阿米巴培訓心得體會(huì )
當我們受到啟發(fā)，對生活有了新的感悟時(shí)，應該馬上記錄下來(lái)，寫(xiě)一篇心得體會(huì )，這樣有利于我們不斷提升自我。應該怎么寫(xiě)才合適呢？下面是小編整理的阿米巴培訓心得體會(huì )，僅供參考，歡迎大家閱讀。
阿米巴培訓心得體會(huì )1
“阿米巴”又叫變形蟲(chóng)，其身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，使形體變化不定。因此，“阿米巴”最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調整來(lái)適應所面臨的生存環(huán)境。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是稻盛和夫經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱之一（另一個(gè)是京瓷會(huì )計學(xué)），是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中起來(lái)予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為“阿米巴”的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照一個(gè)小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨立的利潤中心，集生產(chǎn)、會(huì )計、經(jīng)營(yíng)于一體，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，所有經(jīng)營(yíng)上的事情都由他們自行運作。
阿米巴模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識和成本意識，讓各個(gè)環(huán)節的管理者站在一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的“企業(yè)”。研發(fā)或生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng )造出效益才是目標。這里提到的“市場(chǎng)”，其含義比較復雜，有可能是面向客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)，也有可能是其他工作環(huán)節的阿米巴組織，總之，要賣(mài)出產(chǎn)品，控制成本，實(shí)現盈利。這讓我聯(lián)想到了華為總裁任正非關(guān)于“技術(shù)商業(yè)化”的觀(guān)點(diǎn)：“技術(shù)人員不要對技術(shù)宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術(shù)是用來(lái)賣(mài)錢(qián)的，賣(mài)出去的技術(shù)才有價(jià)值”。這兩種思想有相似之處。
不是哪個(gè)企業(yè)都能引入這種模式的，搞不好會(huì )弄巧成拙。
要借鑒阿米巴模式，企業(yè)需要做很多項準備。首要條件是自上而下的觀(guān)念轉變、具備合理的經(jīng)營(yíng)意識并滲透于工作的每個(gè)細節：沒(méi)有了純粹的生產(chǎn)者或者純粹的經(jīng)營(yíng)者，連生產(chǎn)也變成了經(jīng)營(yíng)的組成部分。全員參與，為確保打開(kāi)市場(chǎng)，要關(guān)注品質(zhì)、研究市場(chǎng);為確保盈利，策劃和總結工作隨時(shí)都要做投入產(chǎn)出分析。
具備經(jīng)營(yíng)意識并不等于經(jīng)營(yíng)落了地，還要建立規矩。制度、流程、記錄、規范一應俱全。組織架構清晰，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機制健全，員工清楚該做什么。
體現信任與尊重。阿米巴模式是基于對員工的信任而把每個(gè)組織的運營(yíng)托付給員工，從而建立起一種朝著(zhù)共同目標努力的強有力的合作關(guān)系�；谛湃�、肯定、尊重、激勵才容易調動(dòng)起員工的內動(dòng)力，這是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式能夠激發(fā)所有員工主動(dòng)精神的重要原因。
一項制度、一種模式從初創(chuàng )到成熟，都是經(jīng)過(guò)持續完善才做到的。一旦選定了一種模式，就要堅持做下去，經(jīng)歷從粗到精、從稚嫩到成熟的發(fā)展過(guò)程。阿米巴模式是一項系統工程，唯有持續完善才能長(cháng)久獲益。
模式可以學(xué)會(huì )，但理念和文化很難一時(shí)學(xué)會(huì )，需要探索、實(shí)踐、總結、完善……
阿米巴培訓心得體會(huì )2
