薪酬設計方案[優(yōu)秀]

　　為保證事情或工作高起點(diǎn)、高質(zhì)量、高水平開(kāi)展，常常需要提前進(jìn)行細致的方案準備工作，方案是計劃中內容最為復雜的一種。那要怎么制定科學(xué)的方案呢？下面是小編為大家整理的薪酬設計方案，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

薪酬設計方案1

　　一、總則

　　1.為了完善沃美萊公司薪酬分配體系，規范員工的工資確定與調整，發(fā)揮薪酬的保障與激勵功能，本公司特制以戰略為導向，強調競爭性薪酬管理辦法。

　　2.薪酬管理程序：

　　2.1制訂薪酬管理原則與戰略;

　　2.2進(jìn)行崗位分析與評價(jià);

　　2.3薪資制度結構確定;

　　2.4制定薪酬等級與標準;

　　2.5執行薪酬制度，控制和調整。

　　3.原則

　　3.1在保障員工最低生活水準的前提下獎勤罰懶，按貢獻分配，兼顧企業(yè)發(fā)展與實(shí)際現狀的需要。

　　3.2公平合理、充分體現價(jià)值與責任。

　　3.3員工收入與個(gè)人工作業(yè)績(jì)和公司整體經(jīng)濟效益相聯(lián)系。

　　3.4妥善處理積累與消費、長(cháng)期利益與短期利益的關(guān)系，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續發(fā)展，員工生活不斷改善的良性循環(huán)。

　　3.5參考勞動(dòng)力市場(chǎng)工資指導價(jià)位，合理確定工資標準和工資差距，工資向高責任、高技能、高貢獻等核心人才傾斜。

　　3.6在本制度確定的職位類(lèi)別和工資范圍內，由總經(jīng)理根據員工的能力和業(yè)績(jì)來(lái)核定員工工資。

　　3.7本辦法適用于公司在職在崗員工。公司聘請的兼職人員工資可按有關(guān)協(xié)議辦理。

　　二、薪酬體系

　　1、公司運作暫時(shí)采取營(yíng)采結合模式，員工分成3個(gè)職系，分別為營(yíng)運采購管理職系、職能管理職系、技術(shù)支持職系。針對這3個(gè)職系，薪酬分別采取二種不同類(lèi)別的發(fā)放形式：年薪制(與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)相關(guān))，等級工資制(與月度績(jì)效相關(guān))。,

　　2、享受年薪制的高管層，其特征是以年度為周期對經(jīng)營(yíng)工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估并發(fā)放相應的薪酬。適合總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各類(lèi)總監等級別干部。公司發(fā)展連鎖超市后可考慮將店長(cháng)、部門(mén)經(jīng)理級納入年薪制的范圍。

　　3、實(shí)行等級工資制的是公司內除實(shí)行年薪工資的全部員工，按月考核發(fā)放。

　　4、特聘人員的薪酬參照工資特區的有關(guān)規定。

　　三、薪酬結構

　　1、年薪制(基數按公司與個(gè)人簽訂的合同計算)

　　1.1年薪制分為月度基本薪酬、年度考核薪酬、超額獎金三部分。

　　1.2月度基本薪酬為年薪總額的60%，分月發(fā)放(年薪*60%/12)

　　1.3年度考核薪酬為年薪總額的40%，年底根據經(jīng)營(yíng)指標的完成情況考核發(fā)放(具體指標按任務(wù)指標合同)

　　1.4超額獎金，按年初簽訂的任務(wù)指標合同，是超額完成部分的獎勵

　　2、等級工資制

　　2.1公司工資等級共分21級(詳細見(jiàn)下表)，分為月度工資和年終獎。每月工資分為三塊考核發(fā)放(固定工資、浮動(dòng)工資、工齡工資);年終獎是在公司整體經(jīng)營(yíng)效益的基礎上對員工的一種激勵，年終獎金與員工個(gè)人年度考核結果和公司年度經(jīng)營(yíng)情況掛鉤，年終獎金下年初支付(具體見(jiàn)公司福利發(fā)放辦法)。

　　2.2固定工資是保證員工的基本生活需要，不與業(yè)務(wù)完成量和績(jì)效掛鉤、每月固定發(fā)放的工資

　　2.3工齡工資是員工的工作經(jīng)驗和服務(wù)年限對于企業(yè)貢獻價(jià)值的體現，在�；噬藤Q集團鄭州沃美購物中心內部的工齡工資為10元/年，沃美外的工齡為3元/年。內部工齡自參與籌建沃美購物中心起開(kāi)始計算。.Z2Y;q:E"m"g/]!U

　　2.4浮動(dòng)工資與月度績(jì)效考核結果掛鉤，是個(gè)人工作中業(yè)績(jì)不同的價(jià)值體現;與經(jīng)營(yíng)利潤、銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售額達成率、銷(xiāo)售毛利率、損耗率、周轉率、行政指標等幾個(gè)關(guān)鍵指標相聯(lián)系，具體按公司【績(jì)效考核辦法】執行。試用期、臨時(shí)員工不參加每月的績(jì)效考核。

　　3、特聘人員的薪酬參見(jiàn)工資特區的有關(guān)規定。

　　四、工資特區

　　1、設立工資特區的目的-N~&R'v)O*P

　　設立工資特區，使工資政策重點(diǎn)向對企業(yè)有較大貢獻、市場(chǎng)上稀缺的人力資源傾斜，目的是為激勵和吸引優(yōu)秀人才，使企業(yè)與外部人才市場(chǎng)接軌，提高企業(yè)接觸外界先進(jìn)管理理念的機會(huì )，提高企業(yè)對關(guān)鍵人才的吸引力，增強公司在人才市場(chǎng)上的競爭力。

