企業(yè)降低成本的心得

　　篇一：降低成本學(xué)習心得

　　人員流失會(huì )造成成本增加，包括招聘、培訓和生產(chǎn)效率降低的顯性成本的增加，還有企業(yè)聲望降低、低落的員工士氣、工作流程的中斷、低客戶(hù)滿(mǎn)意度等隱性成本。

　　人員流動(dòng)率對企業(yè)來(lái)講是相當不利的。企業(yè)應重視人的因素，想辦法留人，降低員工流失率。降低員工流失率的幾點(diǎn)建議：

　　1、考察企業(yè)員工薪資在同行業(yè)中的競爭性

　　薪資不是激勵員工的唯一手段，也不是最好的辦法，但卻是一個(gè)非常重要的方法。達到同行平均水平的薪資是員工的保障，可起到安定人心的作用，讓員工無(wú)后顧之憂(yōu)。并可以在薪資的支付方式上有所變化，實(shí)現薪資效能最大化，淡化保健性因素（或稱(chēng)維護性因素，如工資、固定津貼、社會(huì )強制性福利、公司內部統一的福利項目等），增強激勵性因素（如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓等）。

　　2、設計適合員工需要的福利項目。

　　完善的福利系統對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統是否健全的一個(gè)重要標志。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂(yōu)，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個(gè)人所得稅上的支出，同時(shí)提高了公司的社會(huì )聲望。強制性福利（養老保險、失業(yè)保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等）和企業(yè)自行設計的福利（如人身意外保險、醫療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂(lè )部會(huì )費、提供住房或購房支持計劃、提供公車(chē)或報銷(xiāo)一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等）并重，員工有時(shí)會(huì )把這些福利折算成收入，用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

　　3、對不同的人員要用不同的激勵措施。

　　人的需求是分層次的，只有滿(mǎn)足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。工資作為滿(mǎn)足低層次需求的保障條件，對絕大多數人來(lái)說(shuō)，仍是個(gè)硬道理工資低的公司，即使企業(yè)文化搞得再好，也難留人。對高層次人才，工資較高但如果缺少培訓和發(fā)展機會(huì )，仍然缺乏吸引力。

　　4、重視對團隊的獎勵

　　盡管從激勵效果來(lái)看，獎勵團隊比獎勵個(gè)人的效果要弱，但為了促使團隊成員之間相互合作，同時(shí)防止上下級之間由于工資差距過(guò)大導致出現低層人員心態(tài)不平衡的現象，所以有必要建立團隊獎勵計劃。有些成功企業(yè)，用在獎勵團隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團隊的考核標準和獎勵標準。

　　5、提供員工喜歡的工作環(huán)境的工作環(huán)境，包括工作氛圍、工作空間、員工關(guān)系等，能讓員工心情舒暢，對工作效率的提高起到一定的促進(jìn)作用。提供員工喜歡的工作環(huán)境，則不僅僅是好的，是更好的'，是符合員工心意的人性化工作環(huán)境，對工作的節奏是起正效應的。

　　篇二：降成本總結

　　20xx年上半年，在生產(chǎn)處“降低成本費用，提高經(jīng)濟效益，提升企業(yè)核心競爭力”活動(dòng)領(lǐng)導小組的領(lǐng)導下，生產(chǎn)系統全體員工依照“降低成本費用，提高經(jīng)濟效益，提升企業(yè)核心競爭力”活動(dòng)實(shí)施方案，有階段，有步驟的實(shí)行，并取得了一定的效果，現將，上半年“降成本、增效益”工作做如下總結：

　　1、 加強開(kāi)收工管理，提高勞動(dòng)效率。下發(fā)了《開(kāi)收 工管理規定》，生產(chǎn)處對各生產(chǎn)單位開(kāi)收工不定期的進(jìn)行檢查和抽查，每周至少檢查三次，每月至少出一期通報，表?yè)P先進(jìn)，批評落后，使各生產(chǎn)單位充分利用好每一分工作時(shí)間，干好、干滿(mǎn)8小時(shí)，向8小時(shí)要效率，生產(chǎn)始終處于不間斷，良性循環(huán)之中，大大提高公司的整體勞動(dòng)生產(chǎn)率，縮短了產(chǎn)品的周期，上半年完成24臺/523.5萬(wàn)千瓦，是2003年全年30臺/526萬(wàn)千瓦的99.4%。

