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現場(chǎng)成本管理制度
在日常生活和工作中，接觸到制度的地方越來(lái)越多，制度一經(jīng)制定頒布，就對某一崗位上的或從事某一項工作的人員有約束作用，是他們行動(dòng)的準則和依據。那么你真正懂得怎么制定制度嗎？以下是小編整理的現場(chǎng)成本管理制度，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
現場(chǎng)成本管理制度1
第一章 總則
第一條 目的：通過(guò)建立有效的目標成本管理體系、責任成本控制體系和動(dòng)態(tài)成本管理體系，規范集團的成本管理工作。
第二條 術(shù)語(yǔ)與解釋
�。ㄒ唬┘瘓F：除非特別指出，本制度中集團指河南偉業(yè)建設投資集團有限公司；
�。ǘ┘瘓F總部：指包括集團各職能部門(mén)在內的行政管理范圍；
�。ㄈ┏鞘泄荆杭瘓F下轄的各城市公司；
第二章 適用范圍
第三條 適用于偉業(yè)集團所有開(kāi)發(fā)項目的成本管理工作（合作開(kāi)發(fā)項目可參考執行）。
第三章 管理程序
第四條 項目可研階段
�。ㄒ唬└鶕鞘泄净騼渲行奶峁┑耐恋匦畔�、市場(chǎng)調研報告，由營(yíng)銷(xiāo)中心確定擬（或已）取得地塊的項目定位及產(chǎn)品建議書(shū)；且通過(guò)評審、審批。
�。ǘ└鶕I(yíng)銷(xiāo)中心確定的項目定位及產(chǎn)品建議書(shū)，集團項目管理中心總工辦負責完成概念方案設計【含產(chǎn)品系列、檔次（建筑、景觀(guān)）】并提供《項目經(jīng)濟技術(shù)指標（可研）》、產(chǎn)品建標（或參考對象），集團儲備中心或城市公司工程部負責提供周邊市政配套及報批報建費用情況、提供可供參考的周邊地塊地勘、文勘信息及目標宗地現場(chǎng)情況資料，成本部負責提供主要材料價(jià)格及當地建安造價(jià)信息等；
�。ㄈ└鶕椖慷ㄎ�、《項目經(jīng)濟技術(shù)指標（可研）》、周邊市政配套、當地各種費用情況及產(chǎn)品建標（或參考對象）及建安造價(jià)信息等，成本部負責組織城市公司相關(guān)部門(mén)按照集團統一指導模板的要求，在10個(gè)工作日內完成項目目標成本（可研版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營(yíng)銷(xiāo)部負責營(yíng)銷(xiāo)費用分項的編制，財務(wù)部負責管理費用、開(kāi)發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；項目目標成本（可研版）各分項編制完成后，成本部負責完成《項目目標成本（可研版）》的整理、匯總，并提報集團進(jìn)行審核；
�。ㄋ模╉椖抗芾碇行某杀静扛鶕瘓F領(lǐng)導的審核意見(jiàn)，組織集團相關(guān)部門(mén)對《項目目標成本（可研版）》進(jìn)行修訂；
�。ㄎ澹┬抻喓蟮摹俄椖磕繕顺杀荆ǹ裳邪妫�，作為項目投資論證資料的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織評審，集團總裁審批；若不能滿(mǎn)足拿地要求，由集團總裁給定一個(gè)成本限值，有關(guān)各方按此限值去重新規劃和測算。
�。┤舫晒Λ@取目標宗地，《項目目標成本（可研版）》將作為項目后續階段目標成本設定的基本依據；否則由集團項目管理中心成本部存檔。
�。ㄆ撸└鶕䦟徟蟮摹俄椖磕繕顺杀荆ǹ裳邪妫�，城市公司總經(jīng)理負責組織項目團隊成員一起研討，最后成本部負責根據統一的模版要求，完成《方案設計階段成本控制指導書(shū)》，集團總裁簽發(fā)執行。
�。ò耍└鶕斗桨冈O計階段成本控制指導書(shū)》，集團項目管理中心成本部負責完成《方案設計任務(wù)書(shū)成本控制附件》，作為《方案設計任務(wù)書(shū)》的附件。
第五條 方案設計階段