《阿米巴經(jīng)營(yíng)》是被譽(yù)為日本“經(jīng)營(yíng)之圣、人生之師”的企業(yè)家稻盛和夫的經(jīng)典之作，本書(shū)為我們詳細論述了一種基于實(shí)踐性的經(jīng)營(yíng)管理手法，闡明了全球化背景下傳統企業(yè)變革的迫切要求，為企業(yè)的領(lǐng)導者、部門(mén)負責人甚至是普通員工指明了方向。
阿米巴經(jīng)營(yíng)，命名起源于一種叫阿米巴的單細胞原核生物，俗稱(chēng)變形蟲(chóng)。所謂的阿米巴經(jīng)營(yíng)，就是把組織劃分成一個(gè)小小的團體，各自獨立核算，同時(shí)在公司內部培養具備經(jīng)營(yíng)意識的領(lǐng)導人，讓全體員工參與經(jīng)營(yíng)，實(shí)現全員參與型經(jīng)營(yíng)。它是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的體制，是稻盛和夫在經(jīng)營(yíng)京瓷公司的實(shí)踐中創(chuàng )建的，以京瓷公司為載體，以每個(gè)員工為主體參與，用哲學(xué)的方法，細分化的組織構建，單位時(shí)間核算以及激情的團隊打造的方式來(lái)實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)的成功。
以人心匯聚為導向，讓每一位員工成為主角。阿米巴經(jīng)營(yíng)主要有三個(gè)目的：確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門(mén)核算制度、培養具有經(jīng)營(yíng)者意識的人才、實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng)。運用公開(kāi)透明的單位時(shí)間核算方式，公布經(jīng)營(yíng)狀況，提高員工的參與感;通過(guò)組織細分、信息共有促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者責任意識的萌發(fā)，使其實(shí)現從被動(dòng)到主動(dòng)的立場(chǎng)轉變;營(yíng)造全員主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)的氛圍，分工明確，使員工在各自的崗位上、各自的立場(chǎng)上，為自己的阿米巴，履職盡責，為整個(gè)公司做貢獻，找到工作樂(lè )趣和人生價(jià)值。
以經(jīng)營(yíng)哲學(xué)為基礎，達到個(gè)體與整體利益最優(yōu)。首先，阿米巴經(jīng)營(yíng)把組織細分為可以獨立核算的小單位，并在實(shí)踐發(fā)展中不斷調整，始終讓阿米巴處于最佳狀態(tài);其次，以哲學(xué)為支撐，解決劃分完畢的阿米巴之間的利益沖突，正確處理部門(mén)間利害對立的問(wèn)題。
以扁平化組織為載體，實(shí)現內部與外部的有效聯(lián)動(dòng)。阿米巴經(jīng)營(yíng)打破傳統的經(jīng)營(yíng)管理思維組織架構，突破層級局限，將決策權下放于基層人員，充分授權于和市場(chǎng)接觸的基層人員，把組織結構結構調整為扁平化的橫向聯(lián)系組織結構，形成真正的內部和外部的市場(chǎng)鏈，改變企業(yè)信息滯后狀態(tài)，讓企業(yè)更好的適應市場(chǎng)變化。其中對于阿米巴經(jīng)營(yíng)的組織來(lái)說(shuō)，最重要的要素是讓各組織中的每個(gè)人都必須深刻認識自己的任務(wù)和責任，并具備無(wú)論如何也要履行責任、完成任務(wù)的強烈的使命感。
以開(kāi)源節流為原則，提升時(shí)間效率及核算效益。以“銷(xiāo)量最大化、費用最小化”單位時(shí)間核算制度為基礎，運用“智慧”創(chuàng )造性地工作，提高工作的附加價(jià)值;以鉆研創(chuàng )新、想盡一切辦法，在增加銷(xiāo)售的同時(shí)削減費用，運用單位時(shí)間核算制度，來(lái)強化時(shí)間意識，提高工作效率，激發(fā)員工的創(chuàng )造性，而不是讓員工埋頭苦干。同時(shí)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，讓全體員工能夠正確了解各部門(mén)和全公司的經(jīng)營(yíng)狀況，從而提高員工參與經(jīng)營(yíng)的意識。
以企業(yè)整體為落腳點(diǎn)，打造激情燃燒的團隊。阿米巴經(jīng)營(yíng)的出發(fā)點(diǎn)就是要通過(guò)各個(gè)阿米巴的勤奮努力，提高自身的經(jīng)營(yíng)效益，從而提升公司整體的效益。運用制定年度計劃、設定目標、月度為單位進(jìn)行核算管理的方式來(lái)激發(fā)員工的積極性，提升阿米巴參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的意識，促進(jìn)阿米巴長(cháng)作為經(jīng)驗者的思想素質(zhì)提高，讓優(yōu)秀的人才超越組織的框架，在更廣闊的舞臺上施展才華。讓員工作為參與主體，以飽滿(mǎn)的熱情、強烈的使命感、追求事業(yè)的持續性、自身的創(chuàng )造性，樹(shù)立目標，全力以赴，把每個(gè)阿米巴做大做強，從而促進(jìn)公司整體發(fā)展。