　　2、設立工資特區的原則

　　2.1、談判談判談判原則：特區工資以市場(chǎng)價(jià)格為基礎，由雙方談判確定。

　　2.2保密原則：為保障特區員工的順利工作，對工資特區的人員及其工資嚴格保密，員工之間禁止相互打探。

　　2.3限額原則：特區人員數目實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，依據企業(yè)經(jīng)濟效益水平及發(fā)展情況限制總數，寧缺毋濫。

　　3、工資特區人才的選拔

　　特區人才的選拔以外部招聘為主。其條件為名優(yōu)院校畢業(yè)生、企業(yè)人力資源規劃中急需或者必需的人才、行業(yè)內人才市場(chǎng)競爭激烈的稀缺人才。

　　4、工資特區人才的淘汰

　　針對工資特區內的人才，每季度根據合同進(jìn)行完成目標考核。#i%Z4h4S+b有以下情況者自動(dòng)退出人才特區：

　　4.1考核總分低于預定標準;

　　4.2人才供求關(guān)系變化，不再是市場(chǎng)稀缺人才。

　　5、特區人才的工資按簽訂的工資及完成目標合同執行。

　　五、工資調整

　　1.公司工資調整原則是整體調整與個(gè)別調整相結合。

　　2.整體調整：公司董事會(huì )在堅持工資增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司經(jīng)濟效益增長(cháng)幅度，職工平均實(shí)際收入增長(cháng)幅度不超過(guò)本公司勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(cháng)幅度的原則下，根據公司發(fā)展戰略及勞動(dòng)力市場(chǎng)工資變化水平，確定年度工資調整方案和工資調整幅度。

　　3.個(gè)別調整：是根據員工個(gè)人績(jì)效考核結果進(jìn)行晉級(職)、降級(職)或內部調動(dòng)(調崗)的工資變動(dòng)。具體按公司【晉級、降級辦法】操作。

　　4、若員工崗位發(fā)生變動(dòng)，則員工工資及考核比例在崗位變動(dòng)次日相應隨之變動(dòng)。

　　六、工資的'發(fā)放與管理

　　1.員工工資實(shí)行月薪制，考勤計算區間為每月1號—30號。工資支付時(shí)間為每月10日，以法定貨幣(人民幣)支付(打入個(gè)人確認的工資卡中)，若遇支薪日為休假日時(shí)，則提前至最近工作日或推后至節后第一個(gè)工作日支付。

　　2.下列各款項須直接從工資中代扣代繳：

　　2.1員工個(gè)人工資所得稅;

　　2.2應由員工個(gè)人承擔的住房公積金;

　　2.3應由員工個(gè)人繳納的養老保險

　　2.4應由員工個(gè)人繳納的失業(yè)保險費用;

　　2.5應由員工個(gè)人繳納的醫療保險費用

　　2.6與公司訂有協(xié)議應從個(gè)人工資中扣除的款項;

　　2.7法律、法規規定的以及公司規章制度規定的應從工資中扣除的款項。

　　3.工資計算期間中途聘用人員，當月工資的計算公式如下：

　　實(shí)發(fā)工資=月工資標準/21.75*實(shí)際工作天數

　　4.試用期間工資按當時(shí)協(xié)商的方式發(fā)放。

　　5.公司設立總經(jīng)理特別獎勵基金，獎勵公司績(jì)效表現優(yōu)異的員工。具體數額由董事會(huì )確定。

　　七、附則

　　1.本方案由人事部編制并負責解釋。

　　2.對于本方案所未規定的事項，則按人事部的管理規定和其他有關(guān)規定執行。

薪酬設計方案2

　　有關(guān)銀行薪酬設計的資料不是很多，下面以工商銀行為例，大體介紹一下銀行的基本薪酬結構。

　　一、總體收入構成

　　xx員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并依據不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量凹凸等進(jìn)行不同的組合。

　�。ㄒ唬┗�本工資，主要反映員工的學(xué)問(wèn)、技能和閱歷等因素，是依據員工的力氣和素養確定的共性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功工資、福利性補貼。

　�。ǘ�）崗位津貼，是整個(gè)工資體系的基礎，從崗位價(jià)值和員工的技能因素方面體現了員工的貢獻。員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，選擇實(shí)行一崗多薪、按技能分檔的方式確定各員工的崗位津貼等級。

　�。ㄈ�）獎金，是依據員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jì)確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎等三種形式。

　�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是xx正式在冊員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。

　　二、基本工資

　　基本工資=基本生活費+學(xué)歷職稱(chēng)工資+年功工資+福利性補貼

　�。ㄒ唬┗�本生活費：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費= 340元。

　�。ǘ�）學(xué)歷職稱(chēng)工資是依據不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。

　�。ㄈ�）年功工資體現員工對公司忠誠、工作閱歷積累的價(jià)值認可，主要依據員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。

　　1）公司齡津貼金額=公司齡×適用津貼標準

　　2）工齡津貼金額=工齡×適用津貼標準

　�。ㄋ模└＠�性補貼參照國家規定實(shí)行的各種福利和補貼

　　三、確定崗位津貼的原則

　�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；

　�。ǘ�）以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；

　�。ㄈ�）針對不同的崗位設置晉級通道，鼓舞不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)。

　　四、崗位津貼的晉升通道

　　為給不同崗位員工供應合理的晉升空間，依據崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。

　　1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門(mén)一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；