�。ㄒ唬┓桨冈O計完成后15個(gè)工作日內，由城市公司總經(jīng)理組織，集團項目管理中心總工辦完成《項目技術(shù)經(jīng)濟指標（方案版）》和《項目產(chǎn)品配置標準（方案版）》，并經(jīng)城市公司總經(jīng)理及集團相關(guān)業(yè)務(wù)中心審核后，報總裁批準；根據集團確認的《項目技術(shù)經(jīng)濟指標（方案版）》、項目產(chǎn)品配置標準（方案版）》和《項目目標成本（可研版）》，集團財務(wù)管理中心負責完成項目目標成本（方案版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營(yíng)銷(xiāo)部負責營(yíng)銷(xiāo)費用分項的編制，財務(wù)部負責管理費用、開(kāi)發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；
�。ǘ└鶕䦟徍艘庖�(jiàn)修訂后的《項目目標成本（方案版）》由城市公司總經(jīng)理審核后，作為《項目開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)》論證文件的一部分，和其他資料一起由城市公司提交集團組織聽(tīng)證，集團總裁審批；若項目目標成本（方案版）超可研版，須報集團總裁審批。
�。ㄈ└鶕䦟徟蟮摹俄椖磕繕顺杀荆ǚ桨赴妫�，集團項目管理中心總工辦對方案設計階段所做的成本控制工作進(jìn)行總結，形成《方案設計階段成本執行報告》，報集團總裁審批。
第六條 施工圖設計階段
�。ㄒ唬┰谑┕D設計開(kāi)始前10日內，根據審批后的《項目目標成本（方案版）》，由城市公司總經(jīng)理負責組織召集項目團隊成員、協(xié)調集團項目管理中心開(kāi)會(huì )討論施工圖設計階段的成本限額、設計要求及成本控制的初步建議，最后由成本部負責根據統一的模版要求，形成《施工圖設計階段成本控制指導書(shū)》，經(jīng)城市公司總經(jīng)理審核、集團總裁審批后，作為施工圖設計階段成本控制的依據，由集團項目管理中心具體實(shí)施。
�。ǘ┦┕D設計完成后35個(gè)工作日內，由項目管理中心成本部負責組織完成施工圖預算；并根據集團確認的《項目目標成本（方案版）》和施工圖紙，成本部負責組織城市公司相關(guān)部門(mén)按照集團統一指導模板的要求，完成項目目標成本（執行版）各分項的編制（其中：成本部負責土地、前期、基礎、建安、公建費用分項的編制，營(yíng)
銷(xiāo)部負責營(yíng)銷(xiāo)費用分項的編制，財務(wù)部負責管理費用、開(kāi)發(fā)間接費、財務(wù)費用及稅金的編制）；項目目標成本各分項（執行版）編制完成后，成本部負責完成項目施工圖階段《項目目標成本（執行版）》的整理、匯總，并提報集團審批。
�。ㄈ└鶕䦟徍艘庖�(jiàn)修訂后的《項目目標成本（執行版）》，由城市公司總經(jīng)理審核，集團總裁審批后執行；若項目目標成本（執行版）超方案版，須報集團總裁審批。
�。ㄋ模┦┕D設計完成后，項目管理中心成本部負責組織對施工圖設計階段的成本控制工作進(jìn)行總結，形成《施工圖設計階段成本執行報告》，經(jīng)集團總裁簽批。
第七條 工程實(shí)施階段
�。ㄒ唬┏杀痉纸饧昂霞s規劃
1、項目目標成本（執行版）》編制完成后30日內，由成本部項目對接人負責對《項目目標成本（執行版）》進(jìn)行分解，形成《項目目標成本分解》；
2、《項目目標成本分解》由城市公司總經(jīng)理簽發(fā)執行，作為項目目標成本責任控制的參考依據；
�。ǘ﹦�(dòng)態(tài)成本跟蹤
1、動(dòng)態(tài)成本的跟蹤由《合同臺賬》、《合同變更臺賬》、《項目動(dòng)態(tài)成本表》（月度）》實(shí)現。
2、根據簽訂的各類(lèi)分包合同的內容確定《合同臺賬》項目的分類(lèi)明細，合同金額應為合同價(jià)款的`真實(shí)值，如簽訂合同為暫定金額，在規定的時(shí)間內確定真實(shí)的合同價(jià)款后，填入合同金額表內。
