人力資源專(zhuān)員工作總結最新
總結是事后對某一時(shí)期、某一項目或某些工作進(jìn)行回顧和分析，從而做出帶有規律性的結論，它能使我們及時(shí)找出錯誤并改正，因此十分有必須要寫(xiě)一份總結哦。那么如何把總結寫(xiě)出新花樣呢？下面是小編為大家整理的人力資源專(zhuān)員工作總結最新，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
人力資源專(zhuān)員工作總結最新1
人有時(shí)候是喜歡自我總結的，特別是在特定的時(shí)間或日子。20xx年，是我人力資源管理職業(yè)生涯的第10個(gè)年頭。結合過(guò)往學(xué)習和實(shí)踐，談?wù)剬θ肆Y源管理的體會(huì )，與大家分享一下對提升人力資源工作價(jià)值的認識，拋磚引玉、互促成長(cháng)。
一、人力資源管理在中國企業(yè)的演進(jìn)
自彼得。德魯克提出“人力資源”概念以來(lái)，理論研究人員和企業(yè)管理者不斷對人力資源管理體系完善和實(shí)踐，特別是大工業(yè)生產(chǎn)體系下，當泰勒式科學(xué)管理、組織管理理論、雙因素激勵理論等遇上馬克思按勞分配思想，化學(xué)融合下誕生了目前在國內較為主流的亦是傳統的人力資源管理體系。
作為個(gè)體，我是幸運的。7年人力資源管理專(zhuān)業(yè)學(xué)習、3年管理咨詢(xún)、10年企業(yè)實(shí)踐，正好處于中國經(jīng)濟高速增長(cháng)到轉型升級進(jìn)入新常態(tài)的10多年，也是中國企業(yè)全面融入世界經(jīng)濟體系，大量的國外先進(jìn)管理理念、方法、工具引入中國的10多年。新經(jīng)濟、新商業(yè)模式、新技術(shù)不斷涌現，國內人力資源管理體系也與之相適應的發(fā)生著(zhù)變化、轉型、升級，總體上，這10多年大致可以劃分為三個(gè)階段：
1、勞動(dòng)人事管理向人力資源管理的轉型階段
專(zhuān)業(yè)人才供給方面。剛跨入21世紀，人力資源管理概念是較為“陌生”的，開(kāi)設人力資源管理專(zhuān)業(yè)的高校并不多，專(zhuān)業(yè)人才需求緊俏、供給不足，母校與人大、首經(jīng)貿、北京物資學(xué)院是國內較早開(kāi)設該專(zhuān)業(yè)的四所高校。原本打算報考地質(zhì)勘探、考古專(zhuān)業(yè)，在親戚、導師推薦下，報考了人力資源管理專(zhuān)業(yè)，所在班級主動(dòng)報考的僅2人，其他均為調劑。
專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)交流方面�！督芸隧f爾奇自轉》暢銷(xiāo)，六西格瑪精益化生產(chǎn)管理得到廣泛關(guān)注與研究，KPI關(guān)鍵績(jì)效指標量化工具也日益被一些專(zhuān)家推崇。10多年前，職業(yè)講座、培訓、亦或是書(shū)店，流程優(yōu)化與變革、精益化管理、KPI等相關(guān)課程、書(shū)籍品類(lèi)之多，就像如今的互聯(lián)網(wǎng)+、大數據、區塊鏈。
企業(yè)管理實(shí)務(wù)方面。大部分企業(yè)設置勞動(dòng)人事科，名稱(chēng)即使改為人力資源部的一些企業(yè)實(shí)質(zhì)上職能仍為勞動(dòng)人事管理。把勞動(dòng)者視作勞動(dòng)力的特點(diǎn)在于，勞動(dòng)力分體力勞動(dòng)和腦力勞動(dòng)，所以國家、企業(yè)一般將勞動(dòng)者劃分為工人和干部?jì)纱笊矸萑后w，工人視作勞動(dòng)管理、干部視作人事管理。一般來(lái)講，勞動(dòng)人事管理是計劃經(jīng)濟階段的產(chǎn)物，講求的是計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制，注重的是行政事務(wù)管理，與企業(yè)戰略聯(lián)系不緊密。勞動(dòng)人事管理和人力資源管理的共性在于“人”是企業(yè)的成本，視為“人耗”，關(guān)注于如何有效管理、降低成本，提高勞動(dòng)投入產(chǎn)出效率。
