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打造狼性團隊的法寶
華為總裁任正非時(shí)常對每一位員工灌輸一種理念，要么成為領(lǐng)先者，要么被淘汰，沒(méi)有第三條路。在華為歷史上，曾有過(guò)19歲的少年班畢業(yè)生因貢獻突出被提為副總工程師的記錄。
華為個(gè)人績(jì)效管理的根本目的是什么呢？我們強調一點(diǎn)，根本目的是導向沖鋒，充分保證產(chǎn)出、實(shí)現組織與個(gè)人的共同成長(cháng)。
其實(shí)做每件事都可以反思一下，這樣做這是為了什么？我跟很多公司交流，都提到一點(diǎn)，績(jì)效管理為什么難以推動(dòng)，其實(shí)就是為了扣那20%的月度獎金造成的。
很多公司，工資本來(lái)發(fā)1萬(wàn)塊錢(qián)，切成兩段7000塊錢(qián)發(fā)了，剩下3000塊錢(qián)做考核獎金，一個(gè)月考評一次。
一個(gè)公司人力資源工作的出發(fā)點(diǎn)是怎樣把員工的斗志激發(fā)出來(lái)，而不是想盡一切辦法克扣他1000塊錢(qián)、500塊錢(qián)，這樣一個(gè)公司出發(fā)點(diǎn)讓人寒心，沒(méi)什么可講。
華為PBC設置的原則
第一：以責任結果和關(guān)鍵事件作為行為導向，引導員工做正確的事。
考核目標不是扣錢(qián)，而是讓他正確做事，去改善績(jì)效。出發(fā)點(diǎn)和動(dòng)機不同，結果是完全不一樣的。
第二：確保個(gè)人目標和組織流程目標的一致性。
個(gè)人績(jì)效管理最終要跟公司的全流程達成一致，不是為了個(gè)人的所謂高效。任正非特別講到這一點(diǎn)，說(shuō)不能為了局部的改善，讓全流程犧牲，這是變革管理7個(gè)堅決反對之一。
第三：客觀(guān)公正�？己说慕Y果，以客觀(guān)事實(shí)和數據為依據，不要搞人情分，所以華為不搞360度考核，也不搞什么德能勤績(jì)等抓也抓不住的問(wèn)題。華為一直強調的是以客觀(guān)事實(shí)和數據為依據，不搞人情分。
我在華為6年，換了五任領(lǐng)導，績(jì)效沒(méi)有受影響，每個(gè)領(lǐng)導來(lái)了都要繼承前面的事情，都要客觀(guān)數據和事實(shí)為依據，不以喜好為依據。
第四：分層分類(lèi)。PBC績(jì)效管理，怎么能夠把目標設置好，設好目標，分解目標，形成書(shū)面承諾？
華為每年從10月份開(kāi)始到第二年的2月份，要層層做戰略解碼，形成目標及指標集，然后2月份、3月份、4月份完成，全員PBC簽署。
所以，每年從10月份干到4月份就干這一件事情。每年堅持，為什么呢？就是要確保目標分解，要設定了目標，還要知道干什么，形成書(shū)面承諾。
華為PBC管理的流程
● 第一步，目標設置。遵循上面的4個(gè)原則，做好目標設置，這是基石。
● 第二步，績(jì)效輔導。過(guò)程很重要，要動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，定期回顧重點(diǎn)工作進(jìn)度，這是必須要做的。
績(jì)效輔導是一種隨時(shí)可以開(kāi)展的雙向過(guò)程�？�(jì)效輔導的本質(zhì)，就是管理者和他的下屬共享知識和經(jīng)驗，最大限度挖掘下屬的潛力，幫助他達成一致目標。領(lǐng)導者只有復制自己，才能培養出接班人。1萬(wàn)個(gè)干部能復制自己，這個(gè)組織就能提升。所以績(jì)效輔導不是為了完成考核去做過(guò)程檢查，最重要的是幫助員工成長(cháng)。
● 第三，及時(shí)刷新PBC。有一些指標落后了，那就要調整它，環(huán)境發(fā)生變化了，也要調整它。
但這種調整不是隨意的，一定要回到目標分解，得有依據，要有獨立的部門(mén)審核才行。如果完成不了目標就趕緊把指標調低，沒(méi)這個(gè)好事，到了年底集中第4季度開(kāi)始調指標，沒(méi)這個(gè)情況。
● 第四，關(guān)鍵事件的記錄。實(shí)施過(guò)程中的好經(jīng)驗要拿出來(lái)分享。這一點(diǎn)華為做得非常好。好的經(jīng)驗、好的信息就要通過(guò)人力資源體系傳播到全公司去，巴不得讓人都該知道，這也是為什么我們在招人的時(shí)候要選擇有開(kāi)放心態(tài)的人。