3、《合同變更臺賬》的項目，按照《合同臺賬》的分類(lèi)明細進(jìn)行劃分，同《合同臺賬》建立一一對應關(guān)系。
4、合同變更（包括：設計變更、現場(chǎng)簽證、材差調整等內容）所產(chǎn)生的合同金額變化，按照相關(guān)制度要求進(jìn)行審核及確認后7日內，由成本人員負責錄入成本系統。
5、每月5日前，由項目成本對接負責人對本項目上個(gè)月未發(fā)生合同金額進(jìn)行清理、預估，對己發(fā)生合同金額調整（如合同預算調整、合同變更調整）、費用變動(dòng)情況進(jìn)行確認、匯總，完成《項目動(dòng)態(tài)成本表（月度）》。
6、每季度第一個(gè)月7日前，由成本部對接人負責根據《項目動(dòng)態(tài)成本表（月度）》編制完成上一季度的《城市公司成本分析報告（季度）》，提報城市公司總經(jīng)理審批。
7、《城市公司成本分析報告（季度）》由集團成本部統一指定模板。
�。ㄈ┠繕顺杀镜某幚砼c調整
1、在項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，若發(fā)生了不可預見(jiàn)的事項、預測條件發(fā)生改變或因管理不善，導致成本費項即將發(fā)生或很可能發(fā)生超出目標成本時(shí)，成本部應按照要求填寫(xiě)《項目成本費項超支預警表》，向城市公司總經(jīng)理發(fā)出預警，并按照如下程序進(jìn)行超支額度的審批：
�。�1）在不需要突破項目目標成本總額的前提下，通過(guò)調劑項目成本的費項指標得以平衡。
�。�2）必須要突破項目目標成本總額的，由城市公司負責經(jīng)辦，報集團總裁審批，同時(shí)，由城市公司總經(jīng)理負責組織項目團隊對超預設目標成本的原因進(jìn)行分析，并提出優(yōu)化建議報告，與項目目標總成本（執行版）調整申請一同上報集團，總成本追加5%以下的，集團總裁審批；總成本追加5%以上的，須報董事長(cháng)審批。
2、項目目標總成本（執行版）的調整條件及范圍：
�。�1）項目開(kāi)發(fā)計劃調整（例如：產(chǎn)品形式有調整、分期開(kāi)發(fā)有調整等）；
�。�2）項目本身基本條件發(fā)生重大變化【如：土地面積增減、合作方式改變、規劃定位改變、建筑面積的增減等】；
�。�3）重大設計變更、政策性調整。
第八條 工程結算
�。ㄒ唬┓职こ蹋ê彝馀涮准傲阈枪こ蹋┛⒐を炇蘸�15日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫(xiě)《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后一個(gè)月內完成工程結算。
�。ǘ┲黧w工程竣工驗收后30日內，由城市公司工程部提供結算資料，填寫(xiě)《工程結算工作交接單》；成本部在收到結算資料后按合同約定完成工程結算。
�。ㄈ⿲椖抗こ探Y算價(jià)超合同價(jià)10%或結算價(jià)減合同價(jià)不小于10萬(wàn)元的，應報集團分管負責人審批。
第九條 項目決算
�。ㄒ唬┰陧椖窟_到清盤(pán)條件后，由成本部負責提供開(kāi)發(fā)建安成本數據，管理費用、財務(wù)費用和營(yíng)銷(xiāo)費用由城市公司匯總形成《項目竣工成本》。
�。ǘ┏鞘泄矩攧�(wù)部應將《項目竣工成本》與《項目目標成本（執行版）》進(jìn)行對比分析，形成《項目成本總結與分析》，并同《項目竣工成本》報表一起書(shū)面提報集團總裁審批。
第四章 附則
第十條 本制度由項目管理中心進(jìn)行起草與修訂，由各職能中心負責人進(jìn)行審核，總裁批準后發(fā)布。
第十一條 本制度自發(fā)布之日起生效，原有相關(guān)制度同時(shí)廢止，相關(guān)事項以本制度為準。
第十二條 本制度的解釋權屬于項目管理中心。
現場(chǎng)成本管理制度2
一、早上上班前
檢查項目：
檢查廚房收檢、水電等
重點(diǎn)事項：
1、檢查前一天收撿；
2、檢查前一天水、電、安全檢查員工餐