　　2、制定科學(xué)詳細的公司生產(chǎn)作業(yè)計劃。面對20xx年公司繁重的生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)處對《公司月度生產(chǎn)作業(yè)計劃》進(jìn)行周密詳盡的測算和安排，使《公司月度生產(chǎn)作業(yè)計劃》科學(xué)合理，對公司的生產(chǎn)有更高的指導性。利用計算機網(wǎng)絡(luò )發(fā)放計劃，節約了紙張和經(jīng)費，并使計劃具有更高的通用性和可操作性。生產(chǎn)處詳細制定了《公司重點(diǎn)部件節點(diǎn)計劃》，對于重點(diǎn)關(guān)鍵部件嚴格控制生產(chǎn)節點(diǎn)日期，并對于在制品嚴格考核，壓縮產(chǎn)品制造周期。制定《投料計劃》，使部件的前期投料，處于控制之中，優(yōu)化了生產(chǎn)管理，使部件在前期的投產(chǎn)周期大大縮短，生產(chǎn)更加有序的進(jìn)行。通過(guò)加強開(kāi)收工管理，向8小時(shí)要效率，提高了公司整體勞動(dòng)效率；通過(guò)制定科學(xué)周密的生產(chǎn)計劃，提高了公司整體生產(chǎn)能力。由過(guò)去廠(chǎng)內每月平均生產(chǎn)6000噸，提高到每月平均生產(chǎn)9000噸，每月增產(chǎn)3000余噸，上半年累計約增加經(jīng)濟效益6×3000×3000（按外包受熱面最低價(jià)格計算）=5400萬(wàn)元。

　　3、嚴格公司生產(chǎn)能源管理。加強生產(chǎn)順序的控制，使部件的生產(chǎn)有序進(jìn)行，合理安排產(chǎn)品的熱處理計劃，合理的生產(chǎn)順序，使產(chǎn)品合理的進(jìn)行合爐退火、正火、淬火等熱處理工藝，減少爐次，為公司節約煤氣費用如水冷壁分廠(chǎng)、管一分廠(chǎng)、管二分廠(chǎng)出產(chǎn)的管屏部件，每月按生產(chǎn)處編制的熱處理計劃，按日期產(chǎn)成一定數量的管屏，合爐處理。另外，加強公司生產(chǎn)用的空氣、氧氣、水、電等能源的合理調配，減少能源浪費，節約開(kāi)支。上半年平均每月合爐5爐，累計節省費用約6×5×4000=12萬(wàn)元。

　　4、以“6S”管理為基礎，建立良好的生產(chǎn)秩序，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。6月份，各生產(chǎn)單位要求全部達標，從而使各生產(chǎn)單位的場(chǎng)地清潔、工件擺放整齊，產(chǎn)品的尋找時(shí)間縮短，產(chǎn)品的周轉減少，通過(guò)“6S”達標班組、機臺、庫房的活動(dòng)，改善了員工的工作環(huán)境，提高了員工的積極性，提高了員工的素養，減少了設備的故障率，使生產(chǎn)不間斷進(jìn)行，庫房的零件擺放整齊有序，各零件庫采用微機建帳，使生產(chǎn)管理大大簡(jiǎn)化，形成了良好的生產(chǎn)秩序，提高了各生產(chǎn)單位的生產(chǎn)能力，縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。通過(guò)“6S”管理，對生產(chǎn)場(chǎng)地進(jìn)行調整，工藝布局進(jìn)一步改進(jìn)，重新釋放有效生產(chǎn)面積6000多平方米（相當于原結構分廠(chǎng)），提高了生產(chǎn)能力，間接創(chuàng )造經(jīng)濟效益約1400（按外包剛結構最低價(jià)格計算）×500×6=360萬(wàn)元。

　　5、改善生產(chǎn)組織方式，壓縮產(chǎn)品周期。生產(chǎn)處進(jìn)一步改善生產(chǎn)組織方式，改進(jìn)管理方法，縮短產(chǎn)品周期。針對聯(lián)箱分廠(chǎng)生產(chǎn)場(chǎng)地緊張，對聯(lián)箱分廠(chǎng)的包裝支架，由聯(lián)箱分廠(chǎng)每月提出需求計劃，按需求日期去上道工序取料，提高了生產(chǎn)場(chǎng)地的利用率增強了生產(chǎn)能力。通過(guò)自身挖潛和先進(jìn)企業(yè)學(xué)習借鑒，管二分廠(chǎng)取消了T91管子的中間熱處理，節約了能源的消耗，平均每月節省約75爐次，約節省費用75×6×340=15.3萬(wàn)元；縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，使管二分廠(chǎng)由原來(lái)每月平均400噸，增加到現在每月平均1000噸，3000（按外包受熱面價(jià)格計算）×600×6=1080萬(wàn)元。