通過(guò)閱讀《阿米巴經(jīng)營(yíng)》，讓我明白，每個(gè)人都是團隊不可分割的部分，以及個(gè)人在公司發(fā)展中的主體性、參與性等。阿米巴是一種創(chuàng )新的經(jīng)營(yíng)方式或管理方式，是一種充分調動(dòng)員工積極主動(dòng)性的經(jīng)營(yíng)模式，也是一種全員參與型的經(jīng)營(yíng)體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，就可以促進(jìn)自我價(jià)值的實(shí)現。新時(shí)代發(fā)展下，不僅企業(yè)需要變革，尋找屬于自身的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，員工的意識也需要不斷的轉變，成為一個(gè)具有創(chuàng )新性的阿米巴，不再只是完成重復性、機械化的工作，而是應該從我為公司工作向我為自己工作的思想進(jìn)行轉變，不再只是考慮今天我做了哪些工作，而考慮的是我該如何高效保質(zhì)的完成這項工作，創(chuàng )造性的提升附加值，從公司的整體效益出發(fā)，想辦法、提效率、保銷(xiāo)量，從而促進(jìn)公司發(fā)展。
阿米巴培訓心得體會(huì )3
通過(guò)參加省公司組織的學(xué)習和本人自學(xué)，感覺(jué)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式對我啟發(fā)很大，下面就從以下四個(gè)方面談?wù)勛约嚎捶ā?/p>
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式推廣的必要性和可行性。阿米巴在銷(xiāo)售企業(yè)的推廣，具有可行性，但是也要充分考慮其特殊性與差異性。從成功的哲學(xué)方程式：人生·工作的結果=思維方式 努力 能力，這里我們的能力可以培養，努力可以通過(guò)辛勤的付出，唯有思維方式是決定工作結果的的重要變量因素，就是人生態(tài)度。你覺(jué)得這項工作能不能干?怎樣干?這是思維方式來(lái)決定的，因此，我覺(jué)得我們的站經(jīng)理，一定要具備一定的思維方式，才能把阿米巴模式運用好，才能把單站核算給開(kāi)展好。當前銷(xiāo)售企業(yè)效益壓力凸顯，阿米巴建立每個(gè)單元的利潤中心，單獨核算，細化對每個(gè)單元的全方位核算，對提高阿米巴單元的盈利能力具有必要性。
現有管理體制與阿米巴經(jīng)營(yíng)模式存在的差異。阿米巴是依據企業(yè)職能構建部門(mén)，同時(shí)細分組織的三個(gè)條件分別為“阿米巴必須能夠獨立核算”、“阿米巴必須是一個(gè)獨立完成某一業(yè)務(wù)的單位”、“劃分組織必須有利于貫徹實(shí)現公司的方針與目標”，阿米巴可能更加適用于生產(chǎn)研發(fā)及銷(xiāo)售一體化的企業(yè)，而我們是銷(xiāo)售企業(yè)，在職能部門(mén)構建方面，存在一定差異，我們相對于阿米巴定義的企業(yè)職能來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)單些，但是總體都是依據各自企業(yè)需求及職能來(lái)構建的;加油站作為阿米巴單元來(lái)說(shuō)，我覺(jué)得要細分站經(jīng)理、綜管員、前廳主管的職責，站經(jīng)理作為阿米巴長(cháng)，綜管員更多的要承擔單站核算的職能，通過(guò)阿米巴單元的經(jīng)營(yíng)，用數據分析來(lái)提供加油站銷(xiāo)售的建議，努力實(shí)現各項指標，前廳主管帶領(lǐng)各班組員工，要實(shí)現“阿米巴長(cháng)”(站經(jīng)理)的決策。在加油站成為阿米巴單元的同時(shí)，必須要細分好加油站各崗位的職責，否則難以順利開(kāi)展。
在哪些領(lǐng)域可以推廣阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。我覺(jué)得有兩種方式可以進(jìn)行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。一是分公司層面，依據職能部門(mén)的職責定位，對四個(gè)部門(mén)、三個(gè)片區進(jìn)行職能定位，加油站作為阿米巴單元進(jìn)行獨立核算，這是一種模式;二是公司層面，依據職能部門(mén)的職責定位，對四個(gè)部門(mén)進(jìn)行職能定位，以片區為單元定義阿米巴模式，三個(gè)片區獨立為三個(gè)單元，這是另外一種模式。我個(gè)人傾向于第一種模式。