成本控制方法：
1、檢查冰箱、菜品儲藏間、調味用品等收撿與衛生情況，是否按標準執行，此舉志在促進(jìn)員工良好的收撿與菜品管理意識的養成；
2、對水、電、氣的檢查，是廚師長(cháng)每天工作的必須環(huán)節，也是提升員工節能與安全意識最簡(jiǎn)單的方法；
3、檢查員工餐有無(wú)按計劃的菜單做、有無(wú)亂用、亂加配料的情況，同時(shí)關(guān)注份量、質(zhì)量與時(shí)間。
小貼士：
例行檢查時(shí)，要同時(shí)關(guān)注菜品儲存量、新鮮度等，會(huì )對自己一天的工作有很大的幫助為形成一種良好的習慣，建議將上述檢查項目制成專(zhuān)用表單，以清哳了解該工作的在一段時(shí)間內的狀態(tài)，并便于查詢(xún)與考評；
上述檢查結果，一定要跟進(jìn)與處理，否則就是查而無(wú)果；
二、領(lǐng)用
檢查項目：物品調料領(lǐng)用監督
重點(diǎn)事項：
1、余料抽檢；
2、簽字把關(guān)；
3、領(lǐng)用規范
成本控制方法：
1、余料抽檢環(huán)節，此環(huán)節不需全部檢查，但對每個(gè)部門(mén)必須能記住幾個(gè)品種；
2、廚房調料實(shí)行每日領(lǐng)用制，避免占用空間及不必要的損耗；廚師長(cháng)在行使簽字職權時(shí)，用抽問(wèn)的形式來(lái)檢測下單人對當天用量與余貨地的清哳，以必要盲目下單現象的發(fā)生；
3、在進(jìn)行物品審批時(shí)要清哳幾點(diǎn)：
1）物品購買(mǎi)原因；
2）如屬損壞需查明原物品購入日期、是否屬正常；
3）查詢(xún)與驗證損壞物資等；
4、嚴格執行以舊換新制，并努力將各部門(mén)使用物品控制在計劃內數字，并實(shí)施計劃完成與績(jì)效掛鉤的方式；
5、領(lǐng)用規范要求填定與時(shí)間規范，以便于管理，有效工作的高效開(kāi)展；
小貼士：
為便于查詢(xún)余料與擺放，可對各部門(mén)進(jìn)行規劃，并工作用物品調料進(jìn)行五常法規劃，以做到清哳明了。
三、當天菜品到貨
檢查項目：菜品驗收及收檢
重點(diǎn)事項：
1、監督購進(jìn)菜品質(zhì)量；
2、監督購進(jìn)菜品數量；
3、同類(lèi)原料的分用量；
4、當天到貨的儲存、加工、使用。
成本控制方法：
1、監督購進(jìn)菜品質(zhì)量是現場(chǎng)管理者的必須工作，其直接影響到質(zhì)量與成本問(wèn)題；管理者在實(shí)行對購進(jìn)菜質(zhì)量進(jìn)行抽查可根據情況進(jìn)行抽樣、局部、全面復檢；該環(huán)節無(wú)論企業(yè)處于何種狀態(tài)下，均為必須進(jìn)行的工作，不能有絲毫馬虎!
2、庫管與使用部門(mén)進(jìn)行數量與質(zhì)量確定后，廚師長(cháng)要監督整體購進(jìn)數量與質(zhì)量。在抽查與統計時(shí)，要手持當天下單量與驗收數量，進(jìn)行復查，并對照統計，然后報財務(wù)入賬；
注：廚師長(cháng)通過(guò)該環(huán)節可以完成對當天到貨量與質(zhì)量的了解，發(fā)現異常及時(shí)協(xié)調；
3、同類(lèi)菜品到貨后的分放，主要由庫管分解數量，由使用部門(mén)領(lǐng)用，廚務(wù)主管指導協(xié)調；為便于管理，部分原料如蔥、大蒜、姜等類(lèi)，可統一存放，使利于原材料的不必要積壓與方便下單，該類(lèi)原料下單時(shí)仍是分部門(mén)下單，由廚師長(cháng)結合存貨后下單；
4、當天購進(jìn)貨物，監督各部門(mén)的加工，保存、運用等要求。一定要注意菜品的先進(jìn)先出的程序與要求；
小貼士：
1、規范菜品驗收的源頭，關(guān)鍵在于下單的準確、采購、驗收人員必須有一套明確的采購與驗收標準，廚師長(cháng)后期的復查只是起到監督的作用；
2、規范菜品儲存，廚師長(cháng)要讓員工清哳不同菜品的儲存要求與方法，最好能制定一份“菜品儲存指南”，除培訓外可于顯眼處張貼。