　　2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；

　　3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。

　　五、員工初始崗位津貼等級的確定

　�。ㄒ唬�崗位分檔分級。依據崗位評價(jià)結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出檔[ ]級。

　�。ǘ�）依據崗位特點(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分數，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應到相應類(lèi)別的檔次等級上，形成《附件崗位等級分布圖》。

　�。ㄈ�）各崗位崗位津貼初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。

　�。ㄋ模�崗貼的調整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調整與個(gè)體調整。個(gè)體調整依據年度考核結果和員工的聘任職務(wù)等級來(lái)準備崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見(jiàn)第十章。

　　六、獎金包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎三種形式。

　�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cxx年度經(jīng)營(yíng)狀況、年度考核結果掛鉤，是在xx取得確定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎上對員工的一種激勵。適用對象是職能部門(mén)和市場(chǎng)進(jìn)展部員工，職能部門(mén)包括綜合管理部、人力資源部、方案財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。

　�。ǘ�）業(yè)績(jì)提成獎特地針對與信托產(chǎn)品銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)員工，體現銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)人員、資本運作人員的業(yè)績(jì)與力氣，考核、嘉獎方式依據部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區分式對待，具體嘉獎金額依據部門(mén)、個(gè)人銷(xiāo)售收入、運作盈利的確定比例來(lái)確定，比例系數依據每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況擬定。適用對象為機構信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門(mén)員工。

　�。ㄈ�）項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)進(jìn)展部，以及以項目運作為主的'投資銀行部。對于可以單獨評價(jià)考核的項目，為鼓舞部門(mén)/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門(mén)/團隊擔當某一項專(zhuān)項工作時(shí)設立項目獎金，嘉獎對象是整體部門(mén)/團隊。以鼓舞部門(mén)/團隊為業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)供應有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng )新。

　　七、獎金發(fā)放的原則

　�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T(mén)/項目組為單位提取，由部門(mén)/項目組負責人依據下屬的具體年度/項目期內具體表現經(jīng)考核后進(jìn)行二次支配。

　�。ǘ�）公司依據上半年經(jīng)營(yíng)指標完成狀況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。

　　八、附加工資

　　附加工資=一般福利+醫療保險+失業(yè)保險+養老保險+住房公積金

　�。ㄒ唬┮话愀＠�是指公司或部門(mén)在各個(gè)重大節日期間發(fā)放的過(guò)節費和其他實(shí)物形式的收入。

　�。ǘ�）醫療保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和xx相關(guān)政策。

　�。ㄈ�）失業(yè)保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和xx相關(guān)政策。

　�。ㄋ模�養老保險由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和xx相關(guān)政策。

　�。ㄎ澹┳》抗�積金由公司與員工各擔當一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和xx相關(guān)政策。

　　考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預提獎金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響員工的獎金支配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現為個(gè)人的季度考核系數和年度考核系數以及部門(mén)的考核系數

　　九、高管人員的薪酬體制

　　年薪制的收入結構收入整體構成=月收入+年底年薪補足+年度超額獎金+附加工資其中，月收入=基本工資+崗位津貼。年薪總額確定年薪總額依據年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理?yè)�當的�?jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定。年底依據經(jīng)營(yíng)狀況，依據不同的比例發(fā)放。

　　年底年薪補足是依據經(jīng)濟考核指標完成狀況準備的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足=經(jīng)考核確定的年薪總額- 12個(gè)月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接嘉獎的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算�？鄢�月收入的剩余部分，年底依據考核指標完成狀況計算，下年初發(fā)放。

薪酬設計方案3

　　一、引言

　　在現代企業(yè)中，銷(xiāo)售人員是企業(yè)實(shí)現銷(xiāo)售目標和增加收入的重要角色之一。為了激勵銷(xiāo)售人員的積極性和提高銷(xiāo)售績(jì)效，設計一個(gè)合理的薪酬體系至關(guān)重要。本文將從以下幾個(gè)方面來(lái)設計銷(xiāo)售人員的薪酬體系。

　　二、銷(xiāo)售人員工作特點(diǎn)分析

　　1、目標導向性：銷(xiāo)售人員的工作目標是銷(xiāo)售產(chǎn)品或服務(wù)，因此薪酬體系應能夠明確目標，并給予相應的獎勵。

　　2、績(jì)效可衡量性：銷(xiāo)售人員的工作績(jì)效可以通過(guò)銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售數量、銷(xiāo)售利潤等指標進(jìn)行量化，因此薪酬體系應該能夠準確測量績(jì)效。

　　3、高風(fēng)險性：銷(xiāo)售人員的績(jì)效受到市場(chǎng)競爭、客戶(hù)需求等外部因素的影響，因此他們的薪酬體系應該能夠反映風(fēng)險和獎勵的關(guān)系。

