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企業(yè)競爭的模擬心得
篇一：企業(yè)競爭模擬體會(huì )總結
持續了將近一個(gè)月的企模結束了，不管是MBA組還是非MBA組都沒(méi)能闖進(jìn)半決賽，還是挺遺憾的，遺憾之外有很多經(jīng)驗教訓值得總結，付出很多，收獲也是很多的。下面我們將分別從產(chǎn)品、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、財務(wù)和其他四方面跟大家分享一下我們的經(jīng)驗。
一．產(chǎn)品
1.產(chǎn)品的特性。
根據提供的數據可以看出AB屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，CD屬于技術(shù)密集型產(chǎn)品。 即AB更占用工人，CD更占用機器。
A的特點(diǎn)是資源占用少，但最耗工人，BC較均衡，D很耗資源。一般而言利潤是A<B<C<D，但是根據生產(chǎn)供貨情況的不同也會(huì )有不同的情況，大量生產(chǎn)供貨某個(gè)產(chǎn)品會(huì )使這個(gè)產(chǎn)品成本下降利潤上升。四種產(chǎn)品中，A的需求量最大，受廣告促銷(xiāo)的影響也最大，B其次，CD較少，當然這也是受到供貨和定價(jià)的影響，不過(guò)大體環(huán)境基本是這樣。
2.產(chǎn)品的研發(fā)：
效果：研發(fā)可使產(chǎn)品在價(jià)格不變的情況下需求量相對增大，高研發(fā)可以使產(chǎn)品在同樣價(jià)格下比同類(lèi)產(chǎn)品更有競爭力。
研發(fā)就涉及到了產(chǎn)品戰略的選擇問(wèn)題：幾產(chǎn)品開(kāi)局以及主打的產(chǎn)品。
在開(kāi)局的產(chǎn)品戰略選擇上，主要有二產(chǎn)品戰略，三產(chǎn)品戰略，四產(chǎn)品戰略。 二產(chǎn)品戰略：即開(kāi)局不研發(fā)CD，只生產(chǎn)AB。這種開(kāi)局的好處是成本低，利潤高，在機器和人一定的情況下，可以相對生產(chǎn)出更多的AB，利潤較高，前期分數占優(yōu)；劣勢是CD延遲一期進(jìn)入，會(huì )遭遇市場(chǎng)壁壘，研發(fā)等級落后。
三產(chǎn)品戰略：即首期只研發(fā)C和D中的一種。這種開(kāi)局的優(yōu)勢是，第一期的利潤不會(huì )太低，產(chǎn)品研發(fā)上也不至于落后，是一種中庸的打法，而且效果往往不錯；劣勢在于開(kāi)局利潤不如二產(chǎn)品戰略，后期利潤增長(cháng)又不如四產(chǎn)品戰略。
四產(chǎn)品戰略：即首期就研發(fā)C和D，同時(shí)生產(chǎn)ABCD四種產(chǎn)品。這是一種激進(jìn)的戰略，優(yōu)勢和劣勢都很明顯。優(yōu)勢在于迅速占領(lǐng)新市場(chǎng)，產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)先，后期利潤增長(cháng)強勁；劣勢是初期研發(fā)成本高，利潤低，前期標準分較低，排名可能靠后。
到底選擇何種戰略，關(guān)鍵在于根據模擬環(huán)境結合自身對企業(yè)的規劃。首先產(chǎn)品開(kāi)局應根據第九期給出的企業(yè)情況來(lái)決定，如果人機比較低，可按一般開(kāi)局，即研發(fā)CD并全力安排CD生產(chǎn)，占領(lǐng)CD市場(chǎng)，少量生產(chǎn)AB，主要依靠庫存銷(xiāo)售；如果人機比較高，要把機器和工人都充分利用的話(huà)，就要多生產(chǎn)AB，可選擇只研發(fā)C或D甚至不研發(fā)CD，這對于前期資源有限的情況下取得較高利潤比較有效。根據前面戰略分析，四產(chǎn)品戰略是主流，后期利潤成長(cháng)高，但是研發(fā)并不一定要齊頭并進(jìn)，每期都研發(fā)四種產(chǎn)品的話(huà)研發(fā)成本很高，對利潤和現金有較大影響，建議每期根據上期產(chǎn)品需求情況和自身資源情況選擇研發(fā)其中2或3種，最終并不是每個(gè)產(chǎn)品都要研發(fā)到五級，應該根據具體情況分析。