四、餐前準備
檢查項目：菜品加工指導
重點(diǎn)事項：
1、監督各部門(mén)加工程序與方法；
2、重點(diǎn)指導火鍋菜品加工與保存。
成本控制方法：
1、降低浪費，正確指導加工方法，減少邊角料的產(chǎn)生，增加成品利用率；
2、清哳加工人員技術(shù)能力，加強培訓；對能力較差員工應實(shí)行現場(chǎng)指導，另應特別注意新上崗位員工與情緒員工。
小貼士：
多與加工人員探討刀法，合理取部份不成型的原料拿來(lái)比賽刀功、成型、以及出成率。從而提高員工在遇到不成型的菜品加工時(shí)找到更好的方法，大大降低了邊角料的產(chǎn)生。
五、菜品儲存
檢查項目：菜品保存要求
重點(diǎn)事項：
1、庫存菜品的保管與用法；
2、新到菜品的加工與保存；
3、冰箱菜庫存管理方法；
4、發(fā)制品庫存管理方法；
5、蔬菜、瓜果的儲存。
成本控制方法：
1、庫存分為“冬天”“夏天”區分，冬季的菜量可儲存一天半用量。夏天的菜品必須當天進(jìn)、當天出，方能提高菜品質(zhì)量，減少浪費；
2、新到菜品按使用的時(shí)限分“急加工”與“非緊急加工”類(lèi)，合理利用生產(chǎn)時(shí)間，安排菜品分時(shí)段的加工；
3、冰箱菜品擺放區分為“庫存菜品”“回收菜品”區，嚴禁回收菜品與庫存菜品混合保管；次日上菜時(shí)確定質(zhì)量后，先上回收菜品區菜品；
4、發(fā)制菜品，盡量分中、晚餐次發(fā)制，保礙質(zhì)量，也避免了不必要浪費；水發(fā)貨庫存菜品，夏天最好進(jìn)入保鮮冰箱，冬天只需采用定期換水保即可；
5、蔬菜盡量做到當天進(jìn)、當天出，瓜果類(lèi)可以根據庫存場(chǎng)地來(lái)進(jìn)行庫放，存放地方是通風(fēng)、潮濕的地方存放，但都不能過(guò)久。
六、重點(diǎn)環(huán)節
檢查項目：重點(diǎn)控制環(huán)節
重點(diǎn)事項：
1、肥牛、肥羊控制手段；
2、高價(jià)菜控制手段。
成本控制方法：
1、肥牛、羊現場(chǎng)操作是非常好的一個(gè)成本控制的手段，做到需要多少、加工多少，不會(huì )因搬動(dòng)、冰凍、及存放加工好的.肥牛、羊所需的容器及清洗及相關(guān)費用；
2、肥牛羊的購買(mǎi)等級要適合經(jīng)營(yíng)檔次，忌進(jìn)太低價(jià)位的貨品，測試方法可通過(guò)成形度與煮熟后的出成率來(lái)確定；
3、高價(jià)位菜必須保障；上菜時(shí)可采用分階段控制法、部分滿(mǎn)足法。
七、邊角料
檢查項目：
邊角菜品利用與處理
重點(diǎn)事項：
1、查看邊角料產(chǎn)生原因；
2、合理利用邊角料的方法。
成本控制方法：
1、邊角料產(chǎn)生的原因：
�。�1）采購質(zhì)量太差；
�。�2）加工處理不當。同類(lèi)價(jià)格的菜品，采購在選料須認真，質(zhì)量差異會(huì )很大，所以把握好采購源頭，可有效降低邊角料的產(chǎn)生；
2、加工處理得當同樣會(huì )提高出成率，這要求加工人員的責任心與技能兼備才能做到。而廚師長(cháng)則需致力于如何提升員工責任感、與工作技能；
3、合理運用邊角料，如可用菜品開(kāi)發(fā)來(lái)解決，如處理土豆邊角，可新增自助菜品土豆泥等、另邊角料也是培訓員工技能與通過(guò)高超的烹飪技術(shù)做成美味員工餐的很好的素材；
4、重視邊角料產(chǎn)生的原因：時(shí)常致力于研究與解決邊角料產(chǎn)生，會(huì )從源頭扼制與降低浪費的產(chǎn)生。
八、下單前檢查
檢查項目：當天庫存與下單前檢查
重點(diǎn)事項：
1、查看庫存數量；
2、查看庫存質(zhì)量。
成本控制方法：
1、下單前的庫存數量清查是非常重要的環(huán)節，只有清哳了解庫存，才能夠準確下單；該環(huán)節不但下單人必須清哳當天庫存量，而審批人也要熟悉庫存，并采用抽問(wèn)與現場(chǎng)查詢(xún)法進(jìn)行把關(guān)；