具體領(lǐng)域推廣阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體措施。具體推廣措施一是組織的構建。機關(guān)層面，對四個(gè)部門(mén)三個(gè)片區進(jìn)行職能定位，對加油站確立為阿米巴單元的小集體，明確職能。二是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式理念的再深入學(xué)習及運用。要在加油站這個(gè)單元上深下功夫。三是人才隊伍的打造，培養共同的目標，凝心聚力，最終實(shí)現各個(gè)加油站單元的目標。四是公司對各單元下達任務(wù)指標。各部門(mén)、片區及加油站明確自己的各項任務(wù)指標，圍繞指標干。四是單站核算的深度推廣運用，要充分利用好單站核算，發(fā)揮好會(huì )計的核算職能，為經(jīng)營(yíng)提供經(jīng)營(yíng)管理建議。五是嘗試研究新的薪酬激勵措施，能否引入“單位人均銷(xiāo)售額”、“創(chuàng )效”的簡(jiǎn)單指標，來(lái)提高團隊的銷(xiāo)售積極性。
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剛接觸“阿米巴”相關(guān)術(shù)語(yǔ)的時(shí)候，一臉的茫然，不知道什么叫做阿米巴，何為阿米巴經(jīng)營(yíng)理念。但是通過(guò)翻閱書(shū)籍和網(wǎng)絡(luò )資料，才初步了解，阿米巴是一個(gè)組織，一個(gè)能算出盈利結果的組織。阿米巴經(jīng)營(yíng)就是通過(guò)獨立核算，按照公司的既定目標或任務(wù)，通過(guò)讓每一位員工都能成為主角，主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，依靠全體員工的智慧和努力來(lái)完成目標，進(jìn)而實(shí)現“全員參與經(jīng)營(yíng)”。那采取哪些措施來(lái)實(shí)現“銷(xiāo)售最大化和經(jīng)營(yíng)費用最小化”阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標呢，通俗點(diǎn)說(shuō)就是收入最大化和成本最小化。當然了，這個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標是每個(gè)企業(yè)的都在追求的，阿米巴經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)的模式在的產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)、應對市場(chǎng)變化及核算方法等方面我公司有不同，作為銷(xiāo)售企業(yè)的財務(wù)工作者，現結合公司實(shí)際談?wù)勎覍Π⒚装徒?jīng)營(yíng)的操作層面的差異。
全員參與性。每名員工都是主角，都是參與者，要讓每一位員工真正感受到自己的責任，公司發(fā)展的每一步都是依靠大家共同的努力，有壓力就有動(dòng)力，每個(gè)加油站都是一個(gè)核算主體，自負盈虧，通過(guò)經(jīng)營(yíng)成果制定出一定的幫扶措施，配以精準的專(zhuān)項激勵如總經(jīng)理獎勵基金、降本增效獎勵方案以及全員營(yíng)銷(xiāo)獎勵等等，來(lái)充分發(fā)揮員工對工作的熱情和調動(dòng)工作的積極性，達到公司整體的提質(zhì)增效目的。
執行到位問(wèn)題。思想決定行為，行為形成習慣，習慣就會(huì )改變我們的心態(tài)。在工作中常有的情況就是，面對某項工作，反正也不著(zhù)急要，我先拖著(zhù)再說(shuō)，等到了非做不可甚至是領(lǐng)導追要的地步才去做，工作效率降低了，這樣工作的質(zhì)量就大打折扣。一旦習慣成了自然就變成了一種拖拉辦事的工作風(fēng)格，這其實(shí)是一種執行力差的表現。執行力的提升需要我們改變心態(tài)，形成習慣，把等待被動(dòng)的心態(tài)轉變?yōu)橹鲃?dòng)的心態(tài)，面對任何工作時(shí)把執行變?yōu)樽杂X(jué)的行動(dòng)。養成積極主動(dòng)的習慣。積極主動(dòng)尋找答案，尋求解決方法，而不是坐著(zhù)等待別人來(lái)告訴自己答案或解決方法。有行動(dòng)就會(huì )有措施，有了措施，就會(huì )改變現狀，呈現不一樣的結果。
統計口徑問(wèn)題。平常我們統計經(jīng)營(yíng)成果的周期都是月度，月度主要的經(jīng)營(yíng)數據反映的是過(guò)去式的，沒(méi)有反映當天情況。當然了現在我們現在也每周在根據銷(xiāo)量情況，反映累計指標的進(jìn)度情況。同時(shí)按照精益零售、精細算賬的要求，后期也要做好每日油品情況表，確保能時(shí)時(shí)反映加油站的盈利能力。
阿米巴培訓心得體會(huì )5
20xx年12月1日，為推行“經(jīng)營(yíng)管理模式優(yōu)化”盡快順利實(shí)施，公司特邀請盧萬(wàn)通老師對所有職能部門(mén)人員和車(chē)間班組及以上人員就有關(guān)阿米巴經(jīng)營(yíng)的管理模式進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)、精練的培訓。下面就我個(gè)人學(xué)習談一點(diǎn)心得體會(huì )：
此次培訓課程，盧萬(wàn)通老師分別從阿米巴的定義和落地經(jīng)營(yíng)的方法這2個(gè)方面進(jìn)行了詳細闡述。盧老師認為阿米巴經(jīng)營(yíng)管理模式的落地是下一步我們企業(yè)管理工作的重中之重。