在非MBA組復賽的時(shí)候，第九期給出的數據是280人，200機器，人機比較高，這時(shí)我沒(méi)有仔細分析就按往常的做法研發(fā)并大量生產(chǎn)CD，幾乎沒(méi)生產(chǎn)AB，剩余了25個(gè)工人，并且沒(méi)有招人，打算主打CD，多機器少工人路線(xiàn)，但是11期機器到了后發(fā)現CD產(chǎn)能擴大的太少，不足以帶來(lái)足夠的利潤，還是轉而大量招人生產(chǎn)AB，這還導致現金始終低于要求的250萬(wàn)，而前兩期利潤都只有幾萬(wàn)。反觀(guān)前3名的.隊伍，都是三產(chǎn)品開(kāi)局，把有限的資源集中利用，獲得了大量利潤，第三期機器到后才開(kāi)始全面生產(chǎn)。第一期的失誤就注定了我們以后的失敗，所以第一期戰略的選擇一定要慎重規劃。
Tips：建議最終采用四產(chǎn)品均衡發(fā)展的戰略，盲目側重CD生產(chǎn)并不一定取得好結果，因為產(chǎn)能有限的情況下增加的CD產(chǎn)量有限，成本分攤的少，導致成本較高，而大量生產(chǎn)AB可以降低成本，從而提高利潤，而出于控制工人數量的考慮也不能過(guò)多生產(chǎn)AB，工人太多會(huì )降低人均利潤率，加大工資成本，因此四產(chǎn)品均衡發(fā)展是比較合適的選擇
二．生產(chǎn)
1.生產(chǎn)規劃
企業(yè)生產(chǎn)主要制約因素有：機器、工人、原材料。
�。�1）機器
關(guān)于機器的購買(mǎi)，要在開(kāi)始就規劃出整個(gè)七期大概要購買(mǎi)的數量，并確定前兩期的購買(mǎi)數，可參考可用現金、債券和貸款總數，由于機器決定產(chǎn)量，也就影響供貨量和利潤等，所以這個(gè)是非常重要的指標，一定要謹慎計算。
一般來(lái)說(shuō)第一期的購買(mǎi)量要參考第三期的工人數，做出生產(chǎn)安排，使人機比協(xié)調，之后每期購買(mǎi)機器和雇傭工人的安排都是在做出后兩期生產(chǎn)安排的基礎上逆推得來(lái)的，在倒數第二期后停止購買(mǎi)（現金充足的話(huà)也可少買(mǎi)一些賭加賽）。
�。�2）工人
每期只要按照最低解雇工人數要求解雇即可，省去小數。
在確定每期招聘工人數時(shí)，可以運用倒推法。
倒推法：即先根據預期第三期的需求、企業(yè)自身戰略要求和第一期購買(mǎi)的機器數，來(lái)安排第三期生產(chǎn)。從而確定第三期所需的有效工人數和期初工人數。根據第三期的期初工人數倒推出第二期的期初人數和應招人數，再根據第二期期初工人數推出第一期應招的工人數。最后，根據企業(yè)自身的戰略需要和產(chǎn)品結構，對前兩期的招聘人數進(jìn)行微調。
2.生產(chǎn)安排的原則
生產(chǎn)安排的兩個(gè)原則：提高產(chǎn)量，降低成本。
具體來(lái)說(shuō)：
1、如果要最大限度地使用機器，就應該在第一班正班、第二班正班、第二班加班來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。但是第一期情況特殊，可能會(huì )用到第一班加班。
2、要降低成本，就應該把勞動(dòng)密集型的產(chǎn)品AB盡量安排在工資費用較低的第一班正班，而把勞動(dòng)力需求不高的產(chǎn)品CD安排在工資費用較高的第二班。
3、產(chǎn)品盡量用較少的班次生產(chǎn)，以節約生產(chǎn)管理費用。
5、在生產(chǎn)安排中，要有延續性，根據需求來(lái)生產(chǎn)，尤其在中期，期與期之間的生產(chǎn)結構的調整幅度盡量不要太大。