　　4、激勵性：銷(xiāo)售人員的薪酬體系應該能夠激勵他們積極拓展市場(chǎng)、提高銷(xiāo)售量和銷(xiāo)售利潤。

　　三、薪酬體系設計原則

　　1、公平性原則：薪酬體系應該公平合理，能夠給予銷(xiāo)售人員公平的獎勵，避免不公平現象的發(fā)生。

　　2、激勵性原則：薪酬體系應該能夠激勵銷(xiāo)售人員的積極性和創(chuàng )造力，使其能夠更好地完成銷(xiāo)售目標。

　　3、可操作性原則：薪酬體系應該具有可操作性，能夠方便管理和計算銷(xiāo)售人員的薪酬。

　　4、可持續性原則：薪酬體系應該具有可持續性，能夠長(cháng)期激勵銷(xiāo)售人員提高績(jì)效，同時(shí)保證企業(yè)的可持續發(fā)展。

　　四、薪酬體系設計方案

　　1、基本工資：銷(xiāo)售人員的基本工資應該與其職位等級和工作經(jīng)驗相匹配，能夠滿(mǎn)足其日常生活需求。

　　2、銷(xiāo)售提成：銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)可以通過(guò)銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售數量等指標進(jìn)行量化，可以設立銷(xiāo)售提成制度，將銷(xiāo)售業(yè)績(jì)轉化為可量化的'獎勵。

　　3、個(gè)人：根據銷(xiāo)售人員的個(gè)人績(jì)效，可以設立個(gè)人績(jì)效獎金制度，獎勵個(gè)人的銷(xiāo)售能力和業(yè)績(jì)。

　　4、團隊績(jì)效獎金：銷(xiāo)售人員通常是以團隊的形式工作，根據團隊的銷(xiāo)售績(jì)效，可以設立團隊績(jì)效獎金制度，激勵團隊合作和協(xié)作。

　　5、職級晉升及加薪：銷(xiāo)售人員可以根據其工作表現和職業(yè)發(fā)展計劃，設立職級晉升和加薪機制，激勵他們提高績(jì)效和發(fā)展個(gè)人能力。

　　五、薪酬體系實(shí)施與調整

　　1、指標設定與考核：設定明確的銷(xiāo)售指標，并與銷(xiāo)售人員簽訂目標責任書(shū)，通過(guò)定期考核銷(xiāo)售人員的工作績(jì)效來(lái)評估其薪酬。

　　2、獎勵與懲罰機制：對于完成銷(xiāo)售目標的銷(xiāo)售人員給予獎勵，對于未完成銷(xiāo)售目標的銷(xiāo)售人員采取相應的懲罰措施，以激勵他們積極工作。

　　3、定期評估與調整：定期評估薪酬體系的實(shí)施效果，根據市場(chǎng)變化和企業(yè)戰略調整，及時(shí)對薪酬體系進(jìn)行調整和優(yōu)化。

　　通過(guò)科學(xué)合理地設計銷(xiāo)售人員的薪酬體系，可以激勵銷(xiāo)售人員的積極性和提高銷(xiāo)售績(jì)效。在實(shí)施和調整過(guò)程中，需要根據市場(chǎng)變化和企業(yè)戰略進(jìn)行及時(shí)調整，以保持薪酬體系的有效性和可持續性。

薪酬設計方案4

　　案例背景

　　北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸�司和多家控股公司，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個(gè)重點(diǎn)城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò )，員工人數近萬(wàn)人。

　　自成立以來(lái)，該公司領(lǐng)導對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場(chǎng)為導向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰略規劃，希望能通過(guò)商品結構、產(chǎn)業(yè)結構、組織機構和業(yè)務(wù)流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規模，提高企業(yè)的核心競爭力。

　　隨著(zhù)企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來(lái)，其中，薪酬管理問(wèn)題一直是困擾企業(yè)管理者的難題�；�于此，該公司管理者希望能借助第三方專(zhuān)業(yè)機構的幫助，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

　　通過(guò)深入的訪(fǎng)談和分析，顧問(wèn)專(zhuān)家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：

　　1、缺乏內部公平性，同工不同酬現象較嚴重

　　目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時(shí)間不同而產(chǎn)生差異。

　　部分職能部門(mén)員工與業(yè)務(wù)部門(mén)員工的工資水平又相差無(wú)幾，盡管其承擔的責任和風(fēng)險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內部不公平性，員工對此抱怨也很多。

　　此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿(mǎn)意程度。

　　2、薪酬結構單一，缺乏激勵型

　　目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業(yè)績(jì)進(jìn)行調整，為變動(dòng)值，且大多職位工資的浮動(dòng)比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動(dòng)工資的比例則很小。

　　在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關(guān)系不大，加上公司沒(méi)有嚴格的績(jì)效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒(méi)有人愿意承擔責任和風(fēng)險，特別是一線(xiàn)營(yíng)業(yè)人員，對顧客的需求或問(wèn)題漠不關(guān)心，只是按部就班的開(kāi)展工作，更不用說(shuō)主動(dòng)為客戶(hù)提供服務(wù)了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績(jì)的提升。

　　3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據

　　目前，該公司缺乏科學(xué)、合理的績(jì)效考核體系以及工作分析和崗位評價(jià)體系，也就無(wú)法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀(guān)評價(jià)，這就使得員工不能專(zhuān)注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場(chǎng)政治，通過(guò)在上級面前的各種“表現”來(lái)實(shí)現工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。

　　顧問(wèn)團隊針對上述問(wèn)題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：

　　一、優(yōu)化薪酬結構，建立崗位等級工資制

　　基于工作分析和崗位評價(jià)的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利+津貼。

　　其中，基本工資根據崗位評價(jià)結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到；績(jì)效工資由公司整體業(yè)績(jì)水平及員工績(jì)效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據整體業(yè)績(jì)和員工個(gè)人年度綜合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng )新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。

