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關(guān)于規章制度的小故事（精選8篇）
在我們平凡的日常里，很多情況下我們都會(huì )接觸到制度，制度是各種行政法規、章程、制度、公約的總稱(chēng)。那么制度怎么擬定才能發(fā)揮它最大的作用呢？以下是小編為大家整理的關(guān)于規章制度的小故事，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。
規章制度的小故事 1
英國將澳洲變成殖民地之后，因為那兒地廣人稀，尚未開(kāi)發(fā)，英政府就鼓勵國民移民到澳洲，可是當時(shí)澳洲非常落后，沒(méi)有人愿意去。英國政府就想出一個(gè)辦法，把罪犯送到澳洲去。這樣一方面解決了英國本土監獄人滿(mǎn)為患的問(wèn)題，另一方面也解決了澳洲的勞動(dòng)力問(wèn)題，還有一條，他們以為把壞家伙們都送走了，英國就會(huì )變得更美好了。
英國政府雇傭私人船只運送犯人，按照裝船的人數付費，多運多賺錢(qián)。
很快政府發(fā)現這樣做有很大的弊端，就是罪犯的.死亡率非常之高，平均超過(guò)了百分之十，最嚴重的一艘船死亡率達到了驚人的百分之三十七。
政府官員絞盡腦汁想降低罪犯運輸過(guò)程中的死亡率，包括派官員上船監督，限制裝船數量等等，卻都實(shí)施不下去。
最后，他們終于找到了一勞永逸的辦法，就是將付款方式變換了一下：由根據上船的人數付費改為根據下船的人數付費。船東只有將人活著(zhù)送達澳洲，才能賺到運送費用。
新政策一出爐，罪犯死亡率立竿見(jiàn)影地降到了百分之一左右。后來(lái)船東為了提高生存率還在船上配備了醫生。
規章制度的小故事 2
話(huà)說(shuō)在有7個(gè)乞丐在一起分粥，為了公平讓每個(gè)乞丐都能喝到粥，大家就推舉出了一個(gè)大家公認的最公平的分粥人，這樣大家都可以平均喝到屬于自己的那一份，但是，光景不長(cháng)，掌勺的人就擁有了一種權力，十天半個(gè)月之后，當一個(gè)人對掌勺的人說(shuō)了幾句好聽(tīng)的話(huà)之后，他碗里的.粥就多了一點(diǎn)，他多了一點(diǎn)自然就有人少了一點(diǎn)，就有人餓肚子了。這時(shí)，就有人抗議了，說(shuō)我們不能再用這個(gè)人了，我們一人一天輪流分粥吧。但輪流分的結果是只有分粥的人吃得飽，其他6個(gè)人都吃不飽。最后大家又達成共識：我們成立一個(gè)分粥委員會(huì )得了。分粥委員會(huì )成立了，在分粥時(shí)有人分粥有人監督，最后人們發(fā)現這時(shí)只有分粥的和監督的人吃飽了，其他5個(gè)人都吃不飽。最后，這7個(gè)人終于明白了：讓誰(shuí)來(lái)分都沒(méi)用，最重要的是要制定一個(gè)規則，也就是誰(shuí)分誰(shuí)就最后一個(gè)拿粥。這樣，不管誰(shuí)來(lái)分粥，都能做到公平了。
這個(gè)小故事告訴我們，無(wú)論一個(gè)企業(yè)還是一個(gè)組織，或是一個(gè)部門(mén)，或是一個(gè)團隊，都必須用制度來(lái)約束人們的行為，規則遠比人的自覺(jué)性管用得多。
規章制度的小故事 3
二戰期間，美國空軍降落傘的合格率為99.9%，這就意味著(zhù)從概率上來(lái)說(shuō)，每一千個(gè)跳傘的士兵中會(huì )有一個(gè)因為降落傘不合格而喪命。軍方要求廠(chǎng)家必須讓合格率達到100%才行。廠(chǎng)家負責人說(shuō)他們竭盡全力了，99.9%已是極限，除非出現奇跡。
軍方(也有人說(shuō)是巴頓將軍)就改變了檢查制度，每次交貨前從降落傘中隨機挑出幾個(gè)，讓廠(chǎng)家負責人親自跳傘檢測。
從此，奇跡出現了，降落傘的合格率達到了百分之百。
規章制度的`小故事 4
惠普的敞開(kāi)式辦公室？
美國惠普公司創(chuàng )造了一種獨特的“周游式管理辦法”，鼓勵部門(mén)負責人深入基層，直接接觸廣大職工。