具體生產(chǎn)安排可參考下表（根據實(shí)際情況調整）：
模式一：
模式二：
模式三：
模式四：
第一種以生產(chǎn)AB為主，人機比高。第二種是生產(chǎn)CD為主，人機比低。第三種是第一種和第二種的折中形式。第四種是在機器利用最大化的前提下，工人利用最大化，這種方式的好處是節約工人數，缺點(diǎn)是第二班加班人數多，成本高，是否采取這種方式，工人工資是主要的參考指標，即節約工人數節省的工資成本是否大于第二班加班增加的工資成本，以及對人均利潤率的影響。
Tips:根據需求不同采用不同安排模式，中期穩定后建議采用第三種和第四種。
3.原材料的采購
關(guān)于原材料的購買(mǎi)，最好是一次買(mǎi)夠兩期的，得到較高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持較好的連續性，否則會(huì )被扣分。當然這個(gè)前提是做好了后幾期的生產(chǎn)安排。
在非MBA初賽的時(shí)候，折扣很高，大量購買(mǎi)原材料可以獲得很高的折扣收入，提高利潤，并且會(huì )提高凈資產(chǎn)，看起來(lái)是個(gè)非常好的方法，雖然最后一期采用這個(gè)方法名次并沒(méi)有提高，但可能是因為現金剩余少于上期而因為經(jīng)營(yíng)連續性被扣分，從理論上來(lái)說(shuō)我認為這種方法值得以后繼續研究探討。
三．銷(xiāo)售
1.供貨
在向各市場(chǎng)供貨的時(shí)候，參考上期需求和本期生產(chǎn)狀況，一般34市場(chǎng)比12市場(chǎng)多很多，供貨時(shí)按照09、29、49、69、89的數字來(lái)供貨，可減少運出的廢品。
但這是工資系數為1的情況，即廢品率為5%的情況，這次比賽我們發(fā)現，前幾名的公司都采用了提高工資系數減少廢品的方法，因此供貨不會(huì )按這個(gè)數字來(lái)，具體提高工資系數效果如何只能在以后的比賽中通過(guò)結果檢驗了，在這我們提供不了任何經(jīng)驗。希望以后有機會(huì )可以在這方面深入研究一下。
供貨也很影響定價(jià)，供過(guò)于求要降價(jià)，供小于求可以提價(jià)。供貨數量也要參考上期訂貨和庫存。有訂貨說(shuō)明上期價(jià)格定低了，而又市場(chǎng)庫存說(shuō)明價(jià)格定高了。 銷(xiāo)售的最佳狀況是訂貨和庫存“雙零”的狀態(tài)。我們在供貨的時(shí)候，要使銷(xiāo)售達到 “雙零”，就要使本期供貨量等于本期市場(chǎng)需求�？梢詤⒖枷旅娴墓剑�
本期需求估計=上期需求+上期訂貨-上期庫存
所以在分配供貨的時(shí)候就需要參考上期市場(chǎng)需求、市場(chǎng)訂貨和市場(chǎng)庫存，計算出本期各市場(chǎng)的預計需求量，這有助于我們后面進(jìn)行準確定價(jià)。
Tips：第一期時(shí)CD需求較少，但第二期在價(jià)格不變的情況下，CD的需求量會(huì )翻倍。而由于第二期機器沒(méi)有增加，工人數卻由于兩期的招人而增長(cháng)，所以第二期的CD產(chǎn)量會(huì )有所下降。為了使兩期的利潤達到最大化，我們可以在第一期采取壓貨戰略，也就是在第一期只賣(mài)出兩期CD總供給量的三分之一，在第二期在價(jià)格不變或小幅調整的情況下賣(mài)出剩余的三分之二。
2．營(yíng)銷(xiāo)費用
模擬系統中的營(yíng)銷(xiāo)費用分為廣告和促銷(xiāo)。
篇二：企業(yè)競爭模擬期末總結
總經(jīng)理總結從開(kāi)始的8期熱身賽到這次的18期實(shí)際比賽，我的職位是總經(jīng)理，現在對這次的18期企業(yè)競爭模擬從以下幾個(gè)方面進(jìn)行總結。
（1）戰略與規劃