2、人力資源管理全面推廣與應用階段
專(zhuān)業(yè)人才供給方面。進(jìn)入研究生，赴多家企業(yè)開(kāi)展管理咨詢(xún)時(shí)期，人力資源專(zhuān)業(yè)如雨后春筍在各大高校遍地開(kāi)花，廣泛設置，專(zhuān)業(yè)人才供給量呈井噴式增長(cháng)，但受制于專(zhuān)業(yè)規劃、課程設計和教師專(zhuān)業(yè)度，供給質(zhì)量良莠不齊。得益于人力資源專(zhuān)業(yè)較好的就業(yè)率，一些高校沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的論證考量，甚至不知設置哪些課程，倉促設置專(zhuān)業(yè)，招聘老牌專(zhuān)業(yè)高校畢業(yè)生，教授新生。
專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)交流方面。這一時(shí)期，兩大技術(shù)流派較為流行，一是基于“事”的管理，以任務(wù)達成為主線(xiàn)，因事設崗、以崗定級、按崗定標、以標擇人、人事相宜、憑績(jì)取酬。一是基于“人”的管理，以勝任力為主線(xiàn)，選、育、用、留、裁。隨著(zhù)企業(yè)實(shí)踐向縱深拓展，在制度的剛性與人的柔性方面，兩大技術(shù)流派逐步融合、相得益彰。
企業(yè)管理實(shí)務(wù)方面。一方面，大部分企業(yè)開(kāi)始注重人力資源專(zhuān)業(yè)管理在激發(fā)員工活力、提升企業(yè)管理效能的作用，設置人力資源部門(mén)，配備相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員，一些大型集團型企業(yè)按照專(zhuān)業(yè)劃分設置了多個(gè)業(yè)務(wù)團隊，也開(kāi)始注重員工職業(yè)能力投入與培養，成立企業(yè)大學(xué)；勞動(dòng)人事科具有時(shí)代屬性的稱(chēng)謂與設置悄然退出歷史舞臺。另一方面，這一時(shí)期國內管理實(shí)務(wù)往往會(huì )滯后于前沿理論，在房地產(chǎn)尚未成為財政支柱，實(shí)體制造業(yè)發(fā)展迅速時(shí)代背景下，大部分企業(yè)均希望在流程優(yōu)化、架構重設、指標量化取得突破，贏(yíng)得競爭優(yōu)勢，也出現了矯枉過(guò)正的現象，有的企業(yè)對原有流程全盤(pán)，有的企業(yè)恨不得所有任務(wù)均可量化，量化指標多達100多個(gè)。當然這些企業(yè)的前沿實(shí)踐和探索，促進(jìn)了西方管理方法在中國企業(yè)的落地、發(fā)展。
3、人力資源管理向人力資本管理轉型階段。
跨入職場(chǎng)的10年，也是中國經(jīng)濟經(jīng)歷08年全球金融危機，進(jìn)入轉型發(fā)展的時(shí)期，一方面宏觀(guān)經(jīng)濟結構性調整、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟方興未艾，實(shí)體制造業(yè)發(fā)展放緩；另一方面新模式、新業(yè)態(tài)下的平臺型組織、柔性組織對常規的直線(xiàn)職能架構提出了挑戰�；ヂ�(lián)網(wǎng)的即時(shí)交互與無(wú)邊界特點(diǎn)，極大地促進(jìn)了國外前沿理論、技術(shù)、方法的引入，傳統的人力資源管理也逐步開(kāi)始質(zhì)的轉型。
專(zhuān)業(yè)人才供給方面。大部分高校專(zhuān)業(yè)課程設置、學(xué)生能力培養機制與國內人力資源管理處于轉型期相比，略顯滯后。企業(yè)人力資源專(zhuān)業(yè)人才增量需求逐步穩定，也更愿意招募有從業(yè)經(jīng)驗人員，專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生由香餑餑、緊俏趨向飽和、過(guò)剩。