何為“阿米巴”?“阿米巴”又稱(chēng)變形蟲(chóng)，是一種單細胞動(dòng)物，具有細胞分裂繁殖、靈活易變的特征。因此日本企業(yè)家稻盛和夫將這一現象形象的比喻為阿米巴模式的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。簡(jiǎn)要的來(lái)說(shuō)，阿米巴是指在企業(yè)內部實(shí)行“市場(chǎng)經(jīng)濟”，也就是各部門(mén)間實(shí)行買(mǎi)賣(mài)合作，是市場(chǎng)經(jīng)濟下一種本質(zhì)的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。從另一個(gè)角度來(lái)看，實(shí)施阿米巴經(jīng)營(yíng)的根本就是通過(guò)把較大規模的業(yè)務(wù)分拆，變成小的獨立核算、獨立經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)單元，避免染上大企業(yè)病，這似乎是企業(yè)管理未來(lái)的發(fā)展方向。但是，任何一個(gè)管理模式的成功進(jìn)入都需要有它生存的土壤，包括環(huán)境依存度是否適應、管理水平是否高效、社會(huì )成員的雇傭方式是否匹配等，因此阿米巴模式成功誕生于日本也就肯定會(huì )有它的原因。阿米巴并不是貫穿于上下級之間的行政管理關(guān)系，而是經(jīng)營(yíng)環(huán)平行級間的相互監督關(guān)系。盧老師認為企業(yè)的行政管理環(huán)形同于“正絲”，但時(shí)間久了會(huì )松動(dòng)，所以往往要“反復抓，抓反復”。但“阿米巴”體現的'卻是平行級間的相互監督關(guān)系，因此它與管理環(huán)相反，類(lèi)似于“反絲”，越轉動(dòng)卻會(huì )越緊。
業(yè)界普遍認為，阿米巴經(jīng)營(yíng)法需要有三大支柱作為支撐，分別為經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)會(huì )計和“阿米巴體制”。從我個(gè)人的理解來(lái)看，所謂經(jīng)營(yíng)理念就是要求我們每一個(gè)員工具有主人翁意識和利潤意識，即全員參與經(jīng)營(yíng)，收入與經(jīng)營(yíng)利潤掛鉤。經(jīng)營(yíng)會(huì )計就是每一個(gè)部門(mén)或車(chē)間的崗位間內部實(shí)施買(mǎi)賣(mài)機制，進(jìn)行獨立核算。而“阿米巴體制”就是將公司的一個(gè)整體劃分為若干個(gè)小的經(jīng)營(yíng)單元，以經(jīng)營(yíng)計劃為基礎，將經(jīng)營(yíng)權下放從而實(shí)現相對獨立核算。每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間均實(shí)行市場(chǎng)化運作，但如果每個(gè)部門(mén)或崗位想實(shí)現獨立核算，財務(wù)和管理會(huì )計的業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)成熟與否、與之付出的成本是否成正比都是接下來(lái)應該考慮的問(wèn)題。
一、阿米巴經(jīng)營(yíng)方法如何落地?盧老師將阿米巴經(jīng)營(yíng)方法簡(jiǎn)單歸結為“9定2表”，并詳細解釋了“附加價(jià)值”的概念以及如何對各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)進(jìn)行定價(jià)，最后以《采購與銷(xiāo)售表》和《SST商務(wù)合同表》這2張表單為經(jīng)營(yíng)標準作為訓練的依據。從阿米巴的經(jīng)營(yíng)角度來(lái)理解，附加價(jià)值就是我們常說(shuō)的利潤，即用收入減去費用。阿米巴的經(jīng)營(yíng)會(huì )計實(shí)質(zhì)上是將管理會(huì )計和財務(wù)會(huì )計合二為一，不論是成本和費用都統稱(chēng)為費用，將會(huì )計工作簡(jiǎn)化便于實(shí)現相對的獨立核算。而所謂定價(jià)就是一個(gè)崗位賣(mài)給另一個(gè)崗位的產(chǎn)品單價(jià)，因為定價(jià)是經(jīng)營(yíng)之本，各個(gè)環(huán)節如何定價(jià)是阿米巴順利運轉的基礎。同樣，定價(jià)也是需要有成熟的操作步驟來(lái)推進(jìn)的，一方面將鮮活的外部市場(chǎng)引入制造市場(chǎng)，另一方面需要采取銷(xiāo)售額或利潤倒推的定價(jià)方法。而阿米巴作為獨立的經(jīng)營(yíng)組織，自行設定的主要指標應該是產(chǎn)值和附加價(jià)值，而不是成本。因為即使是半成品也有成本，但它最終實(shí)現不了任何價(jià)值，所以阿米巴經(jīng)營(yíng)更多體現的是如何增加產(chǎn)成品的附加價(jià)值，即“開(kāi)源”為主，“節流”為輔。