　　其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實(shí)行崗位工資制，可真正實(shí)現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進(jìn)行對等，改變傳統薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現狀。

　　此外，專(zhuān)家建議對公司的中高層管理者實(shí)行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個(gè)部分構成�；�薪是建立在崗位分類(lèi)定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風(fēng)險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績(jì)效考評的基礎上，年末進(jìn)行核算確定。

　　二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實(shí)施

　　薪酬制度的有效執行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績(jì)效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。

　　零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。

　　但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實(shí)施過(guò)程中，都存在一些問(wèn)題，該零售企業(yè)的薪酬問(wèn)題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問(wèn)題。

　　針對此，在深入分析企業(yè)管理現狀的基礎上，堅持“按勞分配”的`原則，建立了崗位工資制，真正實(shí)現了同工同酬，實(shí)現了對員工的激勵，可進(jìn)一步促進(jìn)公司業(yè)績(jì)的提升。

　　此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實(shí)施，企業(yè)應著(zhù)重注意以下幾個(gè)方面：

　　在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個(gè)正確和清晰的認識，降低推行的阻力。

　　新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時(shí)收集員工對于新的薪酬制度的意見(jiàn)和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進(jìn)行修正。

　　一個(gè)科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見(jiàn)，一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案是實(shí)現零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。

薪酬設計方案5

　　一、薪酬設計的重要性

　　薪酬作為企業(yè)激勵員工的重要手段，對于企業(yè)的發(fā)展和員工的激情都具有重要的影響。而人事總監作為負責管理企業(yè)薪酬體系的關(guān)鍵崗位，其薪酬設計方案的合理性和科學(xué)性顯得尤為重要。

　　二、人事總監薪酬設計的目標

　　1、吸引人才：通過(guò)合理薪酬設計，吸引并留住優(yōu)秀的人事總監，提高企業(yè)的.競爭力。

　　2、激勵員工：通過(guò)薪酬激勵措施，激發(fā)人事總監的工作積極性和創(chuàng )造力，提高員工的績(jì)效和業(yè)績(jì)。

　　3、維護內外公平：確保薪酬設計公正合理，維護企業(yè)內外部的公平形象。

　　三、人事總監薪酬設計的原則

　　1、公平性原則：薪酬設計應基于崗位價(jià)值和績(jì)效，公正、公平地對待各個(gè)人事總監。

　　2、激勵性原則：薪酬設計應能夠激勵人事總監提高工作熱情和工作效率。

　　3、靈活性原則：薪酬設計應具備一定的靈活性，能夠根據市場(chǎng)變化和企業(yè)發(fā)展進(jìn)行調整。

　　4、可持續性原則：薪酬設計應符合企業(yè)的財務(wù)狀況和長(cháng)期發(fā)展需要，避免給企業(yè)帶來(lái)不可承受的負擔。

　　四、人事總監薪酬設計的具體步驟

　　1、崗位分析：明確人事總監崗位的職責和要求，確定崗位的重要性和價(jià)值。

　　2、薪酬調研：了解行業(yè)內人事總監的薪酬水平，與競爭對手進(jìn)行比較，為薪酬制定提供參考。

　　3、薪酬架構設計：制定薪酬架構，包括基本薪資、績(jì)效獎金、福利待遇等要素，并確定各個(gè)要素的權重和比例。

　　4、體系建立：建立科學(xué)的績(jì)效評估體系，通過(guò)量化指標和定性評價(jià)相結合的方式評估人事總監的績(jì)效。

　　5、薪酬政策制定：制定薪酬政策，明確薪酬的調整機制和標準，確保薪酬設計的透明和公正。

　　6、薪酬溝通和反饋：與人事總監進(jìn)行薪酬溝通，及時(shí)反饋績(jì)效評估結果和薪酬調整方案。

　　五、薪酬評估與調整的策略

　　1、定期薪酬評估：定期對人事總監的績(jì)效進(jìn)行評估，根據績(jì)效結果進(jìn)行薪酬調整。

　　2、彈性薪酬體系：設置彈性薪酬，根據員工的績(jì)效、崗位要求和市場(chǎng)變化進(jìn)行調整，激勵人事總監的工作動(dòng)力。

　　3、非金錢(qián)激勵：除了薪酬外，通過(guò)提供培訓、晉升機會(huì )、福利待遇等非金錢(qián)激勵，增加人事總監的滿(mǎn)意度和忠誠度。

　　六、總結與展望

　　人事總監薪酬設計方案的合理性對于企業(yè)的發(fā)展和員工的激情具有重要的影響。隨著(zhù)人力資源管理的不斷發(fā)展和變革，未來(lái)的人事總監薪酬設計將更加注重績(jì)效導向、激勵激勵、公平公正和靈活調整，為企業(yè)的可持續發(fā)展提供有力支持。

薪酬設計方案6

　　薪酬作為分配價(jià)值形式之一，設計時(shí)應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續發(fā)展的原則。

　　1、內部公平性

　　按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。

　　2、外部競爭性

　　保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。

　　3、與績(jì)效的相關(guān)性

　　薪酬必須與企業(yè)、團隊和個(gè)人的績(jì)效完成狀況密切相關(guān)，不同的績(jì)效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實(shí)現員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績(jì)效目標的實(shí)現。

　　4、激勵性

　　薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過(guò)動(dòng)態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性;另外，應設計和開(kāi)放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會(huì )。