專(zhuān)業(yè)學(xué)術(shù)交流方面�！百|(zhì)”的轉型體現在兩大方面，一是人力資源向人力資本轉型。兩者根本區別在于，人力資源是企業(yè)擁有資源所付出的成本，為負債，屬于被動(dòng)式管理，聚焦于如何降低人工成本、如何激發(fā)員工隊伍活力，人力資本是企業(yè)財務(wù)報表中的“所有者權益”，屬于主動(dòng)式管理，聚焦于如何共同發(fā)展、共享利益。二是人力資源職能管理向業(yè)務(wù)合作伙伴轉型(HRBP)。不僅著(zhù)力于人工成本控制、用工水平提高、勞動(dòng)效率提升等職能管理，還聚焦于戰略合作、企業(yè)變革推動(dòng)、業(yè)務(wù)與員工支持。
企業(yè)管理實(shí)務(wù)方面。大部分傳統業(yè)務(wù)企業(yè)深耕于人力資源職能管理，強化降本增效。一些新業(yè)態(tài)企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)、IT公司大力推動(dòng)人力資源管理轉型。在人力資本方面，如華為、阿里巴巴，以及三只松鼠等創(chuàng )業(yè)型公司，全體員工或核心團隊參與到股權期權、虛擬分紅等企業(yè)利潤分享計劃中。在人力資源管理方面，突破原有的直線(xiàn)職能部門(mén)設置，構建COE（人力資源專(zhuān)家中心）、SSC（共享服務(wù)中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴）三大支柱中心，更加主動(dòng)對接企業(yè)戰略、支撐組織變革、服務(wù)直線(xiàn)經(jīng)理和員工，促進(jìn)企業(yè)目標達成。此外，企業(yè)組織架構也在不斷創(chuàng )新，共享組織、自組織等柔性組織不斷涌現，以海爾為代表的基于單的“人單合一”小微組織模式是其中代表。
二、人力資源管理的初心和使命
人力資源管理工作是全局性、長(cháng)期性、基礎性“三性”合一的。理論在不斷演化，組織模式、技術(shù)條件與人的素質(zhì)能力也在不斷發(fā)展，如何保持人力資源管理制度機制與企業(yè)發(fā)展的適應性，就要始終秉持初心和使命。結合人力資源管理在企業(yè)價(jià)值鏈中扮演的角色定位，人力資源管理的初心和使命可以概括為兩個(gè)服務(wù)：服務(wù)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造、服務(wù)于員工價(jià)值實(shí)現。在整合組織、制定規劃、優(yōu)化人力資源策略等各項工作時(shí)，均要以?xún)蓚�(gè)服務(wù)為準繩，開(kāi)展診斷、分析、優(yōu)化工作。
三、提升人力資源管理價(jià)值面臨的挑戰
在追求創(chuàng )新與突破的背景下，“變”成為了企業(yè)管理的主題。初心和使命講起來(lái)容易，但執行起來(lái)困難重重，不管是深化傳統人力資源管理，亦或是積極尋求人力資源管理轉型，許多企業(yè)的人力資源管理效能發(fā)揮不足，總的來(lái)看，主要有以下幾點(diǎn)：
1、過(guò)于強化職能管理。人力資源部門(mén)仍是直線(xiàn)職能制下的一個(gè)“僚”部門(mén)，關(guān)注的是本專(zhuān)業(yè)的職能管理以及縱向的專(zhuān)業(yè)管理，與企業(yè)戰略的緊密程度、業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)同力度不足。過(guò)于強化專(zhuān)業(yè)職能管理，政策制定、組織模式優(yōu)化、選人用人、激勵策略的前瞻性和預見(jiàn)性不夠；單線(xiàn)條交互關(guān)系，業(yè)務(wù)部門(mén)、利潤中心有效需求難以真實(shí)反饋至人力資源部門(mén)，最終影響了整體效率和管理效能。
