參觀(guān)工業(yè)園區心得體會(huì )范文（精選3篇）
當我們心中積累了不少感想和見(jiàn)解時(shí)，寫(xiě)心得體會(huì )是一個(gè)不錯的選擇，這樣就可以總結出具體的經(jīng)驗和想法。但是心得體會(huì )有什么要求呢？下面是小編為大家整理的參觀(guān)工業(yè)園區心得體會(huì )，歡迎大家分享。
參觀(guān)工業(yè)園區心得體會(huì )1
當我看到它的第一眼，就被它深深折服，它——xxx工業(yè)園。
我們的車(chē)一駛進(jìn)工業(yè)園大門(mén)，立即就被它嚴謹、嚴肅的氛圍所籠罩。小到保安的敬禮，大到領(lǐng)導的親自接待，讓我們感受到了大企業(yè)的風(fēng)范。隨即，我們被分為幾個(gè)小組分別被帶到不同車(chē)間參觀(guān)。一進(jìn)車(chē)間，首先是被里面的布局震撼到了，“6s”工作做的非常到位，從機械物品的擺放到員工工位的安置，都極大節省了空間和搬運時(shí)間。其次他們工位是站著(zhù)作業(yè)的，但是卻沒(méi)從他們臉上看到絲毫倦色，各個(gè)精神飽滿(mǎn)。
最讓我意想不到的是，工廠(chǎng)特意為新近員工準備了模擬培訓室和產(chǎn)線(xiàn)，并派有專(zhuān)人指導作業(yè)，這么完善的崗前培訓，員工想不優(yōu)秀都難，正所謂“磨刀不誤砍柴工”。
參觀(guān)完廠(chǎng)區已近正午時(shí)分，我們在后勤部負責人的帶領(lǐng)下有序進(jìn)入餐廳就餐。整個(gè)就餐過(guò)程，工作人員的服務(wù)都很周到，而且營(yíng)養均衡，很受大家的喜愛(ài)。走出餐廳，我們才發(fā)現原來(lái)這里是園區的生活娛樂(lè )區的一部分——飲食城。完全生活區與工作區分開(kāi)的格局，更體現企業(yè)的勞逸結合的工作模式。緊接著(zhù)，陸續參觀(guān)了生活區其他的場(chǎng)所：健身房、舞蹈中心等等，無(wú)處不體現人性化的管理，讓我們心中不由的感嘆！
經(jīng)過(guò)一天的參觀(guān)，我發(fā)現有很多方面我們都很欠缺，但現在唯一要做的是總結積累他們的精華，運用到以后的工作學(xué)習中，以受到最佳的效果。再者，就是要肯定自己，相信別人，我始終堅信：沒(méi)有完美的個(gè)人，只有完美的團隊。
最后，真誠感謝xx集團給了我們這個(gè)難得的機會(huì )，對于剛踏上工作崗位的我們來(lái)說(shuō)，沒(méi)有什么比長(cháng)見(jiàn)識更重要的了，謝謝你們！我們會(huì )成為你們心中所想的那樣優(yōu)秀的，相信我們，也相信你們自己的眼光，我們會(huì )讓光寶璀燦的光芒照亮整個(gè)咸寧乃至整個(gè)中部地區！
參觀(guān)工業(yè)園區心得體會(huì )2
昨天，來(lái)自松北區和呼蘭區的85名居民代表乘坐參觀(guān)車(chē)，踏上“鄰里牽手逛新城———喜看家鄉變化，共議發(fā)展前景”活動(dòng)的旅程，走進(jìn)工業(yè)園區，切身感受工業(yè)化和城市化給哈爾濱發(fā)展帶來(lái)的推動(dòng)力。
旅途中，松北區松北鎮勝利村農民崔亞琴拿出了自家種的葡萄分給同車(chē)的居民代表。作為第一批參加“鄰里牽手逛新城”活動(dòng)的農民代表，崔亞琴頗為興奮地說(shuō)：“這些年，咱們勝利村的變化就不小，如今要親身體驗一下全市的新面貌�！�
進(jìn)入賓縣賓西開(kāi)發(fā)區，一臺臺不需要操作員控制就能自動(dòng)完成切割、焊接任務(wù)的數控機床，讓參觀(guān)賓西開(kāi)發(fā)區四海集團的居民們發(fā)出了陣陣感嘆。呼蘭區退休工人劉向東深有感觸地說(shuō)，他當年使用的手動(dòng)切割機都是進(jìn)口的，如今哈爾濱自己就能生產(chǎn)全自動(dòng)設備，他感到無(wú)比自豪�？吹阶詣�(dòng)化流水線(xiàn)幾分鐘時(shí)間就能把一頭活牛變成包裝精美的牛肉，參觀(guān)賓西牛業(yè)的松北區居民張淑英告訴記者，現代化的加工工藝不僅讓農民們養牛不愁銷(xiāo)路，也讓廣大市民吃肉放心。
參觀(guān)工業(yè)園區心得體會(huì )3