　　6、加強委托加工產(chǎn)品的管理。對委托加工產(chǎn)品嚴格控制，合理委托，合理的平衡，對與不合理的委托產(chǎn)品嚴格把關(guān)，嚴格控制。對外協(xié)生產(chǎn)產(chǎn)品，通過(guò)多方訊價(jià)、比價(jià)，盡可能降低外協(xié)生產(chǎn)費用，為公司節省開(kāi)支，上半年通過(guò)仔細嚴格的招標、比價(jià)，生產(chǎn)處外協(xié)產(chǎn)品價(jià)格比投標價(jià)格降低15%左右，約節省費用500（生產(chǎn)處每月平均費用）×15%×6=450萬(wàn)元。

　　綜上所述，生產(chǎn)系統在上半年“降成本、增效益”工作中取得了一定的成績(jì)，但離公司的要求還有較大的差距，下半年我們還要進(jìn)一步加大“降成本、增效益”工作力度，制定切實(shí)可行的措施，為公司的發(fā)展在做新貢獻。

　　篇三：成本管理心得體會(huì )

　　近期學(xué)習公司下發(fā)的關(guān)于成本管理的文件，對于項目成本管理控制有了更深的了解和認識。將學(xué)習心得總結如下：

　　施工項目成本是施工項目在施工中發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括直接成本和間接成本，而成本控制是在滿(mǎn)足工程承包條款要求的前提下，根據施工項目的成本計劃，對項目施工過(guò)程中所發(fā)生的各種費用支出，采取一些系列的措施來(lái)進(jìn)行嚴格的監督和控制:及時(shí)糾正偏差，保證施工項目成本目標的實(shí)現。

　　項目的成本管理是靠大家來(lái)管理、去控制的，項目效益是靠大家來(lái)創(chuàng )造的。而不是搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞材料的只負責材料的采購及進(jìn)場(chǎng)點(diǎn)驗工作。這樣表面上看來(lái)職責清晰，分工明確，但如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會(huì )保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價(jià)材料，即使是材料使用沒(méi)有一點(diǎn)浪費，成本還是降不下來(lái)。

　　為了降低項目成本，提高經(jīng)濟效益，項目部在對項目施工過(guò)程進(jìn)行成本控制時(shí)，必須遵循以下的基本原則：

　　1、項目成本最低化原則

　　施工項目成本控制的目的需要通過(guò)成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實(shí)現最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節，但在實(shí)行成本最低化原則時(shí)應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低

　　施工現場(chǎng)的設施和工程質(zhì)量標準。

　　2、項目全面成本控制原則

　　全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過(guò)程的管理。亦稱(chēng)“三全管理�！叭�全”一個(gè)也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　3、項目動(dòng)態(tài)控制原則

　　施工項目是一次性的。成本控制應強調項目的中間控制，在動(dòng)工中落實(shí)，施工準備階段是構想和預計，而竣工階段則已基本定局。

　　4、項目目標管理原則

　　目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執行：檢查目標的執行結果；評價(jià)目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實(shí)施、檢查、處理循環(huán)。即 ＰＤＣＡ循環(huán)。

　　5、責、權、利相結合的原則

　　項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調動(dòng)職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。 項目在施工過(guò)程中降低成本的基本方法

　　結合自己近些年的現場(chǎng)經(jīng)驗，總結出項目在施工過(guò)程中降低成本的基本方法：

　　1、人工費控制：把施工成本管理責任制度與對項目管理者的激勵機制結合起來(lái)，以增強管理人員的成本意識和控制能力。人工費控制實(shí)行量?jì)r(jià)分離的方法，做好人工成本的詢(xún)價(jià)，同時(shí)防止重復用工、

　　返工損失等造成的人工費的超支，嚴格控制其它非生產(chǎn)性用工。

　　2、材料費控制：以施工消耗定額為計算依據，同樣按“量?jì)r(jià)分離”的原則將各分部、分項工程的工程量進(jìn)行精確計算后實(shí)行限額領(lǐng)料，超支自負；節約分成。對于超量要查找原因，明確責任，經(jīng)處理后才能另補料單領(lǐng)用。加強材料的計劃管理，做到“貨比三家”，擇優(yōu)選購；減少材料的庫存成本和運輸成本，降低材料采購成本價(jià)。