專(zhuān)業(yè)能力不足。一些HR部門(mén)雖接受了新技術(shù)、新工具、新方法的培訓和輔導，但是在實(shí)踐中陷入工具論、方法論，一方面沒(méi)有真正理解工具方法的本質(zhì)和適用條件，另一方面一味地模仿標桿企業(yè)做法而沒(méi)有考慮到企業(yè)的實(shí)際情況。比如一些企業(yè)在人力資源管理轉型中，雖構建了三大支柱，但徒有其形，BP所從事的工作本質(zhì)上還是綜合人事管理，又比如最近OKR工作法較熱，很多企業(yè)又開(kāi)始像10年前流程變革流行時(shí)一樣，生搬硬套，為用而用。管理注重實(shí)效，工具注重簡(jiǎn)約、易行、易操作，人力資源管理也是如此，并不是每一次轉型，均比前者更加“優(yōu)越”，而是要結合企業(yè)實(shí)際，量身定制，只有適用，方為。
3、企業(yè)高管重視度不夠。主要體現在兩個(gè)方面，一是對人力資源開(kāi)發(fā)，一些企業(yè)把人才培養發(fā)展作為企業(yè)“墻上”文化，但在制度制定與執行、選人用人方面，并沒(méi)有針對性的重視和使用人才之道。二是對人力資源部門(mén)，一些企業(yè)高管認為人力資源部門(mén)只要做好選育用留裁，而不是幫助組織達成目標。
4、直線(xiàn)經(jīng)理HR職責不明確。直線(xiàn)經(jīng)理人承擔人力資源管理角色定位模糊或職責不清以及人力資源部門(mén)注重職能管理，產(chǎn)生的典型問(wèn)題是，企業(yè)涉及到“人”的問(wèn)題，就是人力資源部門(mén)的問(wèn)題（比如招人是人力資源部門(mén)的事，我只管用，用的不好，由人力資源部門(mén)負責處理；又比如考核不按時(shí)跟進(jìn)，結果輪流坐莊，只要完成人力資源部門(mén)任務(wù)即可，激勵是人力資源部門(mén)的事），遇到突發(fā)問(wèn)題，往往又會(huì )歸結到“人”的身上，人力資源部門(mén)成了背鍋俠。
四、提升人力資源管理價(jià)值的核心途徑
人力資源管理是一把手工程，也是直線(xiàn)經(jīng)理的必備職責之一。所以，人力資源管理效能提升或者轉型升級，就是要圍繞兩個(gè)服務(wù)的初心和使命，讓高管、直線(xiàn)經(jīng)理成為HR高手，讓人力資源從業(yè)者成為HR專(zhuān)家，并在以下幾個(gè)方面，協(xié)同發(fā)力，共同推動(dòng)人力資源管理效能提升并實(shí)現其價(jià)值。
1、文化融合。將企業(yè)“墻”文化與組織“軟”文化有效對接。比如企業(yè)講求創(chuàng )新文化，那么在優(yōu)化組織架構時(shí)，應弱化職責剛性邊界，在政策制定時(shí)，應有一定的容錯率，并且有財務(wù)支持；比如樹(shù)立重視人才文化，那么應突破學(xué)歷、年齡、工齡等限制，有不拘一格選用人才的機制；比如追求奉獻文化，就要有相應的激勵引導措施。制度導向、管理方式與文化塑造不相符，企業(yè)文化只會(huì )變得更加形而上學(xué)、玄之又玄，難以對企業(yè)團隊群體意識、行為規范進(jìn)行有效滲透，影響推動(dòng)企業(yè)核心競爭力的提高。
2、戰略支撐。人力資源管理從幕后走向臺前，由被動(dòng)式轉向主動(dòng)式。一是緊跟企業(yè)發(fā)展戰略，圍繞組織力、領(lǐng)導力、執行力，開(kāi)展組織管理效能診斷，制定改進(jìn)措施，使人力資源策略與業(yè)務(wù)戰略保持一致，增強策略的預見(jiàn)性、超前性。二是積極參與企業(yè)管理轉型和發(fā)展變革，基于目標，明確變革的組織模式、途徑、方法。另一方面，工作范圍拓展至企業(yè)整體價(jià)值鏈價(jià)值創(chuàng )造，圍繞產(chǎn)品上下游，建立利益目標一致的客戶(hù)價(jià)值鏈體系，讓供應商或者分銷(xiāo)商成為公司經(jīng)濟價(jià)值的評估人、分配者。如步步高集團建立了代理商與公司利潤分享計劃，構建了利益共同體，強大的分銷(xiāo)渠道，助力OPPO、VIVO手機在較短時(shí)間內取得了令人矚目的市場(chǎng)表現。