一個(gè)月前，在青島海爾工業(yè)園為期一天的參觀(guān)交流，讓我受益匪淺。整個(gè)交流活動(dòng)環(huán)環(huán)相扣、井然有序，然而，在看似平靜的參觀(guān)交流背后，我聽(tīng)到最多的感嘆居然是：“海爾瘋了嗎?”的確，在海爾，我們聽(tīng)到了很多頗有沖擊力甚至讓人震撼的概念和口號，比如“兩創(chuàng )精神”、“三無(wú)管理”，比如“人單合一雙贏(yíng)”模式、“倒三角”網(wǎng)絡(luò )化組織創(chuàng )新，比如“端到端”自主經(jīng)營(yíng)體建設、“每個(gè)員工都是CEO”等等。
在整個(gè)參觀(guān)過(guò)程中，我們華潤人分享的東西，海爾人大都能聽(tīng)懂;然而，海爾人分享的內容，我們大部分卻不太明白，需要他們反復解釋和舉例，我們才能大致弄懂。更加不可思議的是，這么多新概念，海爾上下口徑一致，表述相同。
是什么讓海爾在沒(méi)有路的地方敢于踏出路來(lái)?我理解，應該是海爾提倡的“兩創(chuàng )精神”，即創(chuàng )業(yè)精神和創(chuàng )新精神�？v觀(guān)海爾的發(fā)展史，創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新精神始終一以貫之——同行業(yè)國內廠(chǎng)商中第一個(gè)引進(jìn)德國生產(chǎn)線(xiàn);砸冰箱狠抓質(zhì)量贏(yíng)得行業(yè)第一枚質(zhì)量金牌;國內需求暴增時(shí)走出國門(mén)，不在國內吃肉，卻到國外啃骨頭、喝湯;發(fā)展平穩后，又要打破平衡，力推組織再造。過(guò)去的30年，海爾創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新的腳步從未停歇，它把世界上優(yōu)秀企業(yè)的管理思想、管理工具拿來(lái)，結合海爾自身的特點(diǎn)，大膽探索，形成了一套具有海爾特色的管理理論體系和實(shí)踐方法，形成了海爾網(wǎng)絡(luò )化的發(fā)展戰略。
“人單合一雙贏(yíng)”模式是海爾網(wǎng)絡(luò )化發(fā)展戰略的基石�！叭恕笔侵竼T工，“單”是指由客戶(hù)需求形成的`契約，“人單合一雙贏(yíng)”模式下，通過(guò)競爭搶“單”的方式，員工組建“自主經(jīng)營(yíng)體”，負責人成為“網(wǎng)主”，網(wǎng)主招募員工形成團隊來(lái)完成“單”，公司對“單”的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，確定需要投入的資源和支付給團隊的報酬，由此激活組織，讓每個(gè)員工都有成為CEO的可能，都有自由選擇自己想做和能做的事情的機會(huì )。這種模式不僅能激發(fā)內部員工的工作動(dòng)力，而且還能對外部的優(yōu)勢資源產(chǎn)生巨大的吸引力，吸引產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢資源前來(lái)共同創(chuàng )造價(jià)值。依托這種開(kāi)放的模式，海爾為市場(chǎng)貢獻了超節能冰箱、超靜音洗衣機、“24小時(shí)按約送達”等解決方案，重塑了企業(yè)的核心競爭力�！叭藛魏弦浑p贏(yíng)”使得員工在給客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，能夠實(shí)現自身的價(jià)值。機會(huì )公平、結果公正、充滿(mǎn)活力的價(jià)值平臺允許員工擁有無(wú)止境的欲望，但這種欲望從原來(lái)向企業(yè)要變成了向客戶(hù)要。在這樣的新型網(wǎng)狀組織中，沒(méi)有層級和上下級之分，只有能不能創(chuàng )造價(jià)值之別。傳統層級組織束縛了的員工潛力爆發(fā)出來(lái)，勢不可擋。
海爾的運營(yíng)模式與硅谷模式異曲同工。硅谷模式的成功在于，讓創(chuàng )意、人才、資本這三種最主要的資源在非常公開(kāi)、非常市場(chǎng)化的環(huán)境里進(jìn)行重新組合并產(chǎn)生巨大價(jià)值。海爾的探索也有類(lèi)似之處，除了“兩創(chuàng )精神”，海爾還倡導“三無(wú)管理”，即管理無(wú)領(lǐng)導、企業(yè)無(wú)邊界和供應鏈無(wú)尺度，通過(guò)打破各種壁壘，為員工創(chuàng )造一種資源開(kāi)放、機會(huì )均等的內部市場(chǎng)化環(huán)境，充分挖掘每個(gè)員工的潛力，充分發(fā)揮各類(lèi)資源的效用。