● 第五，績(jì)效評價(jià)。
華為有績(jì)效評價(jià)這個(gè)環(huán)節，個(gè)人自評，主管評價(jià)，還要集體評議。每個(gè)干部都要層層述職，所以就形成了人人有目標，人人有壓力，人人要考核，人人要匯報這個(gè)機制，不存在有一批特殊人群，壓根跟這沒(méi)關(guān)系。
● 第六，結果反饋。這步一定不能缺失，一定要反饋。
就像上學(xué)的時(shí)候要考試一樣，考完了都急迫的知道成績(jì)，績(jì)效也是這樣。忙活了一年，結果到底怎么樣？所以要特別重視結果反饋。
這個(gè)環(huán)節的反饋需要面談，做得不好的員工要納入績(jì)效改進(jìn)計劃當中，你不能這時(shí)候不作為，然后過(guò)段時(shí)間讓人力資源炒人。平時(shí)不做這些事情，遇到緊急的事情都推給HR去做，這是不行的。
● 第七，考核申訴�？�(jì)效管理要給員工投訴的渠道，去反映內部的公平性。
整個(gè)績(jì)效管理的流程，要機械地執行，不能跳過(guò)。
華為PBC的主要內容
第一部分，是個(gè)人目標承諾，包含3個(gè)方面。
1. 個(gè)人業(yè)務(wù)目標承諾。做什么業(yè)務(wù)就有對應的業(yè)務(wù)目標去承諾。例如市場(chǎng)目標，可能就是客戶(hù)覆蓋率，高層客戶(hù)管理等。
2. 個(gè)人重點(diǎn)關(guān)注的項目。比如說(shuō)重點(diǎn)交付項目，可能幾億美金，可能全年就干這一件事情，那這個(gè)項目的完成情況就是全部的KPI。
3. 年度組織建設與管理改進(jìn)目標。需要注意的是，管理類(lèi)的任務(wù)，不是一朝一夕就能搞定的，它需要時(shí)間，特別涉及到人力資源管理，從制度設計到最后落地，往往需要10年才可能最后開(kāi)花結果。
華為強調延續性，管理一個(gè)公司不在于你曇花一現，引進(jìn)了多么先進(jìn)的思想，而是把這些東西固化僵化到日常行為當中，還能夠不停地加強。
第二部分，是人員管理目標承諾。
這部分適用于管理者。在華為，管理者需要根據組織的挑戰去設定人員管理目標，包括人才培養、人才引入，知識共享、知識建設等。
第三部分，是個(gè)人能力提升目標。
用PBC的模式，把個(gè)人需要成長(cháng)的東西列出來(lái)。華為前些年推進(jìn)國際化，每個(gè)人要考過(guò)托業(yè)，總分要超過(guò)600分才是及格的。學(xué)英語(yǔ)，這就是個(gè)人提升的目標。
華為績(jì)效評價(jià)的學(xué)問(wèn)
1. 考核周期靈活變化
華為在很早期的時(shí)候做過(guò)月度考核，后來(lái)變成季度考核，再后來(lái)變成半年度和年度考核，趨勢是不斷拉長(cháng)目標責任制員工的考核周期，從一個(gè)較長(cháng)時(shí)間內去度量它的過(guò)程和結果。
簡(jiǎn)單的月考季考，很多事情根本就沒(méi)結果。所以適度拉長(cháng)考核周期，還能夠減少績(jì)效考核的工作量，聚焦于工作結果。
通常越高級的領(lǐng)導，考核時(shí)間周期越長(cháng)，以年為單位。中基層員工就按照半年度加年度考核兩次考核的方式去做。
但季度回顧是要進(jìn)行的，我們把回顧叫做中間過(guò)程考核。
2. 考核等級定義清晰
華為強調結果輸出，怎么衡量？績(jì)效評價(jià)最經(jīng)典的方式是打分，比如說(shuō)100分是滿(mǎn)分，結果很可能高度集中在一百分上下，所以拉不開(kāi)層次。
華為制定的考核標準是：在結果評定上設置5個(gè)等級。10年版的華為績(jì)效管理刷新，在等級上清楚地做了定義，是最大的一個(gè)亮點(diǎn)。
�。�1）杰出貢獻者A
分數排名前10%的就一定是A嗎？很多績(jì)效考核都會(huì )這樣操作。但我們認為這不夠準確，高位值只是相對排名，沒(méi)有絕對的意義。
有沒(méi)有一個(gè)對優(yōu)秀的精準定義呢？華為的答案是“杰出貢獻者”，就是明顯超越所在崗位層級的職責和績(jì)效期望，取得杰出成果的標桿人物。
簡(jiǎn)單的講，考核標準100分為界的話(huà)，客觀(guān)數據上起碼要超過(guò)100。
華為會(huì )根據不同崗位層級的職責要求去定義績(jì)效目標，如果你的評分數據和KPI指標都超出預期，那么證明你是出類(lèi)拔萃的A級人才。