對于戰略的理解和運用較上次進(jìn)步了，進(jìn)行的反思和總結之后，對于整個(gè)比賽的階段和進(jìn)度把握加強。我們的團隊做出了短期戰略、中期戰略和長(cháng)期戰略三步走決策。這個(gè)戰略分別劃分是1—6期是生存戰略，小量的擴張，掌握市場(chǎng)的運行和競爭格局，有的放矢進(jìn)行目標規劃。工人225人，機器135臺，凈資產(chǎn)8825711元，虧損
2.7萬(wàn)元（其他五個(gè)公司基本虧損在100萬(wàn)元或者更多），綜合評分
1.320，從這些指標來(lái)說(shuō)，均位于第一名，可以說(shuō)很好的達到了生存的目標，完成了我們組的短期戰略。對于1.320綜合評分，是對前期策略的一個(gè)肯定，所以繼續執行我們的中期戰略，實(shí)行較大規模的擴展，人員、機器和債務(wù)都相對程度的提高，各個(gè)部門(mén)共同協(xié)調，到第十二期，我們的`企業(yè)狀態(tài)為：工人 299人；機器190臺；累計交稅87945元；累計分紅103616元；凈資產(chǎn)8893036元；這六期共盈利208588元（這六期中有三個(gè)組虧損200萬(wàn)元以上，第四組盈利474310元，第五組虧損373303元）；綜合評分1.211；債券2740000元，以上指標除債券外其他指標屬于比賽第一名，而債券比較接近極限，之后的運用要靠銷(xiāo)售收入和銀行貸款來(lái)運行，所以相對的擴展規�？斓綐O限了，雖然盈利不是最高的，但是相信本企業(yè)的盈利潛力，本企業(yè)的銷(xiāo)售額2906400元，而第四組銷(xiāo)售額是2185610元。同時(shí)，已經(jīng)把產(chǎn)品的等級研發(fā)到了5級，進(jìn)一步預示著(zhù)盈利潛力和競爭優(yōu)勢。第13期到第18期，實(shí)現長(cháng)期戰略，盈利、規模、前景等方面的飛躍。在第18期的企業(yè)狀況是：工人389人；機器230臺；累計交稅1614515元；累計分紅 1520136元；凈資產(chǎn)10938456元；綜合評分1.351。以上這些指標都是排名第一。這個(gè)六期共盈利4893459元（其中第四公司盈利1288432元）。通過(guò)18期的模擬競賽共盈利5165104元；累計納稅 1614515元；累計分紅1520136元；凈資產(chǎn)10938456元。其他公司總共盈利狀況：公司2虧損4046818元；公司3虧損15792237元；公司4盈利937056元；公司5虧損3213469元；公司6虧損5170204元
由于上面圖表可以分析得出：第8期和第9期的虧損原因是較大量的發(fā)行債券和大量的人員招聘以及決策單被優(yōu)化后造成產(chǎn)品未能完全生產(chǎn)而浪費機器費用和人工費用的損失，把生產(chǎn)主要調整為第一班加班的排班，特殊班工資分別高達304939元，327889元（第10期特殊班工資是57783元）。加上研發(fā)C產(chǎn)品的研發(fā)費用待攤分別為225000元；135000元。
(2)分工與合作
各個(gè)模塊之間的協(xié)調與溝通，這是作為總經(jīng)理的職責和任務(wù)。本公司主要有：財務(wù)模塊，生產(chǎn)模塊，人力模塊和銷(xiāo)售模塊。分別由我們的部門(mén)總監來(lái)管理，而我和副總楊娜則是協(xié)調和溝通部門(mén)之間的任務(wù)。戰略構建好之后就需要發(fā)揮好各個(gè)職能部門(mén)的作用了，以便更好，更快和更穩的實(shí)現各階段戰略。首先，財務(wù)部門(mén)，總監是柴紅茹，性格嚴謹，做事仔細認真，數學(xué)和計算機能力較強，適合財務(wù)方面的資金預算和規劃。機器購進(jìn)、原材料采購和人員工資等會(huì )計項目核算，只有提供良好的財務(wù)保障，才能為公司的發(fā)展提供強勁動(dòng)力。生產(chǎn)部門(mén)，總監是李積彥，踏實(shí)認真，好學(xué)努力，是做生產(chǎn)預估和計劃的工作，剛開(kāi)始安排生產(chǎn)有所紕漏，但是經(jīng)過(guò)修正，已經(jīng)做得幾乎完美，而對于公司大的生產(chǎn)和機器采購計劃基本是和總經(jīng)理、副總等共同決策的。