2、庫存菜品的質(zhì)量是必須檢查的一個(gè)重要環(huán)節，否則縱正確下單也會(huì )因部分菜品不過(guò)關(guān)而無(wú)法滿(mǎn)足營(yíng)運；
3、檢查當天余貨量后，要求下單部門(mén)一定要同時(shí)將余貨量與下單量同時(shí)寫(xiě)在次日下單表內，以便督促員工養成清查余貨的好習慣。
九、預估
檢查項目：
次日生意預估
重點(diǎn)事項：
1、了解訂位；
2、查看天氣與日期、促銷(xiāo)。
成本控制方法：
1、了解并結合訂位，下齊次日所需菜品，避免出現漏下、少下，重復購買(mǎi)的現象；
2、對天氣情況、節假日、促銷(xiāo)的了解，預估明天的用量；
現場(chǎng)成本管理制度3
編制人：
批準人：
日期：20xx年7月
1、成本部職能。
成本部管理職能是在房地產(chǎn)投資開(kāi)發(fā)項目的設計、招投標、發(fā)包和項目施工階段，將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本控制在預定的目標之內，以保證項目建設過(guò)程中合理使用人力、物力、財力，取得較好的投資效益和經(jīng)濟效益。
2、工作原則。
2.1、正直忠誠，公正廉潔原則。
2.2、實(shí)事求是，精細精準原則。
2.3、嚴格保密原則。
2.4、最大限度節約公司成本原則。
3、成本部職責和工作流程。
3.1、項目設計階段。
3.1.1、項目設計階段職責。
負責項目設計階段組織成本部對設計圖紙進(jìn)行優(yōu)化討論，提出合理優(yōu)化建議。
3.2、項目招投標和合同簽訂階段。
3.2.1、項目招投標和合同簽訂階段職責。
成本部負責編制招標文件、招標控制價(jià)（或標底），組織發(fā)布招標公告、開(kāi)標、評標、定標、中標通知書(shū)等招投標工作。參與各類(lèi)合同編制，洽談、簽訂工作。
3.2.2、項目招投標和合同簽訂階段工作流程。
3.2.2.1、依據設計施工圖及項目技術(shù)文件，編制工程量清單及招標控制價(jià)（或標底），發(fā)中心審核，對工程量、項目特征及內容與中心核對，核對無(wú)誤后形成正式的招標清單，依據正式的招標清單編制項目部的招標控制價(jià)（或標底），與最終定標價(jià)格對比，以便中心考核；
3.2.2.2、依據項目招標要求編制招標文件、發(fā)出招標公告并對招標文件進(jìn)行答疑澄清、投標資格審核、開(kāi)標、評標、詢(xún)標、定標，開(kāi)標前必須通知管理中心，在管理中心允許的情況下才可以開(kāi)標，對開(kāi)標的數據及資料形成評標報告上報管理中心，并對數據及資料做好保密工作；如果管理中心不允許開(kāi)標，要對各家的投標文件及資料封存，鎖在保險柜里；詢(xún)標過(guò)程要以公司利益為前提，對詢(xún)標的結果及問(wèn)題澄清及時(shí)反饋給管理中心，針對各投標單位幾輪的詢(xún)標報價(jià)，項目部成本部要形成正式的推薦文稿，向管理中心推薦中標單位，以便管理中心參考。
3.2.2.3、依據招標文件和中標通知書(shū)，與中標人簽訂施工合同；參與合同的編制、洽談、修改、補充和簽訂工作；項目成本部要起草合同文本及條款，發(fā)管理中心審核，審核通過(guò)形成正式的合同文稿后，發(fā)給施工單位，對施工單位提出的異議進(jìn)行解答與澄清。雙方對合同條款達成一致后，由項目部發(fā)起會(huì )簽流程，上報管理中心。合同一式四份，甲乙雙方各兩份，項目部只留存復印件及掃描件存檔。
3.3、項目施工階段。
3.3.1、項目施工階段職責
成本部負責項目施工階段的成本控制和管理工作。負責審核工程進(jìn)度款、審核工程造價(jià)依據封存文件、審核工程設計變更簽證單、審核工程材料價(jià)格及品牌、審核工程竣工結算，技術(shù)經(jīng)濟資料整理歸檔。
3.3.2、項目施工階段工作流程
3.3.2.1、工程進(jìn)度款審核工作流程