那如何界定每一個(gè)崗位的附加價(jià)值多少呢?盧老師將附加價(jià)值的創(chuàng )造點(diǎn)歸結為三類(lèi)，分別是科技含量、勞動(dòng)強度和污染程度是否與附加價(jià)值成正比，所以附加價(jià)值就應當與工資多少成正比。接下來(lái)就涉及到附加價(jià)值如何計算的問(wèn)題，要想搞明白這個(gè)問(wèn)題，首先要弄清楚附加價(jià)值的構成，簡(jiǎn)單的說(shuō)附加價(jià)值就是直接利潤與間接利潤之和。所謂直接利潤就是每一個(gè)崗位的所有崗位職責的價(jià)值總和。而間接利潤是指為其它部門(mén)提供服務(wù)或管理的支撐，也就是被服務(wù)部門(mén)多創(chuàng )造的利潤�？赡艽蟛糠秩硕颊J為直接利潤比較好理解，就是給每一項具體崗位職責定價(jià)。其中生產(chǎn)系統可以根據產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等具體的生產(chǎn)數據為來(lái)源進(jìn)行定價(jià)，職能部門(mén)例如財務(wù)則可以根據每一項賬務(wù)的處理進(jìn)度或報表編制的提交時(shí)間、準確度等信息來(lái)給具體的工作內容定價(jià)。相比較而言，間接利潤就比較難以準確計算，所以為簡(jiǎn)化流程和便于操作一般采取虛擬計算法來(lái)進(jìn)行折算，因此按照阿米巴經(jīng)營(yíng)法則所有“開(kāi)源節流”產(chǎn)生的結果就是利潤。換句話(huà)說(shuō)，個(gè)人的工資是和企業(yè)的利潤直接正相關(guān)，只有每一個(gè)崗位的工作職責創(chuàng )造出更多的附加價(jià)值，你的收入才會(huì )隨著(zhù)企業(yè)利潤的增加而同步上升。
具體來(lái)說(shuō)，就是盧老師講的這“2表”，即《采購與銷(xiāo)售表》和《SST商務(wù)合同表》。通過(guò)訓練加考核的模式來(lái)確立每一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位之間市場(chǎng)化運作的基礎，也是為優(yōu)化市場(chǎng)競爭環(huán)境進(jìn)行約束，包括人的行為約束和價(jià)格約束。但阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的順利推行也需要有一個(gè)前提，即目前企業(yè)組織模式是否適合目前的發(fā)展戰略方向，管理體系運轉通暢與否。但在日本企業(yè)，我們看到的阿米巴經(jīng)營(yíng)法則對于員工是沒(méi)有實(shí)際經(jīng)濟利益影響的，每一個(gè)組織單元并不會(huì )根據阿米巴的經(jīng)營(yíng)結果分錢(qián)，而更多采取的是精神激勵手段。
因此，從長(cháng)遠角度出發(fā)要想讓阿米巴在中國企業(yè)生根發(fā)芽，結出勝利果實(shí)還需要結合中國不同企業(yè)性質(zhì)、人員綜合素質(zhì)和企業(yè)管理水平等幾個(gè)因素綜合考慮，進(jìn)行適度改良后才能從根本上真正發(fā)揮阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)勢，“阿米巴”也就真正實(shí)現了分則、分權、分利的經(jīng)營(yíng)目標。
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田老師為我們講起阿米巴經(jīng)營(yíng)理論的由來(lái)：“稻盛和夫初到日航時(shí)，首先看到的是日航的定位不清晰、機構官僚、以高層為首的全體員工嚴重缺乏經(jīng)營(yíng)意識。對于日航的內部管理問(wèn)題只字不提，甚至稻盛和夫在上任一年之后面對記者提問(wèn)時(shí)都這樣回答：“在全體員工的努力下，即便在組織沒(méi)有做出什么改變的情況下，日航就已經(jīng)實(shí)現了1884億日航的歷史最高利潤，相信在阿米巴經(jīng)營(yíng)體系導入日航之后，一定會(huì )更加優(yōu)秀”田老師說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)的勝利就是屬于勇于創(chuàng )新的企業(yè)的。
田和喜田老師說(shuō)：企業(yè)的管理問(wèn)題只是現象，其根源不在管理本身，而是經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題。唯有從經(jīng)營(yíng)的角度出發(fā)，才能將復雜的管理問(wèn)題實(shí)現簡(jiǎn)單徹底地解決。而他的經(jīng)營(yíng)之道也稱(chēng)為阿米巴經(jīng)營(yíng)，并沒(méi)有以“阿米巴管理”或者“阿米巴經(jīng)營(yíng)管理”來(lái)命名，這樣的叫法都是不正確的。
阿米巴經(jīng)營(yíng)如何實(shí)踐敬天愛(ài)人的思想。答：“敬天愛(ài)人”出自稻盛和夫鹿兒島同鄉西鄉隆盛的《西鄉南洲翁遺訓》，因此稻盛和夫自小受其影響，也十分贊賞西鄉隆盛的人格信仰和生活方式。