3、專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注。人力資源從業(yè)者由事務(wù)型轉向專(zhuān)業(yè)型，人力資源部門(mén)從成本屬性向價(jià)值屬性轉變。企業(yè)的核心要義是盈利，不管如何“講故事”，但最終衡量一個(gè)企業(yè)成功與否的關(guān)鍵還是盈利能力。利潤的提升是營(yíng)收增長(cháng)和成本控制的有機組合。要圍繞營(yíng)收增長(cháng)（企業(yè)核心技術(shù)、市場(chǎng)開(kāi)拓、客戶(hù)關(guān)系管理、收購整合等）、成本控制（流程再造、架構重組、減員等）兩個(gè)主維度，提供系統的、一攬子的專(zhuān)業(yè)解決方案。另一方面，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈上下游或同業(yè)企業(yè)，開(kāi)展管理咨詢(xún)和專(zhuān)業(yè)幫助，進(jìn)行有償管理輸出，實(shí)現共贏(yíng)。
4、合作協(xié)同。人力資源管理由職能型轉向平臺型，賦予直線(xiàn)經(jīng)理在組織優(yōu)化、人員使用、團隊績(jì)效等人力資源管理角色與職責的同時(shí)，強化對直線(xiàn)經(jīng)理HR管理能力的輔導，讓成為HR高手的直線(xiàn)經(jīng)理為企業(yè)創(chuàng )造更多的價(jià)值。而由職能型轉向平臺型，意味著(zhù)人力資源從業(yè)者需要放棄職能部門(mén)定位賦予的管理權力，融入到業(yè)務(wù)單元或利潤中心中，這也成為了企業(yè)提升人力資源管理價(jià)值的成功與否的關(guān)鍵因素之一。
5、員工支持。人力資源管理由管理型轉向服務(wù)型。我們經(jīng)常講企業(yè)贏(yíng)得客戶(hù)就意味著(zhù)能夠贏(yíng)得未來(lái)，人力資源管理也是如此。人力資源管理的服務(wù)客戶(hù)主要包括三個(gè)方面：外部產(chǎn)業(yè)上下游、內部直線(xiàn)經(jīng)理以及企業(yè)員工。增強服務(wù)能力與質(zhì)量的核心是建立“一口對外、內轉外不轉”的客戶(hù)服務(wù)流程，可以構建實(shí)體的共享服務(wù)中心，也可以采取虛擬組織，依托統一的電話(huà)熱線(xiàn)或微信、QQ等即時(shí)交流軟件，為員工在勞動(dòng)關(guān)系、制度政策、薪酬激勵等方面提供咨詢(xún)輔導，采取EAP等手段為員工提供個(gè)性化的人文幫助，同時(shí)加強員工咨詢(xún)信息分析研究，針對性地優(yōu)化、調整人力資源管理策略，最終促進(jìn)員工個(gè)體價(jià)值的實(shí)現。
人力資源專(zhuān)員工作總結最新2
很多人都指出，在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)必須通過(guò)制定并實(shí)施戰略規劃來(lái)謀求生存并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。戰略是一個(gè)過(guò)程，它的有效實(shí)施離不開(kāi)戰略高度的人力資源管理。
隨著(zhù)人力資源專(zhuān)業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關(guān)�？v觀(guān)全球，在未來(lái)的發(fā)展中，競爭的全球化挑戰、滿(mǎn)足利益相關(guān)群體的需要以及高績(jì)效工作系統的挑戰這三大方面的競爭挑戰將會(huì )提高人力資源管理的實(shí)踐性，人力資源職能沿事務(wù)中心XX卓越績(jì)效中心XX公司業(yè)務(wù)伙伴逐步轉化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰略伙伴、職能專(zhuān)家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。
