)了回家，這難道僅僅是因為習慣嗎?怎樣才能讓自己的米與眾不同呢?王永慶看到，每家米店賣(mài)的米都有許多沙礫和稻皮，他決定把米的成分提純，從提高米的質(zhì)量入手吸引顧客。不久他們挑揀過(guò)的米開(kāi)始走俏，三兄弟不得不晚上加班才能供上白天賣(mài)。但把米的質(zhì)量提高了，米的分量卻減少了，這部分損失要怎樣彌補回來(lái)呢?唯一的辦法就是增加銷(xiāo)售量。為了增加銷(xiāo)售量，王永慶決定送米上門(mén)。這同時(shí)，他做了一些細心的統計，比如這家幾口人，大概每天的用米量是多少，要多長(cháng)時(shí)間送一次米，要送多少，他一一列在本子上。他還細心地為顧客擦洗米缸，記下米缸的容量，把新米放在下面，陳米放在上面，同時(shí)了解這家人做什么工作，一般什么時(shí)候會(huì )有錢(qián)還債，把顧客們發(fā)工資的日期一一記錄下來(lái)，在他們發(fā)了工資后的一兩天之內去討米債。正是這樣一種注重細節和危機意識讓他想出各種辦法渡過(guò)一個(gè)又一個(gè)難關(guān)，使米店不斷發(fā)展壯大。后來(lái)，他又開(kāi)碾米廠(chǎng)，辦磚廠(chǎng)，做木材生意，直至做塑膠生意，其間無(wú)不滲透著(zhù)危機意識和危機管理。王永慶認為，建立系統的合理制度有助于規避危機。而系統的合理制度是從一項項合理的要求轉變而來(lái)的，需要從細節開(kāi)始、從基礎做起，這就是管理的重點(diǎn)所在。

　　王永慶1958年成立了南亞塑料公司，做二次加工，生產(chǎn)膠布與膠皮，設法協(xié)助臺塑銷(xiāo)售PVC(聚氯乙烯)粉。當時(shí)公司準備生產(chǎn)一種塑料椅子，為了研究該方案的市場(chǎng)可行性，他要求技術(shù)部按照設計標準制造一把椅子樣品。椅子制造出來(lái)的當天，王永慶通知有關(guān)人員開(kāi)會(huì )討論。設計人員對椅子的成本作了詳細的介紹，最后得出椅子的成本費是550元。王永慶坐在那里仔細地聽(tīng)著(zhù)設計人員的報告，又不時(shí)地看那椅子幾眼。最后，他點(diǎn)了點(diǎn)頭，說(shuō)，椅子的整體效果還是不錯的。設計人員見(jiàn)總裁對椅子很滿(mǎn)意，就興奮地說(shuō)道：“這種椅子所用原料便宜，到了市場(chǎng)上售價(jià)可達到千元以上，利潤是非�？捎^(guān)的�！蓖跤缿c忽然對設計人員說(shuō)道：“那么我來(lái)問(wèn)你幾個(gè)問(wèn)題。第一，這椅墊里的PVC泡棉一公斤56元錢(qián)，有沒(méi)有其他可以替代的材料?效果和泡棉差不多或者更好一點(diǎn)，價(jià)格更合理嗎?”設計人員想不到王永慶會(huì )有這么一問(wèn)，不知道該說(shuō)什么，愣愣地看著(zhù)王永慶�！昂冒�，這種PVC泡棉是用什么做的?”王永慶為了解除他的尷尬，就問(wèn)到了設計人員的專(zhuān)長(cháng)上來(lái)�！坝脧U料，一公斤40元�！痹O計人員答道。王永慶點(diǎn)頭，又朝眾人問(wèn)道：“如果生產(chǎn)上了軌道，需要用到大量的這種廢料，你們有把握保證充足的來(lái)源嗎?”眾人不敢確定，都一言不發(fā)地坐在那里。王永慶見(jiàn)他們沒(méi)有回答，接著(zhù)問(wèn)道：“南亞收回來(lái)的塑料廢料一公斤多少錢(qián)呢?”“20元�！庇腥嘶卮��！澳敲闯杀疽还�斤只能算20元，不能算40元�！比缓�，王永慶又詢(xún)問(wèn)了許多具體生產(chǎn)情況，比如使塑料發(fā)泡的發(fā)泡機用什么樣的、什么技術(shù)、原料多少、工資多少等問(wèn)題。最后，王永慶說(shuō)：“這樣一大堆的工作沒(méi)有人做的話(huà)，是絕對不行的。經(jīng)營(yíng)管理，成本分析，不靠追根究底怎么成呢?分析到最后一點(diǎn)，我們臺塑就靠這一點(diǎn)吃飯�！�

　　“從事企業(yè)首先要有節儉的精神，這便是根。經(jīng)營(yíng)管理講究成本，不節儉，物料就會(huì )浪費，當主管的要有這種認識，才會(huì )提高警覺(jué)，避免人、事、物的不合理�！蓖跤缿c如是說(shuō)。除了企業(yè)，他的生活點(diǎn)點(diǎn)滴滴無(wú)不滲透著(zhù)難能可貴的節儉精神。他喝咖啡時(shí)會(huì )先將奶精打開(kāi)，將奶精倒入咖啡杯中，再用小湯匙舀一點(diǎn)咖啡放入奶精盒中，輕輕地涮一涮，再倒回杯中。糖包也是先撕開(kāi)一角，倒入一半，將剩下的遞給鄰座，順便交代他不必再撕開(kāi)新的糖包了。有次，與客人在一起，等到送客時(shí)，還起身把剩下的咖啡一口喝完。王永慶招待客人時(shí)，也很少在外面的餐廳請客，大多選在臺塑的招待所里，因為這樣可以節約不少開(kāi)銷(xiāo)。而且用的是中菜西吃的方法，既衛生，又避免浪費。如果客人拿的菜太多吃不完的話(huà)，就會(huì )被要求打包帶回去。這樣的事例舉不勝舉。

　　最令外界稱(chēng)道的是，出身貧寒的王永慶在生意逐漸發(fā)達之后，不改勤儉本性，生活依然十分儉樸。據說(shuō)，有一次王永慶的小舅子從香港帶了兩條領(lǐng)帶，要送給王永慶當禮物，一條領(lǐng)帶的實(shí)際價(jià)格是1200元臺幣(約合人民幣300元)。小舅子怕被王永慶罵，于是把價(jià)錢(qián)少報了一個(gè)零，謊稱(chēng)一條領(lǐng)帶只要120元(約合人民幣30元)。沒(méi)想到隔天一早，王永慶還是把小舅子叫進(jìn)辦公室質(zhì)問(wèn)，“南亞生產(chǎn)的領(lǐng)帶一條才40元，為什么要從香港買(mǎi)一條120元的?”足足花了半小時(shí)指責小舅子浪費。

　　王永慶具有很強的思維聯(lián)想能力，經(jīng)常通過(guò)生活中的一些細節悟出獨到的經(jīng)營(yíng)理念和技巧。在辦磚廠(chǎng)時(shí)，由于戰爭帶來(lái)的饑荒，農戶(hù)們給鵝吃的食物所剩無(wú)幾。他就用稻皮等配制的飼料喂養四處收購來(lái)的瘦鵝。饑餓讓它們見(jiàn)到食物后暴飲暴食，幾乎不停地吃，消化完后馬上重新進(jìn)食，短短兩個(gè)月鵝的體重增加了好幾倍。瘦鵝的故事蘊含著(zhù)深刻的道理：人在失意的時(shí)候千萬(wàn)不能倒下去，要像瘦鵝一樣努力鍛煉自己的忍耐力，只要堅持下去，終有一天會(huì )茁壯成長(cháng)的。正是這種信念支撐著(zhù)他走出辦磚廠(chǎng)時(shí)那段四面楚歌的困境。王永慶除了拿瘦鵝比喻自己之外，還將之比喻于企業(yè)，認為企業(yè)也是如此。他曾經(jīng)在一次管理層會(huì )議上問(wèn)他的下屬，賣(mài)冰淇淋、汽水、冷飲的，應該什么時(shí)候做最好。有人立刻接口：“當然是夏天�！薄皯�該在冬天做最好”王永慶說(shuō)，“在冬天，購買(mǎi)者少，必須用心賣(mài)力推銷(xiāo)，并且嚴格控制成本，節省費用，加強服務(wù)。剛開(kāi)始可能顧客不多，但這樣一點(diǎn)一滴建立基礎，夏天到了，發(fā)展的機會(huì )來(lái)了，力量便一下子壯大起來(lái)。冬天都可以維持下來(lái)，夏天即使有競爭者也不怕了�！�

　　企業(yè)要發(fā)展，就必須讓企業(yè)全體員工有壓力感，培養他們吃苦耐勞的精神，發(fā)揮出員工的最大潛能。因此，他后來(lái)創(chuàng )造的“壓力管理”可謂是精辟獨到。臺塑的壓力無(wú)處不在，“午餐匯報”就是最好的例證。王永慶每天中午都在公司里吃便飯，用餐后便在會(huì )議室里召見(jiàn)各事業(yè)單位的主管，聽(tīng)取他們的報告，然后提出很多犀利而又細微的問(wèn)題逼問(wèn)他們。主管人員為應付這個(gè)“午餐匯報”，每周工作時(shí)間不少于70小時(shí)，他們必須對自己所管轄部門(mén)的大事小事了然于胸，對出現的問(wèn)題作過(guò)真正的分析研究，才能夠過(guò)關(guān)。正是通過(guò)不斷地給員工施加壓力、創(chuàng )造環(huán)境，王永慶培養了大量的人才。

　　王永慶認為：“經(jīng)營(yíng)理念是空的，只是理論而已。企業(yè)若不能培養人才，只談理念毫無(wú)用處，而理念首重工作品質(zhì)，這就仰賴(lài)優(yōu)秀的人才�！币虼�，他不僅善于培養人才，而且慷慨獎勵人才、敢于重用人才。王永慶私下發(fā)給干部的獎金稱(chēng)為“另一包”(因為是公開(kāi)獎金之外的獎金)�！傲硪话�”又分兩種：一種是臺塑內部通稱(chēng)的黑包;另一種是給特殊有功人員的杠上開(kāi)包。1986年黑包發(fā)放的情況是：課長(cháng)、專(zhuān)員級新臺幣10萬(wàn)-20萬(wàn);處長(cháng)高專(zhuān)級20萬(wàn)一30萬(wàn);經(jīng)理級100萬(wàn)。同時(shí)給予特殊有功人員200萬(wàn)-400萬(wàn)的杠上開(kāi)包。業(yè)績(jì)突出的經(jīng)理們每年薪水加紅利可達四五百萬(wàn)元，少的也有七八十萬(wàn)元。此外還設有成果獎金。對于一般職員，則采取“創(chuàng )造利潤，分享員工”的做法。員工們都知道自己的努力會(huì )有收獲的，這極大地激發(fā)了他們工作的積極性。

　　在王永慶的好搭檔趙廷箴離開(kāi)臺塑后，王永慶仿佛失去了左右手，一時(shí)間愁云滿(mǎn)臉。當時(shí)的臺灣社會(huì )名流向王永慶推薦丁瑞鉠，丁瑞鉠出生在臺灣鹿港的一個(gè)名門(mén)望族。在日本侵占臺灣時(shí)期，曾赴日本商科大學(xué)攻讀，成為臺北高商開(kāi)校以來(lái)第一位考取該校的學(xué)生。他畢業(yè)后，被臺灣煤礦業(yè)巨子顏國年相中，并將女兒顏梅許配給他。1958年，他被大同公司董事長(cháng)林延生聘為協(xié)理，進(jìn)入大同董事局，由此，丁瑞鉠春風(fēng)得意。