稻盛和夫說(shuō)：“敬天愛(ài)人：敬畏上天，關(guān)愛(ài)眾人。田和喜田老師十分欣賞這詞句，贊賞他優(yōu)美、動(dòng)聽(tīng)，觸動(dòng)人心。教導我們就是堅持正確的做人之道；所謂愛(ài)人，就是擯棄一己私欲，體恤他人，持利他之心。還建議我們好好學(xué)習這種做人之道，做正確的事情。
阿米巴經(jīng)營(yíng)是心為本的經(jīng)營(yíng)，在企業(yè)內部建立一種牢固的依賴(lài)關(guān)系。人是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的核心因素，而心是人的主宰。因些，阿米巴經(jīng)營(yíng)中的“以心為本的”經(jīng)營(yíng)顯得特別重要。這也是我們集團一直以來(lái)強調的一點(diǎn)，也是我們傳統儒學(xué)的孔孟之道。
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阿米巴經(jīng)營(yíng)是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來(lái)完成目標的一種經(jīng)營(yíng)模式。第一文檔網(wǎng)為大家整理的相關(guān)的，供大家參考選擇。阿米巴培訓心得體會(huì )阿米巴心得學(xué)習《阿米巴經(jīng)營(yíng)模式》之后，談寫(xiě)心得，一是傳承經(jīng)營(yíng)理念，二是沉淀管理智慧�？偨Y五點(diǎn)，一是講原點(diǎn)：產(chǎn)品給更多的人帶來(lái)利益和喜悅。
二是講原理：遵循PDCA閉環(huán)管理，踐行知行合一;靜之思之動(dòng)之省之，吾日三省吾身。
三是講原則：制度流程(公正、公開(kāi)、透明) 。四是講準則：經(jīng)營(yíng)管理四大抓手：計劃管理、數據分析、目標績(jì)效、制度流程。五是講方法：采用利已利他之方法。
阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨創(chuàng )的經(jīng)營(yíng)模式，稻盛和夫創(chuàng )建了兩家世界500強企業(yè)——京瓷和第二電信(KDDI)，正是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式讓這兩家企業(yè)茁壯成長(cháng)，長(cháng)盛不衰，京瓷更是創(chuàng )造了神話(huà)一般的業(yè)績(jì)——50余年從不虧損，越是經(jīng)濟危機越是大發(fā)展;20xx年2月1日出任破產(chǎn)重建的日航董事長(cháng)，到20xx年3月底共424天。稻盛和夫任破產(chǎn)重組的前世界500強日本航空公司(JAL)的總裁，他正嘗試把阿米巴經(jīng)營(yíng)模式導入日航。事實(shí)上，阿米巴經(jīng)營(yíng)模式與京瓷會(huì )計學(xué)，被稱(chēng)為稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的兩大支柱。
阿米巴經(jīng)營(yíng)有五大目的：
1、實(shí)現全員參與的經(jīng)營(yíng);
2、以核算作為衡量員工貢獻的重要指標，培養員工的目標意識;
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營(yíng);
4、自上而下和自下而上的整合;
5、培養領(lǐng)導人;阿米巴經(jīng)營(yíng)模式是將領(lǐng)導力培養、現場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的難題集中在一起，予以解決的偉大經(jīng)營(yíng)模式。
阿米巴培訓心得體會(huì )阿米巴心得很有幸參加公司組織的阿米巴培訓，通過(guò)這次培訓讓我對阿米巴經(jīng)營(yíng)模式有了以下幾個(gè)認識：
1、阿米巴的經(jīng)營(yíng)是以人心為基礎的
大到整個(gè)公司，小到項目上的各個(gè)小組，只有人心齊了，才能夠成為一個(gè)整體。在工作中，大家互相幫助、互相信任才能夠走的更長(cháng)，走的更遠，我們的項目才能夠做的越來(lái)越好，我們的公司才能越來(lái)越強。
2、阿米巴的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)是：公司提供平臺，培養經(jīng)營(yíng)人才
在公司經(jīng)營(yíng)中大家統一理念，全員參與經(jīng)營(yíng)，每個(gè)人都是公司的一份子，人人有責。以利潤為中心統一目標，大團隊、小團隊均參與核算，公司的盈利和所有人都息息相關(guān)。
3、阿米巴以世間萬(wàn)物皆有因果做引導
公司經(jīng)營(yíng)中我們遇到各種事情應該剖析問(wèn)題，找到導致事情產(chǎn)生的根本原因，從而解決問(wèn)題。在經(jīng)營(yíng)中要做到月分析，季度分析，年分析，全面透徹的分析其中的得與失，從而讓自己知道在以后的工作中應該怎樣進(jìn)行改進(jìn)。
4、阿米巴經(jīng)營(yíng)中的財務(wù)三級巴講到怎樣提高邊際利潤