在整個(gè)企業(yè)戰略的形成過(guò)程中，人力資源專(zhuān)家開(kāi)始參與戰略的制定與實(shí)施，人力資源職能與戰略規劃職能不再是單純的`行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更確切的說(shuō)，人力資源職能在戰略的形成與戰略的執行兩方面都得到了體現。
在戰略的形成階段，戰略規劃的群體需要通過(guò)確定企業(yè)的使用和目標，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境的機會(huì )和威脅以及企業(yè)內部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的戰略，人力資源對戰略形成的影響主要是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現。人力資源對戰略形成的影響要么是通過(guò)對戰略選擇的限制來(lái)實(shí)現，要么是迫使高層管理者們去考慮企業(yè)應當怎樣以及以何種代價(jià)去獲取或者開(kāi)發(fā)成功地實(shí)現某種戰略所必須的人力資源。
我們知道，戰略執行成功的與否主要取決于五個(gè)重要的變量：組織結構、工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統、信息及信息系統的類(lèi)型�？梢钥闯�，變量中工作任務(wù)設計、人員甄選、培訓與開(kāi)發(fā)、報酬系統都是人力資源的重要職能。也就是說(shuō)，要想成功的實(shí)現企業(yè)戰略目標，人力資源在戰略的執行中一方面要確保戰略規劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起控制系統，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動(dòng)企業(yè)戰略規劃中所確定的目標的實(shí)現，即通過(guò)資源管理的實(shí)踐來(lái)完成。
作為人力資源工作人員，要想成為企業(yè)真正的戰略伙伴，必須作到以下幾點(diǎn)：一是具備了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)，知道企業(yè)財務(wù)能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產(chǎn)生的貨幣影響的經(jīng)營(yíng)能力；二是具備人力資源管理實(shí)踐的專(zhuān)業(yè)和技術(shù)能力，如績(jì)效管理、薪酬管理、人員開(kāi)發(fā)與培訓等；三是具備診斷問(wèn)題，實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結果評判等方面高超的變革過(guò)程管理更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業(yè)價(jià)值。
為了理解人力資源與戰略結合的意義，戰略性人力資源工具以及麥肯錫的7s模型可能會(huì )給我們提供一定的幫助。
人力資源專(zhuān)員工作總結最新3
7月17日-18日，于社會(huì )主義學(xué)院參加了我所舉辦的人力資源管理培訓。席間講課老師對人力資源管理體系進(jìn)行了詳盡細致的介紹，并結合講解的內容，通過(guò)剖析針對性的案例，有效的提高了我對人力資源管理方面的認識�，F將本次學(xué)習的心得體會(huì )小結如下：
1、經(jīng)過(guò)本次培訓，我深刻認識到了科學(xué)運用人力資源管理方法的重要性。
在日常工作中，以積極的態(tài)度，有效運用人力資源管理的smart法則，合理安排工作，通過(guò)使用工作日志、工作看板等管理手段，積極完成工作；及時(shí)跟蹤項目進(jìn)度，以科學(xué)發(fā)展的態(tài)度，通過(guò)過(guò)程控制、持續改進(jìn)等方法，逐步實(shí)現人力資源管理的合理化，圓滿(mǎn)的完成工作任務(wù)。