對于生產(chǎn)的把握很好的跟進(jìn)進(jìn)度，讓公司利潤不斷上升，功不可沒(méi)。人力資源總監是吳小玲，性格溫柔，勤勞肯干，具備做人員激勵和人力資本開(kāi)發(fā)的潛質(zhì)。在本公司此次經(jīng)營(yíng)過(guò)程當中，注意部門(mén)協(xié)調，及時(shí)修正人員配比，注重人力成本的度量，把握招聘和解聘，為公司掌控成本，功勞不��！公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總監是鮑淑琴，思考問(wèn)題，頭腦清晰，對于定價(jià)、廣告和促銷(xiāo)等方面精通，而對于產(chǎn)品策略和公司上層商議決定，決定短期產(chǎn)品戰略是A、B產(chǎn)品，中期產(chǎn)品戰略是完整的發(fā)展C產(chǎn)品，讓公司的利潤點(diǎn)完全鋪開(kāi)，為長(cháng)期戰略提供優(yōu)質(zhì)
篇三：企業(yè)競爭模擬總結
企業(yè)競爭模擬的課程結束了。按照課程的各組排名結果來(lái)看，我們仿佛是成功的。綜合評分排名第一，資本利潤率排名第一，人均利潤率排名第一，凈資產(chǎn)和累計交稅排名
第一，還有三個(gè)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額排名第一。但是我們不足我們心里清楚。每次決策完心里還是會(huì )揣揣不安，擔心一個(gè)不小心，自己就會(huì )從第一的寶座上滑落。而之后的那次失敗的比賽也驗證的我們的擔心。
我相信陳老師的話(huà)，“結果不重要，重要的是在過(guò)程中你學(xué)到了什么。只要在過(guò)程中你
有所收獲，那么你就是成功的�！毕绕查_(kāi)那次失敗的比賽不談，下面，是我對課堂中的模擬過(guò)程的體會(huì )與心得。
一、團隊合作
我們公司的成員并不特別，只是三個(gè)專(zhuān)業(yè)的人集到一起，也許思維會(huì )碰撞出些不一樣的火花。這里值得一提的是，我們的生產(chǎn)經(jīng)理戚帥是課程的后期才加入我們小組，之前的生產(chǎn)方面一直由CEO張凱負責。在決策中，我們公司每個(gè)人都表現出很好的素質(zhì)，運用各種我們可以運用懂得運用的工具，各司其職，群策群力，分工負責，發(fā)揮了很好的團隊互補作用。我是公司的財務(wù)經(jīng)理，因此，本文將主要從財務(wù)的角度對整個(gè)公司的決策進(jìn)行審視。在整個(gè)模擬過(guò)程中，我一直都在不斷晚上本公司的現金流量表，同時(shí)也發(fā)現了自己在財務(wù)知識上的很多不足。
二、 我們的戰略
由于模擬中的市場(chǎng)在不斷的擴大，所以經(jīng)過(guò)我們分析，只要產(chǎn)品的價(jià)格適中，我們就不用擔心銷(xiāo)售的問(wèn)題。但同時(shí)我們也認為，太低的價(jià)格會(huì )影響期末利潤。因此，我們公司一直走高價(jià)策略，同時(shí)主義產(chǎn)品的研發(fā)和促銷(xiāo)廣告的投入，以保證產(chǎn)品的銷(xiāo)售額達到預期。另外我們還認為，面對不斷增長(cháng)的市場(chǎng)，擴大自身的生產(chǎn)能力是必須而且及其重要的。由此我們堅定了要不斷購買(mǎi)機器的想法。同時(shí)，我們的人數也是跟著(zhù)最大產(chǎn)量走。雖然最后我們的機器數沒(méi)有達到老師說(shuō)的“要有承擔風(fēng)險的勇氣”的那個(gè)要求，但是，至少我們的思想是朝這那個(gè)方向發(fā)展的！
三、企業(yè)的發(fā)展