　　當王永慶聽(tīng)到丁瑞鉠的名字時(shí)，眼前一亮，求才之心頓起，立刻前去拜訪(fǎng)丁瑞鉠。然而，無(wú)論他提多優(yōu)厚的條件，都無(wú)法讓丁瑞鉠動(dòng)心。王永慶只好悻悻而回，找到了陳逢源求助。在陳逢源的點(diǎn)撥之下，王永慶更是來(lái)了勁頭，說(shuō)道：“我就不相信請不動(dòng)他，精誠所至，金石為開(kāi)�！庇谑窃俣惹叭ヒ�(jiàn)丁瑞鉠，這一次，他改變了策略，不提及金錢(qián)、待遇等問(wèn)題，而是和丁瑞鉠聊起了臺灣的工業(yè)前景，聊自己發(fā)展臺塑的計劃和設想，同時(shí)也表達出對人才的渴求之情。兩人高談闊論，不知不覺(jué)已經(jīng)天黑，王永慶告辭出來(lái)，心中已經(jīng)有了把握。數天之后，王永慶又拜訪(fǎng)了丁瑞鉠。還是談了半天與目的無(wú)關(guān)的事情，最后才轉到了希望丁瑞鉠能到臺塑幫忙的事情上來(lái)。丁瑞鉠搖頭說(shuō)：“我才疏學(xué)淺，現在年紀又大了，只能在庭院里養養花了，還能有什么作為呢?”王永慶誠懇地答道：“丁先生的學(xué)識我是很仰慕的，如果能得到丁先生的幫助，那是我之福，是臺塑之福啊�！倍∪疸Z搖頭笑道：“您也知道我這大半生都和煤炭打交道，塑膠我是一點(diǎn)都不懂，恐怕是成事不足啊�！蓖跤缿c答道：“丁先生此言差矣。想當年你以一商科學(xué)生投身到煤炭行業(yè)，后來(lái)又轉戰到家電行業(yè)，何嘗不是從零開(kāi)始的?況且，我請先生到臺塑不是當技術(shù)人員，而是當管理人員�！蓖跤缿c終于以誠意感動(dòng)了丁瑞鉠，他最終答應進(jìn)入臺塑。

　　丁瑞鉠的加入對于王永慶和臺塑來(lái)講是進(jìn)入了一個(gè)新里程。丁瑞鉠后來(lái)憑著(zhù)與“生產(chǎn)力中心”深厚的淵源，解決了令王永慶傷透腦筋的資金問(wèn)題。1957年前后，美國銀行界數次派員到臺灣洽談放貸事宜。由于是試探性的接洽，所以外界并不知曉。但信息靈通的“生產(chǎn)力中心”早已知道了。該中心董事長(cháng)金開(kāi)英出于好意，向丁瑞鉠透露了這一信息。丁瑞鉠馬上意識到這是一個(gè)獲取資金的極好機會(huì )，立刻前去與美方人士接洽，使臺塑關(guān)系企業(yè)開(kāi)創(chuàng )了臺灣民營(yíng)企業(yè)直接向美國銀行取得長(cháng)期低息貸款的先河，臺塑資金不足的狀況得到很好的解決。丁瑞鉠一走馬上任就解決了一系列的問(wèn)題，令王永慶對他青睞有加。1971年，王永慶考慮到丁老先生已是83歲高齡的老人，又舍不得他離開(kāi)臺塑，就安排他可以隨時(shí)來(lái)臺塑進(jìn)行指導，但不需要每天都來(lái)。王永慶能夠讓丁瑞鉠這位長(cháng)輩發(fā)揮所長(cháng)，足見(jiàn)他敢用人才的膽識和善用人才的不凡遠見(jiàn)。

　　王永慶，美國東部時(shí)間2008年10月15日早晨在美國病逝�？v觀(guān)他的人生軌跡，一條貫穿他一生的主線(xiàn)：勤勞——節儉——堅韌——追根究底——道德高尚——態(tài)度認真。這些品質(zhì)融入了他的經(jīng)營(yíng)理念中、貫穿于創(chuàng )業(yè)和發(fā)展的每個(gè)階段，使他從一個(gè)鄉村少年成為享譽(yù)世界的“經(jīng)營(yíng)之神”。