2、經(jīng)過(guò)本次培訓，我深刻認識到了提高客戶(hù)滿(mǎn)意度的重要性。
作為計劃員，在采購工作中應充分發(fā)揮紐帶作用，縱向上密切聯(lián)系采購申請部門(mén)、計劃管理部門(mén)、部門(mén)領(lǐng)導、招標辦、采購員、倉儲員，對采購環(huán)節中的相關(guān)問(wèn)題及時(shí)溝通、及時(shí)解決；橫向上及時(shí)同其他計劃員溝通采購信息，規范采購行為，充分合作。通過(guò)自我總結、自我反省等方式，努力提高內、外部客戶(hù)的滿(mǎn)意度，營(yíng)造良好的工作氛圍。
3、經(jīng)過(guò)本次培訓，我深刻認識到了合理化建議的重要性。
在日常工作中，對發(fā)現的具體問(wèn)題，具體分析，并提出合適的解決方案。
及時(shí)實(shí)施解決方案，并著(zhù)力迅速解決問(wèn)題，減少工作中出現的無(wú)效動(dòng)作，提高工作效率，提高工作積極性，充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，并完善工作流程，以更快、更好、更優(yōu)的完成本職工作。
本次的人力資源管理培訓，我學(xué)習到了人力資源管理方面的諸多知識，豐富了自身素養。在今后的工作中，我將不斷學(xué)習，不斷實(shí)踐，在行動(dòng)中思考，在思考中行動(dòng)，運用學(xué)習到的理論知識，努力實(shí)現工作的合理化、精細化、科學(xué)化。
人力資源專(zhuān)員工作總結最新4
如果說(shuō)企業(yè)成功的三個(gè)主要因素是長(cháng)遠策略、組織結構和企業(yè)文化，那么心靈、情感等問(wèn)題顯然屬于企業(yè)文化范疇。社會(huì )文化決定社會(huì )成員的心理狀態(tài)；家庭成員的心理反映其家庭文化教育背景；企業(yè)文化便從其對待社會(huì )、客戶(hù)和員工的態(tài)度以及其產(chǎn)品服務(wù)中得以體現。領(lǐng)導藝術(shù)是情感的產(chǎn)物而不是智力的產(chǎn)物。
用腦容易，用心難
伴隨工業(yè)革命的發(fā)展，對生產(chǎn)力主體--人的要求也不斷變化：初期首先是對人的"手"的要求，依賴(lài)手去制造大量的產(chǎn)品，謀取利潤，所謂"人多力量大"。其次是對人"腦"的要求，科技發(fā)明、高科技含量產(chǎn)品是企業(yè)制勝的法寶，科學(xué)技術(shù)似杠桿動(dòng)力中的支點(diǎn)，是"第一生產(chǎn)力"；現在則處于科技的高度發(fā)展但尚無(wú)質(zhì)的突破之前，企業(yè)在相同、相近的技術(shù)平臺上競爭，對人的"心"有更高的要求，如果一個(gè)新的科技產(chǎn)品、一個(gè)"點(diǎn)子"曾經(jīng)能一時(shí)地救活或繁榮一個(gè)企業(yè)，那么市場(chǎng)經(jīng)濟條件下企業(yè)如何去贏(yíng)得客戶(hù)和員工的"心"更是成敗的關(guān)鍵。"科技"加"心靈"方能使企業(yè)具有長(cháng)久生命力。人心難測，不可替代，但又是兵家必爭之地。
越來(lái)越多的企業(yè)意識到"心"的重要性。在宣揚其企業(yè)文化的語(yǔ)句中加入了更多對人性親情的重視（如科技以人為本、優(yōu)質(zhì)生活保證等）。在其產(chǎn)品設計和經(jīng)營(yíng)理念中也體現得更加明顯：相機變"傻"；手機具備了"一指通話(huà)"、"語(yǔ)音尋址"等功能，給用戶(hù)意外方便和驚喜。企業(yè)由"品牌"戰略向"文化"戰略發(fā)展，廣告中"質(zhì)量第一"、"銷(xiāo)量第一"等用語(yǔ)正被諸如"海爾中國造"、"科技以人為本"等更具文化色彩的用語(yǔ)所替代。漢高公司于1998年將新的企業(yè)形象定為"科技+心靈"。