為此目的，惠普公司的辦公室布局采用美國少見(jiàn)的“敞開(kāi)式大房間”，即全體人員都在一間敞廳中辦公，各部門(mén)之間只有矮屏分隔，除少量會(huì )議室、會(huì )客室外，無(wú)論哪級領(lǐng)導都不設單獨的辦公室，同時(shí)不稱(chēng)頭銜，即使對董事長(cháng)也直呼其名。這樣有利于上下左右通氣，創(chuàng )造無(wú)拘束和合作的氣氛。
單打獨斗、個(gè)人英雄的閉門(mén)造車(chē)工作方式在現今社會(huì )是越來(lái)越不可取了，反而團隊的分工合作方式正逐漸被各企業(yè)認同。管理中打破各級各部門(mén)之間無(wú)形的隔閡，促進(jìn)相互之間融洽、協(xié)作的.工作氛圍是提高工作效率的良方。
不要在工作中人為地設置屏礙分隔，敞開(kāi)辦公室的門(mén)，制造平等的氣氛，同時(shí)也敞開(kāi)了彼此合作與心靈溝通的門(mén)。
對一個(gè)企業(yè)而言，最重要的一點(diǎn)是營(yíng)造一個(gè)快樂(lè )，進(jìn)步的環(huán)境：在管理的架構和同事之間，能夠上下公開(kāi)、自由自在、誠實(shí)地溝通。
規章制度的小故事 5
在大多數企業(yè)，都有不成文的規矩，即禁止內部員工戀愛(ài)。其實(shí)，這種做法是不合法，也不可取的�！鞍舸蝤x鴦”只能導致軍心渙散，讓員工對組織感到寒心。獲得如此“待遇”的員工即便留下，也會(huì )“身在曹營(yíng)心在漢”！
日本日立公司有一名叫田中的工程師，他為日立公司工作近12年了，對他來(lái)說(shuō)，公司就是他的家，因為甚至連他美滿(mǎn)的婚姻都是公司為他解決的。原先，日立公司內設了一個(gè)專(zhuān)門(mén)為職員架設的“鵲橋”的“婚姻介紹所”。日立公司人力資源站的管理人員說(shuō)：這樣做還能起到穩定員工、增強企業(yè)凝聚力的作用。
日立“鵲橋”總部設在東京日立保險公司大廈八樓，田中剛進(jìn)公司，便在同事的鼓動(dòng)下，把學(xué)歷、愛(ài)好、家庭背景、身高、體重等資料輸入“鵲橋”電腦網(wǎng)絡(luò )，在日立公司，當某名員工遞上求偶申請書(shū)后，他（她)便有權調閱電腦檔案，申請者往往利用休息日坐在沙發(fā)上慢慢地、仔細地翻閱這些檔案，直到找到滿(mǎn)意的對象為止，一旦他(她）被選中，聯(lián)系人會(huì )將挑選方的一切資料寄給被選方，被選方如果同意見(jiàn)面，公司就安排雙方約會(huì )，約會(huì )后雙方都務(wù)必向聯(lián)系人報告對對方的看法。
最后有一天，同在日立公司當接線(xiàn)員的富澤惠子從電腦上走下來(lái)，走進(jìn)了田中的生活，他倆的第一次約會(huì )，是在離辦公室不遠的一家餐廳里共進(jìn)午餐，這一頓飯吃了大約4個(gè)小時(shí)，不到一年，他們便結婚了，婚禮是由公司“月下老”-辦的，而來(lái)賓中70%都是田中夫婦的同事。
有了家庭的溫暖，員工自然就能一心一意撲在工作上，由于這個(gè)家是公司“玉成”的.，員工對公司就不僅僅是感恩了，而是油然而生一種“魚(yú)水之情”。這樣的管理成效是一般好處的獎金、晉升所無(wú)法比及的。
如果一個(gè)人能在公司中體味到如家庭般的氣氛，他便會(huì )安心，士氣在無(wú)形中自然也就增高了。
規章制度的小故事 6
拖沓冗長(cháng)的公司制度制約公司的發(fā)展，隱藏了員工的潛能。
1973年初，麥斐遜接任公司的總經(jīng)理之位，擺在他面前的任務(wù)相當艱巨。公司擁有員工3萬(wàn)多人，工作效率非常低下，被同行遠遠地甩在身后。
為了找到破解難題的答案，麥斐遜接連召開(kāi)了5次發(fā)展會(huì )議，他讓公司中層以上的領(lǐng)導逐個(gè)提建議。5次發(fā)展會(huì )議征集到很多建議，麥斐遜將這些建議出臺成政策。
半年過(guò)去了，這些出臺的政策不僅沒(méi)成為發(fā)展的助推器，反而成了絆腳石，公司的業(yè)績(jì)持續下滑。癥結到底在哪里呢？麥斐遜陷入深深的思索中。
麥斐遜反復揣摩，既然找領(lǐng)導層不行，就找基層員工試試。一天，他打扮成普通員工混進(jìn)生產(chǎn)車(chē)間，謊稱(chēng)自己是新進(jìn)職員，什么都不懂。