�。�2）優(yōu)秀貢獻者B+
相對于杰出貢獻者，優(yōu)秀貢獻者B+，是要達到并經(jīng)常超出組織期望，他也要有一些超出期望的部分。
為什么華為能夠以30%的增長(cháng)率在成長(cháng)，績(jì)效是巨大的驅動(dòng)因素。要想達到好，你就要努力往前沖，所以這一沖，一個(gè)巨大的動(dòng)力就沖出了，所以這是績(jì)效對于公司業(yè)務(wù)的巨大推動(dòng)力。
�。�3）扎實(shí)貢獻者B
指能夠達到組織期望，完成任務(wù)目標的人。B是一個(gè)分水嶺，B以上的人都是能達到期望的，B以下的人，是達不到期望的。
�。�4）較低貢獻者C和D
C和D是無(wú)法完成組織目標的人。根據目標完成的差異，做出C和D的區分。
華為績(jì)效評價(jià)的應用
�。�1）決定錢(qián)多錢(qián)少
考評的等級中，CD是不漲薪的。在華為有沒(méi)有獎金，收入差距很大，沒(méi)有獎金，意味人家平均48萬(wàn)年薪的，你可能就是10來(lái)萬(wàn)。
績(jì)效為C和D的時(shí)候，配股也是沒(méi)有的，換句話(huà)說(shuō)，這公司啥好事會(huì )跟你沒(méi)關(guān)系，這是一票否決的，沒(méi)有任何一個(gè)干部敢跳出來(lái)挑戰這個(gè)規則。
你要挑戰這個(gè)規則，你就下臺，這是公司達成的共識和文化�？�(jì)效考核結果出來(lái)，大家要尊重，你有權利在考評過(guò)程中提出意見(jiàn)，但是你沒(méi)有權利去挑戰考評結果的應用。
A，B+和B，這3類(lèi)都是有機會(huì )進(jìn)行工資調整，有機會(huì )發(fā)獎金的。對A來(lái)說(shuō)，配股是一定會(huì )有的，B+和B是要根據條件來(lái)看。
2010年任老板提出要給火車(chē)頭加滿(mǎn)油，績(jì)效好就要加大配股力度。所以在華為，同樣一個(gè)部門(mén)的員工，同樣一個(gè)階段一個(gè)層級的員工進(jìn)去，實(shí)際的收入差距是很大的，這真正體現出了績(jì)效考核的魔力。
�。�2）決定晉升資格
提拔干部的時(shí)候，績(jì)效評價(jià)等級是重要參考維度。對A來(lái)說(shuō)，人崗匹配、職位晉升，成長(cháng)機會(huì )都是優(yōu)先的。
華為的慣例是兩年升級，越往上走，級別越高，晉升比例越低，所以在華為的成長(cháng)確實(shí)是不容易的，必須殺出一條血路來(lái)。
但是在華為，你不用跑關(guān)系，老老實(shí)實(shí)把公司給你定的指標超額完成就行了，目標的設定和完成情況是公開(kāi)透明公正的，所以員工的關(guān)系就極為簡(jiǎn)單。
對B和B+來(lái)說(shuō)，有機會(huì )晉升，但排名相對靠后， C和D就不用考慮了，沒(méi)有機會(huì )。
�。�3）決定任職資格
在華為，干部的壓力很大。每年的干部勝任考察，有10%的淘汰率，績(jì)效排名后10%的干部一定會(huì )拿下來(lái)，低績(jì)效員工不一定清理，但是干部一定要免職。
很多公司，內部調動(dòng)就是這個(gè)崗位做得不好，換個(gè)崗位就好了，這在華為是行不通的。這崗位做不好，不能調，內部想調動(dòng)，必須是績(jì)效好的人才能調動(dòng)。
在華為，績(jì)效評價(jià)的結果涉及到人員發(fā)展的全部狀態(tài)。職級提升、干部任命、任職資格，內部調動(dòng)，甚至再入職等6個(gè)領(lǐng)域，全部是以績(jì)效為依據的，沒(méi)什么特例。
員工在公司成長(cháng)的一切都與績(jì)效掛鉤。你只要老老實(shí)實(shí)把工作做好，做的卓越，做得優(yōu)秀，結果一定是好的。不用擔心站錯隊了，跟錯人了，這就建立了一個(gè)清晰的透明的企業(yè)文化——績(jì)效文化，解決了全員的出路問(wèn)題。
華為績(jì)效管理能夠做得很好的原因就在于此：流程設置閉環(huán)合理，過(guò)程跟進(jìn)有據可依，結果剛性拿來(lái)就用。
以?shī)^斗者為本的高績(jì)效企業(yè)文化，就是華為的狼性所在。
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