當項目工程形象進(jìn)度到達合同約定節點(diǎn)后，由項目承包人向項目工程部申報工程進(jìn)度款支付申請表，附件資料及合同要求的造價(jià)封存文件，項目工程部收到申請后對承包人本期施工完成的工程進(jìn)行全面的審核，包括工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工、申請付款金額、造價(jià)依據封存文件的合規性等。滿(mǎn)足付款條件時(shí)，由工程部將承包人上報的進(jìn)度款申請表及附件資料轉給項目成本部，成本部首先對上報資料的完整性及合規性進(jìn)行初步審查，對本期已完工程進(jìn)行現場(chǎng)復核，上述內容均符合要求，再依據已完工程進(jìn)度完成情況及造價(jià)依據封存文件對承包人申報的進(jìn)度款進(jìn)行審核，審核通過(guò)與施工單位達成一致由項目成本部發(fā)起進(jìn)度款資金申請會(huì )簽上報管理中心，不滿(mǎn)足付款條件時(shí)將其駁回重做。
項目成本部負責與管理中心成本部對接，對上報的資料及工程進(jìn)度預算做出解釋?zhuān)藢o(wú)誤管理中心會(huì )簽后上報資金審計，如果核對金額發(fā)生變化，項目成本部重新發(fā)起會(huì )簽流程再上報管理中心成本部，爭取在每月的15日資金審批會(huì )前完成會(huì )簽上報財務(wù)部，資金審批通過(guò)，董事長(cháng)簽字完成，通知施工單位開(kāi)具發(fā)票，發(fā)票的信息及規范要符合管理中心財務(wù)部的要求，發(fā)票由項目總簽字確認后郵寄大連，管理中心財務(wù)收到發(fā)票后就可以給施工單位打款，打款完成要及時(shí)通知項目成本部與施工單位確認，確認收款后本次進(jìn)度款流程完成進(jìn)入下一個(gè)付款節點(diǎn)。
3.3.2.2、工程變更簽證單審核工作流程
1、現場(chǎng)簽證必要性界定的主責部門(mén)。負責依據合同對現場(chǎng)簽證簽署的必要性、簽證表述的合理性進(jìn)行界定。
2、負責對現場(chǎng)簽證內容的真實(shí)性、簽署的規范性進(jìn)行復核。
3、負責對現場(chǎng)簽證簽署的及時(shí)性進(jìn)行監督，對于超過(guò)簽證時(shí)限的簽證享有拒簽的.權力。
4、現場(chǎng)簽證經(jīng)濟核算的主責部門(mén)。負責在簽證流轉審批過(guò)程中進(jìn)行費用測算，并依據已簽署的現場(chǎng)簽證在當月28日前完成當月簽證的分類(lèi)匯總。
5、承包商在需要簽證內容完工后且未隱蔽前（拆除工程需在拆除24小時(shí)前），提請監理單位及甲方現場(chǎng)工程師進(jìn)行現場(chǎng)實(shí)測實(shí)量。
6、監理單位及甲方現場(chǎng)工程師進(jìn)行現場(chǎng)實(shí)測實(shí)量后，工程部提請項目項目成本部相關(guān)人員進(jìn)行現場(chǎng)復核。
7、現場(chǎng)實(shí)測實(shí)量及復核完成后，各方應現場(chǎng)共同簽署《現場(chǎng)實(shí)測實(shí)量記錄表》（此記錄表內容可現場(chǎng)手寫(xiě)，也可現場(chǎng)手寫(xiě)資料整理后打�。�。
8、現場(chǎng)簽證必須使用本制度統一模板格式，并由工程部統一編號。
9、所有現場(chǎng)簽證必須附有《現場(chǎng)實(shí)測實(shí)量記錄表》和完工實(shí)拍照片并保證照片清晰可辨。
10、由《設計變更單》或《工程任務(wù)聯(lián)系單》引發(fā)的現場(chǎng)簽證還必須附有《設計變更單》或《工程任務(wù)聯(lián)系單》。
11、拆除或返工工程除附有已發(fā)該拆除的《設計變更單》或《工程任務(wù)單》外，還需附拆除前該部位的圖紙（如屬于第三方拆除而無(wú)圖紙的，可不附而以拆除前實(shí)測實(shí)量記錄單為準）。
12、現場(chǎng)簽證在監理單位、項目工程部、項目技術(shù)部、項目成本部的審核時(shí)間均不得超過(guò)2個(gè)工作日。如審核過(guò)程中對簽證內容存有意見(jiàn)需要修改或否定的，下一審核部門(mén)可向前一審核部門(mén)退返并提出修改意見(jiàn)。