基層員工都以為麥斐遜是來(lái)實(shí)習的，對他毫無(wú)戒備，有什么話(huà)就直說(shuō)，有什么活就讓他干。通過(guò)細致觀(guān)察，麥斐遜了解到，基層員工對那些所謂的政策很抵觸，對那些所謂的規章制度很反感。
公司像防賊一樣防著(zhù)員工，生怕員工偷懶或者不按上級的要求做工。尤其一些審批制度更是多余的，員工干什么活都要經(jīng)過(guò)上級領(lǐng)導的審批。如果得不到審批，就干不成，或者干了也會(huì )受到批評和指責。
有了這個(gè)重大發(fā)現后，麥斐遜緊急召開(kāi)會(huì )議研究對策，他提出了一個(gè)大膽的設想，對現有的規章制度進(jìn)行改革。他打了一個(gè)形象的比喻，說(shuō)一個(gè)人太胖了運動(dòng)起來(lái)就不靈活，需要多運動(dòng)減減肥。
沒(méi)想到，麥斐遜的設想剛說(shuō)完，就遭到一片反對聲。副總經(jīng)理理查德說(shuō)：“公司的制度是隨著(zhù)公司的發(fā)展積累下來(lái)的，對公司的業(yè)務(wù)開(kāi)展有很好的指導作用，如果減掉的話(huà)，就會(huì )丟失傳統�！备笨偨�(jīng)理凱倫說(shuō)：“麥斐遜先生，您不要指望員工能像您一樣敬業(yè)�！币粫r(shí)間，會(huì )議室里人聲鼎沸，議論紛紛。
盡管很多領(lǐng)導提出反對意見(jiàn)，但麥斐遜一想起在車(chē)間的所見(jiàn)所聞，便更加堅定了自己改革的決心。他嚴肅地說(shuō)：“如果這些冗長(cháng)的政策不減肥，要么我辭職，要么你們辭職，但我想嘗試一下�！鳖D時(shí)，整個(gè)會(huì )場(chǎng)里鴉雀無(wú)聲。
幾天后，經(jīng)過(guò)反復醞釀的`新政策出臺了。由原來(lái)22.5英寸的厚度瘦身成只有一頁(yè)篇幅，內容也由原來(lái)的條條框框改成宗旨性陳述。這個(gè)宗旨性陳述，是麥斐遜親自修改的，并進(jìn)行了逐字逐句的完善。
麥斐遜親自到車(chē)間指導工作，在他的影響下，公司的局面大為改觀(guān)。冷冰冰的政策不再是阻礙領(lǐng)導和員工溝通的藩籬，面對面地交流成為領(lǐng)導與員工溝通、激發(fā)干勁和保持信任最有效的手段。
在公司基層，領(lǐng)導給員工充分的信任，員工可以對生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行品頭論足，還可以提出自己的設想。領(lǐng)導尊重員工自身潛能的發(fā)揮，公司對員工提高效率所做的貢獻進(jìn)行獎勵。
如此一來(lái)，公司拖沓冗長(cháng)的制度不見(jiàn)了，員工的積極性得到極大的刺激，生產(chǎn)效率也大大提高，同時(shí)，領(lǐng)導和員工的關(guān)系也變得極為融洽。
麥斐遜所在的這家公司是美國的達納公司，20世紀70年代末，達納公司在《幸�！冯s志按投資總收益排列的500家公司中位居第二位。
達納公司的成功經(jīng)驗表明，員工素質(zhì)提高到一定程度之后，要學(xué)會(huì )給規章制度進(jìn)行減肥，領(lǐng)導層要學(xué)會(huì )放權，要讓員工知道自己在公司的重要價(jià)值和重要意義，給員工一個(gè)施展才華的機會(huì )。這樣才能激發(fā)員工的潛能，才能更好地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
規章制度的小故事 7
1、班前安全教育可針對具體工作對事故、事件做以回顧;
2、班組長(cháng)以上干部、有豐富經(jīng)驗的員工、事故、事件的'當事人等均可牽頭對事故進(jìn)行回顧;
3、事故的回顧應堅持以人為本、尊重事實(shí)為原則;
4、事故事件的回顧必須依法確保事故當事人的各種權益不受侵犯;
5、事故事件回顧的宗旨是汲取經(jīng)驗、警鐘長(cháng)鳴,努力杜絕同類(lèi)事故的發(fā)生;
6、事故、事件回顧可采用電視宣傳、板報、報紙、演講或其他形式的安全教育方式;
7、建立事故事件分析記錄,注明時(shí)間、內容等;