　　5、可承受性

　　確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的.經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長(cháng)幅度應低于總利潤的增長(cháng)幅度，同時(shí)應低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng )造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實(shí)現可持續發(fā)展。

　　6、合法性

　　薪酬體系的設計應當在國家和地區相關(guān)勞動(dòng)法律法規允許的范圍內進(jìn)行。

　　7、可操作性

　　薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì )更強，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。

　　8、靈活性

　　企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時(shí)對薪酬管理體系進(jìn)行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。

　　9、適應性

　　薪酬管理體系應當能夠體現企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿(mǎn)足這些因素的要求。

　　為實(shí)現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開(kāi)展一系列工作，才能使方案切合實(shí)際且具有廣泛的接受程度及良好的可實(shí)施性。

薪酬設計方案7

　　傳統薪酬設計的原則有：公平性、適度性、安全性、認可性、平衡性、刺激性、交換性和成本控制法等，總體來(lái)說(shuō)更多關(guān)注的是員工個(gè)人對于薪酬的要求以及可見(jiàn)薪酬的激勵作用，薪酬體系同時(shí)還體現的是組織內部一整套全新的價(jià)值觀(guān)和實(shí)踐方法。在設計一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度時(shí)，要分情況決定：

　　1、基本工資的設計

　　業(yè)務(wù)型銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，采取個(gè)人激勵，考核周期為季度考核。項目型銷(xiāo)售采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制，采取集體激勵，以項目為周期的考核。

　　2、獎金的設計

　　獎金的設計可以通過(guò)以下步驟來(lái)完成：

　�。�1）從公司利潤中，拿出一定額度作為每個(gè)季度的獎勵基金。由于每個(gè)季度的盈利狀況不一樣，因此獎勵基金的規模也會(huì )隨之不同。通過(guò)這一點(diǎn)向員工們表明，公司的經(jīng)營(yíng)是有周期性的，他們個(gè)人得到的獎金額度也要隨之變化。

　�。�2）員工在獎勵基金中的份額取決于個(gè)人工資占全部員工（即有資格參加該激勵計劃的所有員工）工資總額的比例。

　�。�3）根據員工個(gè)人績(jì)效評級結果修正該員工的獎金份額。

　�。�4）根據獎金份額修正結果計算個(gè)人獎金份額的百分比。這個(gè)百分比和獎勵基金總額的乘積就是該員工的實(shí)際獎金金額。

　�。�5）每個(gè)經(jīng)理私下給員工簽發(fā)獎金支票。

　　3、可變薪酬設計

　　可變薪酬設計非常適合銷(xiāo)售團隊的工作模式，同時(shí)也與大多數有業(yè)績(jì)貢獻的'銷(xiāo)售人員的期望相一致，采用可變薪酬設計需要做到兩點(diǎn)：

　�。�1）使薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、人力資源戰略相一致。

　�。�2）使薪酬至少部分反映組織業(yè)績(jì)。

　　但是隨著(zhù)時(shí)代的發(fā)展，現代銷(xiāo)售團隊有必要建立基于團隊的獎勵而非個(gè)人的獎勵機制。同時(shí)需要指出，當物質(zhì)刺激達到一定程度的時(shí)候，人的滿(mǎn)足感是會(huì )逐漸遞減的，企業(yè)激勵的作用也伴隨著(zhù)會(huì )逐漸減弱，所以現代管理心理學(xué)要求企業(yè)更多的是從內在的心理上去激勵員工，因此現代企業(yè)更應該重視附加報酬和隱性報酬等員工內在的心理需求。我國銷(xiāo)售團隊一般銷(xiāo)售人員的薪酬制度與國外相比顯得過(guò)于單調乏味，但即使如此，如果能與業(yè)績(jì)的聯(lián)系程度比較好，也能起到激勵作用。

　　4、按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬

　　按實(shí)際表現來(lái)支付薪酬是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，支付不與業(yè)績(jì)掛鉤、不公平往往是薪酬計劃失敗的重要原因。如何使薪酬更公平，許多公司都試圖先使評估做得更合理、更科學(xué)，充分考慮企業(yè)部門(mén)之間特殊性。不少企業(yè)采用了360度績(jì)效考核辦法，上級、下級、客戶(hù)、跨部門(mén)同事、同部門(mén)同事互相評估。

　　一個(gè)銷(xiāo)售團隊的組織結構的設計，往往與員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化相一致。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)，尤其對銷(xiāo)售團隊的一線(xiàn)戰斗力而言，他們的薪酬直接關(guān)系到他們?yōu)閳F隊工作的信心和成效。

薪酬設計方案9

　　一、前言

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)需要不斷優(yōu)化管理，提高員工的績(jì)效，以確保企業(yè)獲得更大的競爭優(yōu)勢。本文旨在設計一套合理的銷(xiāo)售部人員薪酬及績(jì)效考核方案，旨在激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性，提升銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，同時(shí)保證公平公正。

　　二、設計原則

　　1. 公平性：薪酬及績(jì)效考核方案應公平合理，避免因個(gè)人主觀(guān)因素影響員工的工作積極性。

　　2. 激勵性：方案應具有足夠的激勵性，激發(fā)員工的工作熱情，提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

　　3. 透明度：方案實(shí)施過(guò)程中應保持透明度，使員工明確了解自己的績(jì)效和薪酬水平。

　　4. 適應性與靈活性：方案應具備適應性，靈活應對市場(chǎng)變化和企業(yè)戰略調整。

　　三、薪酬體系設計

　　1. 基本工資：根據員工的職位、能力和市場(chǎng)水平設定基本工資。

　　2. 提成：銷(xiāo)售人員根據銷(xiāo)售額度獲得一定比例的提成。提成比例可根據銷(xiāo)售難度和產(chǎn)品類(lèi)型進(jìn)行調整。