在公司或者小團隊經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，核算自己的費用及成本，從費用中看經(jīng)營(yíng)過(guò)程中哪些花銷(xiāo)是必要的，哪些花銷(xiāo)可以進(jìn)行節省，怎樣在節約成本的同時(shí)，實(shí)現利潤最大化。
學(xué)習阿米巴以后我覺(jué)得我在以后的工作中應該更加細致化，作為公司的一員應時(shí)刻與公司的經(jīng)營(yíng)理念保持高度一致，在工作中緊跟公司，緊跟項目的步伐，出現問(wèn)題多反思，找到問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因及時(shí)進(jìn)行改正。
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�。ㄒ唬┌⒚装徒�(jīng)營(yíng)模式是推進(jìn)管理會(huì )計落地的工具。
阿米巴經(jīng)營(yíng)降低了企業(yè)內部的信息不對稱(chēng)，使用的會(huì )計理念與傳統的財務(wù)會(huì )計不同，更加強調會(huì )計數據的決策相關(guān)性，堅持會(huì )計數據為經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)。在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，采集、收集、核算的數據比較簡(jiǎn)化，將原本高度集合的公司戰略目標，分解為簡(jiǎn)單直觀(guān)的每位員工的努力方向，激發(fā)每位員工的潛力和動(dòng)力。這些指標和數據反映了企業(yè)實(shí)際掌握的資源、生產(chǎn)現狀和市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，管理者也可以比較及時(shí)地掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的信息，真正實(shí)現了會(huì )計數據為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)。這正是管理會(huì )計追求的目標。
�。ǘ┑臼⒄軐W(xué)是用好阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的重要前提。
阿米巴經(jīng)營(yíng)劃細了經(jīng)營(yíng)單元，激發(fā)了不同阿米巴之間的競爭。每個(gè)阿米巴在追求自身利益最大化的情況下，有可能出現理性經(jīng)濟人的"囚徒困境"。京瓷在阿米巴經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐中，引入了稻盛哲學(xué)，在很大程度上，優(yōu)化了阿米巴之間的競爭。稻盛哲學(xué)堅持以人為本，追求員工物質(zhì)和精神的豐收，在保持阿米巴活力的同時(shí)，又通過(guò)各種手段系統的調和員工的關(guān)系，增進(jìn)組織內部的溝通，以確保每位員工都為企業(yè)的共同目標努力。
�。ㄈ┨剿靼⒚装徒�(jīng)營(yíng)模式的本土化。
在培訓的過(guò)程中，不少的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者，開(kāi)始使用阿米巴經(jīng)營(yíng)的思路來(lái)思考自身企業(yè)的問(wèn)題。在討論的過(guò)程中，大家認為京瓷的很多做法，自己的企業(yè)其實(shí)也都在用，只是不夠系統化，各項活動(dòng)和管理方法沒(méi)有統一的指向一個(gè)確定的管理目標。阿米巴經(jīng)營(yíng)模式在中國是具有經(jīng)濟、社會(huì )和文化土壤的，可以嘗試探索出有中國企業(yè)特色的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。
本次培訓歷時(shí)三天，從稻盛哲學(xué)入手，再講解阿米巴的總體設計，然后結合案例，精析阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的具體執行。實(shí)踐性強是本次培訓的一個(gè)特色。每個(gè)模塊都是在講解后，緊跟著(zhù)就請學(xué)員根據各自企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題與情況展開(kāi)充分討論。然后再進(jìn)行小組交流，在跨行業(yè)的討論中深化理解。另外，本次培訓的方方面面都透著(zhù)濃濃的阿米巴元素，連小組之間的參與度也量化了單位小時(shí)貢獻。既加深了理解，又強化了應用，還活躍了課堂氣氛，獲得了學(xué)員的好評。
非常感謝給我們來(lái)稿的上海國家會(huì )計學(xué)院阿米巴研究中心研究員卜志強博士和上海國家會(huì )計學(xué)院黃長(cháng)胤博士，心得體會(huì )寫(xiě)的非常的好。也希望其他參加我們第一期實(shí)踐班的學(xué)員們踴躍給我們留言，再次謝謝大家的參與，鞠躬。
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