8 、事故事件的回顧在員工中須做到廣泛性、實(shí)效性。
規章制度的小故事 8
為了貫徹安全生產(chǎn)法關(guān)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位發(fā)生生產(chǎn)事故后“不得隱瞞不報、謊報或者拖延不報,不得故意破壞事故現場(chǎng)、毀滅有關(guān)證據”等規定。遵照國家頒發(fā)的有關(guān)工傷事故報告調查處理規定,結合本公司的實(shí)際情況,特制定本制度。
1、事故是指在生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)程中,突然發(fā)生的造成人員傷亡、財產(chǎn)損失、生產(chǎn)終斷的意外事件。凡發(fā)生事故,無(wú)論產(chǎn)生的損失結果如何,都必須逐級上報,并進(jìn)行分析、處理、采取防范措施。
2、凡發(fā)生事故、當事人、知情人或單位負責人必須立即向領(lǐng)導報告,事故報告要真實(shí)、準確、及時(shí)。
3、發(fā)生傷亡事故后,負傷者或現場(chǎng)人員應當直接或者逐級報告企業(yè)負責人,企業(yè)必須立即組織人員,對受傷者進(jìn)行及時(shí)的`醫療救治。并做好相應工作。
4、公司負責人接到重傷、死亡、重大傷亡事故報告后,應當立即將事故概況(包括事故的時(shí)間、地點(diǎn)、類(lèi)別、傷亡情況、簡(jiǎn)要經(jīng)過(guò)和初步分析的事故原因)報告公司主管部門(mén)和公司所在地安全生產(chǎn)監督管理部門(mén)、公安部門(mén)、工會(huì );急性中毒事故還應當報告衛生部門(mén)。
5、輕傷和其它一般事故,由各單位負責組織事故調查組進(jìn)行調查。查清事故原因,明確責任,提出處理意見(jiàn),制定出整改和防范措施后書(shū)面報告公司。
6、重傷及重傷以上事故和情形嚴重的其它事故,由公司組織事故調查組進(jìn)行調查。
7、事故調查程序必須嚴格遵循《企業(yè)職工傷亡事故調查分析規則》,事故必須嚴格按“四不放過(guò)”的原則進(jìn)行調查分析和處理,即事故原因沒(méi)有查清不放過(guò):事故責任人和群眾沒(méi)有受到教育不放過(guò);沒(méi)有整改防范措施或措施不完善不放過(guò);事故有關(guān)的領(lǐng)導和責任人沒(méi)有受到處理不放過(guò)。
8、凡事故分析中確定防范措施時(shí),必須同時(shí)確定措施落實(shí)時(shí)間,措施在不同范圍內落實(shí)的責任人,并把事故防范措施作整理、通報,上報相關(guān)對口部門(mén),下發(fā)到相關(guān)工區、班組(崗位)。各類(lèi)安全檢查時(shí),必須將近兩年內職能責任范圍內發(fā)生的事故的防范措施落實(shí)情況作檢查。
9、工傷職工在醫療期內(住院期間和醫生建議休養期間),未經(jīng)單位領(lǐng)導同意不準擅自回家休養,否則應按曠工處理,造成傷勢加重的應由本人負責。職工治療出院后應把出院證明復印件分別交公司安全環(huán)保部、單位安全員各一份,本人保存一份。
10、事故調查分析報告的內容應包括時(shí)間、地點(diǎn)(單位、班組),人物(包含現場(chǎng)相關(guān)人員、班組長(cháng))的自然狀況(指年齡、政治面貌、參加工作時(shí)間、崗位變動(dòng)、住址、持證情況等)、經(jīng)過(guò)、原因、直接經(jīng)濟損失、事故性質(zhì)、責任劃分(主要責任者基本情況)、防范措施、處理意見(jiàn)等,報告還應注明調查組人員姓名、職務(wù)、參加分析人員姓名等內容。
11、在事故調查中有下列情形的人應給予行政處分:隱瞞事故不報、謊報,故意破壞事故現場(chǎng),拒絕接受調查,隱瞞事故真相,作偽證等不利于事故調查的行為人。
12、對事故主要責任者給予行政處分時(shí),必須事實(shí)依據清楚,經(jīng)公司安全生產(chǎn)領(lǐng)導小組討論決定。
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