　　3. 獎金：設立績(jì)效獎金，根據年度銷(xiāo)售業(yè)績(jì)和部門(mén)整體業(yè)績(jì)進(jìn)行發(fā)放。

　　4. 其他福利：提供五險一金、節日福利、健康體檢等福利。

　　四、績(jì)效考核體系

　　1. 考核指標：設定明確的銷(xiāo)售目標，包括銷(xiāo)售額度、客戶(hù)數量、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)率等。同時(shí)，還應考慮客戶(hù)滿(mǎn)意度、售后服務(wù)等因素。

　　2. 考核周期：實(shí)行月度、季度和年度考核，確保及時(shí)發(fā)現問(wèn)題并加以改進(jìn)。

　　3. 考核方法：采用定性和定量考核方法，結合員工自評、同事互評和上級評價(jià)，確�？己说娜�面性和準確性。

　　4. 獎懲制度：根據績(jì)效考核結果，對表現優(yōu)秀的員工給予獎勵（如獎金、晉升等），對表現不佳的員工進(jìn)行輔導和培訓，必要時(shí)進(jìn)行適度懲罰。

　　五、具體方案實(shí)施步驟

　　1. 制定薪酬及績(jì)效考核方案草案，征求各部門(mén)意見(jiàn)，修改完善。

　　2. 召開(kāi)員工大會(huì )，宣講薪酬及績(jì)效考核方案，增進(jìn)員工了解。

　　3. 按照方案正式實(shí)施，定期評估員工績(jì)效，及時(shí)調整薪酬及績(jì)效考核體系。

　　4. 對實(shí)施過(guò)程中出現的問(wèn)題及時(shí)解決，確保方案的順利執行。

　　5. 每季度對員工進(jìn)行反饋和總結，表?yè)P優(yōu)秀員工，鼓勵后進(jìn)。

　　6. 年度末進(jìn)行整體，確定下一年度的`薪酬及績(jì)效考核體系優(yōu)化方向。

　　7. 對在績(jì)效考核中表現不佳的員工進(jìn)行深入分析，找出問(wèn)題所在，制定相應的改進(jìn)措施。

　　8. 根據市場(chǎng)變化和企業(yè)戰略調整，及時(shí)調整薪酬及績(jì)效考核體系，以適應新的環(huán)境。

　　9. 加強員工培訓，提高整體銷(xiāo)售能力，確保方案的有效實(shí)施。

　　六、結語(yǔ)

　　本文設計的薪酬及績(jì)效考核方案旨在激發(fā)銷(xiāo)售部員工的積極性和創(chuàng )造性，提高銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，同時(shí)保證公平公正。通過(guò)實(shí)施該方案，企業(yè)可以更好地管理人力資源，優(yōu)化內部運營(yíng)，提升整體競爭力。在實(shí)際操作過(guò)程中，企業(yè)應結合自身實(shí)際情況進(jìn)行靈活調整，確保方案的可行性和有效性。

薪酬設計方案10

　　薪酬設計方案詳解：

　　第一步：認識員工的需求層次

　　未來(lái)企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會(huì )人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì )需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求。因此，從長(cháng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

　　第二步：掌握激勵理論

　　作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個(gè)薪酬設計過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設計還是請咨詢(xún)專(zhuān)家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

　　常用的激勵理論包括三大類(lèi)：一類(lèi)是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類(lèi)是過(guò)程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類(lèi)是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著(zhù)同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著(zhù)重要作用。

　　第三步：選擇薪酬模式

　　在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見(jiàn)表1)。

　　實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jì)效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場(chǎng)競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的'薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jì)效工資制、崗位績(jì)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jì)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業(yè)的首選。

　　第四步：設計薪酬體系的各個(gè)環(huán)節

　　薪酬設計是一個(gè)系統工程，每個(gè)環(huán)節都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節：

　　環(huán)節一：體現崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。環(huán)節二：體現個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節三：體現外部競爭性，做好市場(chǎng)薪酬調查工作。環(huán)節四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴(lài)于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀(guān)和薪酬思想。

　　在整個(gè)薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。

　　第五步：構建薪酬體系的保障系統

　　薪酬的保障系統涵蓋五個(gè)方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個(gè)方面缺一不可。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì )因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績(jì)效薪酬管理委員會(huì )領(lǐng)導下嚴格執行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

　　總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節和細節，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。

薪酬設計方案11

　　企業(yè)薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。 薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(cháng)遠的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿(mǎn)足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專(zhuān)家對此做了如下分析：

　　第一步：職位分析

　　位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。

　　第二步：職位評價(jià)

　　職位評價(jià)（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。

　　科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當官與當專(zhuān)家的等級差異問(wèn)題�？偛脤�(zhuān)家說(shuō)，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。

　　第三步：薪酬調查

　　薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。

　　薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。

　　薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線(xiàn)。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線(xiàn)。從這個(gè)圖上可以直觀(guān)地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。

　　第四步：薪酬定位

　　在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

　　總裁專(zhuān)家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。

　　同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的'差距。

　　第五步：薪酬結構設計

　　績(jì)效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。

　　總裁專(zhuān)家說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。

　　第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正

　　在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。專(zhuān)家的建議是，為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進(jìn)行修正。