管理無(wú)領(lǐng)導是指每個(gè)人的目標不是來(lái)自于領(lǐng)導，而是來(lái)自客戶(hù)，不是通過(guò)自上而下的戰略解碼和層層分解，而是誰(shuí)能夠提出創(chuàng )造更大客戶(hù)價(jià)值的目標，誰(shuí)就有機會(huì )獲得更有競爭力的崗位，比如成為網(wǎng)主。網(wǎng)主在傳統模式下是職位很高的經(jīng)理人，然而在新模式下，網(wǎng)主的心態(tài)是不同的，他/她不會(huì )認為自己是領(lǐng)導、是指揮者，而是資源整合者，目標是根據客戶(hù)的需求來(lái)設定的，效果是由客戶(hù)來(lái)評價(jià)的，自己做不好就會(huì )有別人來(lái)做，如果做好了，大家就可以分享得更多。
企業(yè)無(wú)邊界，對于海爾這種平臺組織形式，最大的改變就是內部徹底的扁平化，不是金字塔式的擁有各級領(lǐng)導，而是變成了以自主經(jīng)營(yíng)體和利益共同體為基本創(chuàng )新單元的扁平的動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，類(lèi)似阿米巴經(jīng)營(yíng)模式。阿米巴模式就是將整個(gè)公司分割成許多個(gè)被稱(chēng)為阿米巴的小型組織，每個(gè)小型組織都作為一個(gè)獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進(jìn)行獨立經(jīng)營(yíng)。比如制造部門(mén)的每道工序都可以成為一個(gè)阿米巴，銷(xiāo)售部門(mén)也可以按照客戶(hù)、地區或產(chǎn)品分割成若干個(gè)阿米巴。
海爾的無(wú)邊界，不僅對內無(wú)邊界，而且對外開(kāi)放，和客戶(hù)、合作方、供應商等利益關(guān)系方共同組成利益 共同體。這種基于自主經(jīng)營(yíng)體和利益共同體的扁平化動(dòng)態(tài)網(wǎng)狀組織，為員工提供了自我實(shí)現的平臺。海爾網(wǎng)狀組織中每個(gè)節點(diǎn)都是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，原來(lái)的8萬(wàn)多名員工和外部客戶(hù)、合作方、供應商等利益關(guān)系方組成了2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體和利益共同體，每一個(gè)利益共同體按“單”聚散，動(dòng)態(tài)變化。
作為繼彼得61德魯克之后世界最有影響力的戰略管理大師之一，加里61哈默這樣評價(jià)海爾：海爾最重要的戰略資產(chǎn)是適應力。適應力就是所有人都能習慣于變革，所有人都能適應這種變革，能持續地挑戰自我。
這次海爾參觀(guān)交流活動(dòng)是一次開(kāi)拓視野、觸動(dòng)心靈的旅程，海爾的這場(chǎng)變革，大膽到近乎瘋狂，這種創(chuàng )新近乎癲狂。目前在全球范圍內，在如此大規模的企業(yè)進(jìn)行如此顛覆性的管理創(chuàng )新，尚沒(méi)有成功先例，海爾會(huì )是個(gè)例外嗎?
No dark, no hide, no cave! Follow the Light! 不要躲避，追逐光明!這是最近熱映的電影《瘋狂原始人》的主題精神。瘋狂海爾人不也正在玩一場(chǎng)追逐光明的冒險游戲嗎?海爾圍繞“家”的概念，通過(guò)全球資源整合，搭建以客戶(hù)為中心的定制化服務(wù)平臺，通過(guò)“兩創(chuàng )”、“三無(wú)”、“人單合一”等手段不斷嘗試和探索，勇往直前。正如宋代詩(shī)人楊萬(wàn)里的名句：“正入萬(wàn)山圈子里，一山放過(guò)一山攔�！睙o(wú)論是個(gè)人還是企業(yè)，困難和挑戰都是躲不過(guò)去的，我們唯有拿出變革的膽略、創(chuàng )新的勇氣，直面未來(lái)的不確定。
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