評判的標準包含七項指標：本期利潤、市場(chǎng)份額、累計分紅、累計繳稅、凈資產(chǎn)、人均利潤率、資本利潤率。各項指標的權重分別為: 0.20, 0.15, 0.10, 0.10, 0.20, 0.10, 0.15。經(jīng)過(guò)對規則的熟悉和小組討論，我們公司認為，利潤對期末評分的影響十分巨大。因此，我們公司在發(fā)展過(guò)程中著(zhù)重抓利潤。既然如此，根據“利潤=收入-成本”這個(gè)公式，很容易得出，只要收入增加，成本降低就會(huì )是利潤大幅上升。但是實(shí)際的情況是不可能的。隨著(zhù)產(chǎn)量的增加，成本必然增大。因此我們采用高價(jià)策略，使收入增長(cháng)大于成本增長(cháng)。這樣我們就實(shí)現了利潤持續增長(cháng)的目的。
�。ㄒ唬� 利潤的發(fā)展
表5—各期利潤排名
3.532.521.510.50
第9期
第10期
第11期
第12期
第13期
第14期
第15期
第16期
�。ǘ┏杀镜陌l(fā)展
表6—各期成本表
第9期
第10期
第11期第12期第13期第14期第15期第16期
�。ㄈ┦杖氲陌l(fā)展
表7—各期收入表
從這三個(gè)指標來(lái)看，公司的發(fā)展處于平穩增長(cháng)階段，我們對自己的表現還是比較滿(mǎn)意的。在16個(gè)企業(yè)中，我們最先開(kāi)始納稅，這說(shuō)明了我們凈資產(chǎn)的領(lǐng)先地位，也為我們取得好成績(jì)提供了一個(gè)好的助力。同時(shí)，我們從第13期開(kāi)始持續分紅，為自己爭取另一個(gè)評分指標。
四、決策的主要模型
�。ㄒ唬� 現金流量表
這張現金流量表看似繁亂，但是它融合了很多公式在其中，使決策過(guò)程中的財務(wù)計算更加簡(jiǎn)便，為決策省去大量的.時(shí)間。但是，這張表還不完善，有些成本項計算不準，只能考估計來(lái)進(jìn)行預算，這也給決策帶來(lái)了一些麻煩。
�。ǘ� 生產(chǎn)決策工具
生產(chǎn)是保證我們公司運行的至關(guān)重要的一環(huán)，由于我們采取的是生產(chǎn)最大化策略，這一環(huán)的重要性就尤為突出。上圖所示的生產(chǎn)工具，不僅可以計算出我們現有生產(chǎn)能力下的最大產(chǎn)量，而且將原材料、人工等成本要素記錄的十分清楚，為之后的財務(wù)預算提供了很全面的資料。
�。ㄈ� 市場(chǎng)預測工具
公司想要獲得利潤，想要獲得市場(chǎng)占有率，那能預測市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)工具就是必不可少的。上表所示的營(yíng)銷(xiāo)工具，能根據上期的運行結果預測出本期的市場(chǎng)情況，同時(shí)將生產(chǎn)出的產(chǎn)品按市場(chǎng)需求進(jìn)行分配。在此基礎上，我們只需根據自己的情況、戰略側重點(diǎn)以及市場(chǎng)消息的內容對營(yíng)銷(xiāo)工具分配的結果進(jìn)行調整得到我們想要的結果。這給我們的決策省去了很多煩瑣的計算，使決策效率有很大提升。
上面所示的三種決策工具相輔相成，彼此關(guān)聯(lián)，彼此依賴(lài)，缺一不可。正如我們公司的成員，我們的團隊，學(xué)少任何一個(gè)人都構不成一個(gè)完整的整體。對老師說(shuō)的要學(xué)會(huì )團隊作戰，我們有了很深刻的理解。
五、學(xué)習中的體會(huì )與不足
我們以為我們很優(yōu)秀
讀了研以后，我們都抱著(zhù)一顆自信滿(mǎn)滿(mǎn)的心來(lái)迎接每一天的生活。但實(shí)際上誰(shuí)也弄不清楚我們的自信從哪來(lái)。我們中的很多人是從本科直考上來(lái)讀研的，社會(huì )經(jīng)驗十分欠缺，比如我。一直都生活在平淡中，沒(méi)有什么競爭的概念。一直以為自己是很優(yōu)秀的，也很有“競爭力”�？墒鞘獠恢�，以前的知識都是老師教的，自己沒(méi)有實(shí)踐過(guò)，根本就不知道這個(gè)社會(huì )中
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