13、自現場(chǎng)實(shí)測實(shí)量之日起11個(gè)工作日內未提交至項目成本管理部的簽證，項目成本管理部有權拒簽，如仍進(jìn)行簽署的，項目成本管理部需說(shuō)明理由。
14、經(jīng)項目成本管理部審核完成的簽證報項目經(jīng)理及項目管理中心各部門(mén)、項目管理中心總經(jīng)理審批，原則上每人審批時(shí)長(cháng)不得超過(guò)2個(gè)工作日，如對此簽證內容存有異議的，可先行退回。
3.3.2.3、造價(jià)依據封存文件的審核工作流程
1、目的
為及時(shí)整理和確認工程施工所依據的相關(guān)經(jīng)濟技術(shù)資料，避免合同執行過(guò)程中甲乙雙方已確認或已實(shí)施的經(jīng)濟技術(shù)資料的丟失或遺漏，保證確定工程結算造價(jià)所依據的資料的完整性及與工程施工所依據的資料或工程完工所呈現出的結果的一致性，要求承包單位每個(gè)月上報造價(jià)依據封存文件。
2、內容
2.1工程施工類(lèi)合同
1）工程開(kāi)工報告或進(jìn)場(chǎng)通知書(shū)；（首次封存時(shí)提供）
2）《“甲供”材料設備接收授權委托書(shū)》（首次封存時(shí)提供）
3）項目專(zhuān)用章授權委托書(shū)（如有，在首次封存時(shí)提供）
4）工程實(shí)際施工所依據的圖紙；
5）工程實(shí)際已實(shí)施的設計變更單、技術(shù)聯(lián)系單、技術(shù)做法表；
6）工程現場(chǎng)簽證單；
7）施工界面劃分表或施工界面確認單；
8）按合同可以作為結算依據的專(zhuān)項施工方案。
9）“甲供”材料四方驗收及交接單、“甲供”材料供貨及接收對賬單
10）“甲供”水電費用對賬及確認單；
11）“甲限”材料設備確認單；
12）“乙供”材料設備品牌確認審批單
13）偏差激勵單；
14）基建類(lèi)合同已完工程驗收審批表；
15）其他按合同約定可以作為結算依據的資料。
3、造價(jià)依據文件封存的審核程序和審核職責
項目成本部：審核當期所封存的依據資料是否與本部門(mén)實(shí)際所收到并用以計量的依據資料相符，確認本次所封存的資料是否能足以支持本期已完工程的計量與計價(jià)，是否存在應該補充的其他資料。
3.3.2.6、工程竣工/完工結算工作流程
依據合同約定工程竣工驗收合格后施工單位應在規定的期限內上報工程結算申請表及結算資料，經(jīng)項目部各部門(mén)會(huì )簽同意結算，工程部對承包單位上報的結算資料進(jìn)行初審，合格后轉交給項目成本部，成本部依據合同、造價(jià)依據封存文件、各部門(mén)出具的驗收報告及其它結算資料對承包單位上報的結算書(shū)進(jìn)行初審，初審完成與施工單位達成一致，形成初審結算報告書(shū)及洽談?dòng)涗�，�?jīng)項目部會(huì )簽后上報管理中心成本部，管理中心針對項目部上報的結算申請及結算資料進(jìn)行復審，復審通過(guò)后下發(fā)經(jīng)董事長(cháng)簽批的復審結算書(shū)，項目成本部依據復審結算書(shū)出具結算協(xié)議經(jīng)管理中心財務(wù)、資金審計部、法務(wù)及稅控審核通過(guò)再發(fā)給李總裁審批，審批通過(guò)通知施工單位蓋公章及法人章。再由項目成本部發(fā)起結算協(xié)議及結算款的會(huì )簽，項目管理中心及董事長(cháng)審批通過(guò)后通知施工單位開(kāi)具與結算值等額的發(fā)票，發(fā)票的信息及規范要符合管理中心財務(wù)部的要求，發(fā)票由項目總簽字確認后郵寄大連，管理中心財務(wù)收到發(fā)票后就可以給施工單位打款，打款完成要及時(shí)通知項目成本部與施工單位確認，確認收款后本次結算流程完成。
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