"科技+心靈"聽(tīng)起來(lái)很美，二者的平衡更是關(guān)鍵�？萍嫉娜招略庐�，使企業(yè)在科研開(kāi)發(fā)上不敢怠慢，投放大量人力物力。"企業(yè)文化"這一軟性指標的工作，經(jīng)常放于其次，似房屋中的"名人畫(huà)"，只是顯示其"文化"而已。所以日常生活中不難發(fā)現，經(jīng)常是重"腦"輕"心"的現象：比如城市垃圾問(wèn)題，將垃圾分類(lèi)再利用科技進(jìn)步（用腦）的結果，但不同的垃圾桶上標注"有機"、"無(wú)機"的樣使垃圾投放者不知何從便是用"心"的不足，或"八股"遺風(fēng)。再如公共標識問(wèn)題，在有先進(jìn)技術(shù)裝備、環(huán)境優(yōu)雅的衛生間的門(mén)上僅用漢或拼標注"男、女"也是狹隘的地域心理的體現。對公共設施，我們通常是用腦去評估它的科技，而用心去體會(huì )科技與自己的距離及能給自己帶來(lái)的方便。我們設計建筑跨世紀的宏偉工程時(shí)，在運用現代高科技的同時(shí)，更應當考慮到"百姓方便"之最。愿更多的工程能象（北京）首都機場(chǎng)新的航客站一樣，以"親切宜人"為設計思想，以先進(jìn)、安全和方便顧客為經(jīng)營(yíng)理念。少一些僅僅考慮外表的"標識性"建筑或不顧質(zhì)量（科技）的"獻禮工程"。
我們在竭力用腦開(kāi)發(fā)設計高科技產(chǎn)品的同時(shí)，多多運用我們的"心靈"吧。"產(chǎn)品代表我的心"！
自目可剜，佛心難得
你怎樣對待員工，員工便怎樣對待客戶(hù)。贏(yíng)得員工的心與贏(yíng)得客戶(hù)的心同樣重要，也是企業(yè)共同面臨的問(wèn)題。在討論員工對待企業(yè)的問(wèn)題前，首先應考慮企業(yè)怎樣對待員工的問(wèn)題。有一則故事講：蘇東坡善辯但不敵經(jīng)常與其辯論的道僧。某日，蘇問(wèn)：你看我象何？僧答：象佛。僧問(wèn)：你看我象何？蘇答：象牛屎。蘇竊喜并轉告蘇小妹。小妹曰：僧心中有佛，看物均為佛。你心中有何？
回到企業(yè)如何對待員工的問(wèn)題上，可依員工在企業(yè)"心"中為何而（比較極端的）分類(lèi)：一種是將員工當作"手"、"干活的工具"。這種"作坊"式的企業(yè)對待員工的方法是"管、卡、壓"，有時(shí)甚至置國家法律而不顧，存在對員工實(shí)施體罰、污辱人格的現象。屬"原始沒(méi)落"的企業(yè)文化。
第二是將員工作為"腦"、"高智商工具"。特征之一是企業(yè)的系統和制度非常完善。特征之二是在招聘中的"精英策略"，和注重技能培訓，希望將員工"武裝到牙齒"，成為大機器的一部分。系統的各個(gè)部件是可替換的，而部件對系統會(huì )產(chǎn)生依賴(lài)感，缺乏適應性。屬于"溫室文化"。
第三種是將員工作為"人"--具有個(gè)性情感的人。在招聘、培訓中注重技能的同時(shí)更加重視"心靈"的要求和培育。特征之一是對人的依賴(lài)。特征之二是系統政策的多變。姑且稱(chēng)之"悟空文化"。
大自然中極端的"暴曬"和"暴雨"都有可能導致災難。我們在對待員工時(shí)也不能極端，而是平衡--理性制度管理之"東方紅"與感性原則教育之"西邊雨"的平衡。企業(yè)與員工的關(guān)系類(lèi)似夫妻關(guān)系。所有的妻子都希望夫君不斷發(fā)展，事業(yè)成功。但又擔心他成功后變心，"變壞"，成為"陳世美"。國外有句諺語(yǔ)："女人用外表吸引男人，用美食拴住丈夫"。如果企業(yè)的名聲、工資獎金和培訓等是企業(yè)的外表，那么企業(yè)文化便是妻子手中的一道菜。
企業(yè)在對待員工的培訓問(wèn)題上，有時(shí)也象我們一些父母教育子女一樣，注重"才"--知識技能的培訓、培養和投資，而忽略對"德"--性格品性的教育。因此面臨的困惑也極為相似：老板說(shuō)"培訓越多，跳槽越快"，抱怨員工對企業(yè)沒(méi)有忠誠感；家長(cháng)說(shuō)："現在的孩子不知道心痛父母；缺乏同情心……"。如果我們僅僅擔心自己的員工、孩子因知識技能落伍而無(wú)法適應市場(chǎng)激烈的競爭，便要有面對高智商低情商"新類(lèi)族"的勇氣和心理承受能力。
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