　　3、機械費控制：根據不同的建筑物合理的選擇機械及組合方式。合理調控施工生產(chǎn)順序，盡量避免設備的停置造成的窩工，做好機操人員與生產(chǎn)班組的協(xié)調和配合工作，提高設備的臺班產(chǎn)量。

　　4、經(jīng)營(yíng)招待費控制：協(xié)調處理好業(yè)主、監理、質(zhì)檢、材檢、安檢、消防和環(huán)保等行業(yè)管理部門(mén)的關(guān)系，把好質(zhì)量、安全、文明施工關(guān)，確保各分部、分項工程質(zhì)量交驗一次合格，技術(shù)檔案資料簽字手續一次到位，避免重復交驗所浪費的人力物力財力。

　　5、辦公費用控制：加強對施工生產(chǎn)區，辦公、生活區用水、用電的控制和管理，禁止長(cháng)明燈、長(cháng)流水現象發(fā)生。積少成多，全方位的進(jìn)行成本控制。

　　6、財務(wù)管理控制：必須建立一套健全的財務(wù)管理制度，按規定的權限和程序對項目資金的使用和費用的結算支付進(jìn)行審核、審批，使其成為施工成本控制的一個(gè)重要手段。

　　通過(guò)此次學(xué)習，對項目成本管理與控制辦法，談?wù)勛约旱南敕ǎ?/p>

　　1、建立規范的、統一的、標準的責權利相結合的成本管理模式責權利相結合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規范化、統

　　一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實(shí)體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個(gè)部門(mén)、每個(gè)人的工作職責和范圍進(jìn)行明確的界定，賦予相應的權利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個(gè)樣．干多干少一個(gè)樣”的局面。要在層層抓落實(shí)逐級負責的基礎上．形成一個(gè)完整的責權利相結合的項目成本管理體系。以便調動(dòng)職工的積極性和主動(dòng)性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

　　2、從工期成本控制上要效益 。如何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個(gè)重要課題。工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來(lái)說(shuō)，并不是工期越短越好，而是需要通過(guò)對工期的合理調整達到最佳工期成本，把工期成本控制在最低點(diǎn)。工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現在兩個(gè)方面：一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用：另一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，亦可稱(chēng)其為工期損失。由于內外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個(gè)十分艱巨的任務(wù)。因此，必須正確處理工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。在確保工期達到合同要求的前提下，盡可能降低工期成本，切不可為了提高企業(yè)信譽(yù)和市場(chǎng)競爭力而盲目搶工期趕進(jìn)度，造成增大項目成本，導致項目虧損。

　　3、充分合理利用資源。正常的施工損耗，據材料的物理化學(xué)性

　　能盡量充分利用，以減少建筑垃圾，這樣不僅有利于環(huán)保，也節約了垃圾外運和處理垃圾的費用。有些廢料、邊角料仍然是生產(chǎn)合格材料的優(yōu)質(zhì)原料，可以與材料生產(chǎn)廠(chǎng)家建立一種余料回收關(guān)系。對于一些材料，在施工中要據其形狀特點(diǎn)，減少割、鋸、砍、切，避免材料被大改小、小改廢的狀況，以提高材料利用率和勞動(dòng)生產(chǎn)率。

　　3、樹(shù)立全員經(jīng)濟意識。施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹(shù)立全員經(jīng)濟意識。首先要統一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進(jìn)行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個(gè)職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規模的教育外，還要大力進(jìn)行宣傳，諸如“節約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng )最佳效益” 等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專(zhuān)業(yè)人員的素質(zhì)，這是實(shí)現成本目標的重要保證。

　　4、工程項目成本管理可以促進(jìn)改善經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)管理水平；合理補償施工耗費，保證企業(yè)再生產(chǎn)的順利進(jìn)行；促進(jìn)企業(yè)加強經(jīng)濟核算，不斷挖掘潛力，降低成本，提高經(jīng)濟效益。此外，它對促進(jìn)項目管理成本控制職能的實(shí)現和項目經(jīng)理對成本指標的實(shí)現以及強化成本管理的基礎工作具有特定意義。

　　工程盈利的前提是在保證項目的正常收入的情況下，嚴格控制各項費用的支出，盡量避免或杜絕沒(méi)有收入的支出，做到收入與費用相配比。編制一個(gè)嚴密的計劃是控制成本的基礎，制定切實(shí)可行的措施，真正的落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節中去，不斷的總結經(jīng)驗分析原因。

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