　　企業(yè)薪酬設計方案（二）

　　薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。

　　要構建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個(gè)方面對薪酬設計全過(guò)程進(jìn)行了闡述。

　　一、明確需求，確定方向。

　　設計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)現狀調查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績(jì)效的影響進(jìn)行全面、深入細致的調查分析，以求發(fā)現問(wèn)題。

　　企業(yè)現狀調查內容：

　　1、企業(yè)現行組織結構、工作職位分布，各職位工作內容和作用。

　　2、各類(lèi)人員的構成，薪酬水平、各類(lèi)人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。

　　3、企業(yè)員工對現行工資制度的滿(mǎn)意度及最不滿(mǎn)意的問(wèn)題。

　　4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效、各種技術(shù)經(jīng)濟數據。

　　5、勞動(dòng)力成本對整個(gè)成本的影響程度。

　　6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。

　�。ǘ�）明確需求，確定方向和目標。

　　在調查的基礎上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。

　　1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng )建萌芽階段、增長(cháng)發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設計策略是不同的。

　　2、確定本企業(yè)當前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標。

　　3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。

　　4、提出適應本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍。

　　5、提出初步適應當前經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。

　　二、做好薪酬調查，確定薪酬水平。

　�。ㄒ唬┦袌�(chǎng)調查內容。薪酬市場(chǎng)調查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過(guò)程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，將有利于控制勞動(dòng)力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵，贏(yíng)得人才競爭優(yōu)勢，同時(shí)還可以預測企業(yè)薪酬政策在將來(lái)的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類(lèi)人員薪酬相對水平、各類(lèi)人員的薪酬等級劃分提供基本數據。

　�。ǘ�）市場(chǎng)調查方法。

　　1、要充分利用社會(huì )上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟數據。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類(lèi)人員的指導價(jià)、統計部門(mén)公布的各行業(yè)各類(lèi)人員的薪酬水平。

　　2、企業(yè)自己或請社會(huì )上專(zhuān)業(yè)中介機構進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調查。

　　三、薪酬設計遵循的原則

　�。ㄒ唬┕�平原則

　　1、內部公平。在薪酬管理時(shí)，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。

　　2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的報酬應當基本相同。

　　3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進(jìn)行相互比較時(shí)應該公平。

　�。ǘ�）競爭原則

　　競爭是指在社會(huì )上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，應采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無(wú)緣。所以，必須充分考慮各種類(lèi)型員工的需求和企業(yè)現狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。

　�。ㄈ�）經(jīng)濟性原則

　　提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時(shí)也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過(guò)高的勞動(dòng)報酬必然會(huì )提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。不過(guò)，在考察人力成本時(shí)，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績(jì)效水平。實(shí)際上，員工的績(jì)效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會(huì )大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構成有關(guān)。

薪酬設計方案12

　　認識員工的需求層次

　　杰克C.弗朗西斯（Jack C.Francis）曾說(shuō)過(guò)：“你可以買(mǎi)到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買(mǎi)到按時(shí)或按日計算的技術(shù)操作，但你買(mǎi)不到熱情，你買(mǎi)不到創(chuàng )造性，你買(mǎi)不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些�！�

　　未來(lái)企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。每一個(gè)企業(yè)都會(huì )遇到類(lèi)似的問(wèn)題：人才流失率高，吸引人才不易，留住人才更難，發(fā)揮人才的最佳效益似乎是更遠的事了……不少企業(yè)總認為這不是難題，只要增加員工的收入就可以解決。那么，簡(jiǎn)單的提薪能不能從根本上解決上述問(wèn)題呢？一段時(shí)間過(guò)去，企業(yè)發(fā)現，員工收入提高了，績(jì)效卻并沒(méi)有提高，優(yōu)秀的員工也沒(méi)有留住，企業(yè)的成本卻增加了。這是為什么呢？

　　從人是“經(jīng)濟人”的假設來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會(huì )人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì )需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求。因此，從長(cháng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬的系統設計也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。

　　掌握激勵理論

　　作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個(gè)薪酬設計過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設計還是請咨詢(xún)專(zhuān)家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。

　　常用的激勵理論包括三大類(lèi)：一類(lèi)是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論；一類(lèi)是過(guò)程型激勵理論，有亞當斯的公平理論；還有一類(lèi)是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著(zhù)同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著(zhù)重要作用。

　　選擇薪酬模式

　　在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。

　　實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jì)效因素。薪酬設計的基本原則有市場(chǎng)競爭原則（外部公平原則）、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jì)效工資制、崗位績(jì)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jì)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業(yè)的首選。

　　設計薪酬體系的各個(gè)環(huán)節

　　薪酬設計是一個(gè)系統工程，每個(gè)環(huán)節都很重要，以企業(yè)常用的崗位績(jì)效工資制為例：

　　環(huán)節一：體現崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。

　　這一環(huán)節有兩項工作要做好，第一項是工作分析與崗位設計，第二項是崗位價(jià)值評估。工作分析是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過(guò)程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后要進(jìn)行組織設計、層級關(guān)系設計和崗位設計并編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)對有關(guān)崗位在組織中的定位、工作使命、工作職責、能力素質(zhì)要求、關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標以及相關(guān)工作信息進(jìn)行書(shū)面描述。

　　第二項是崗位價(jià)值評估，崗位價(jià)值評估是確保薪酬系統達成公平性的重要手段，其目的有兩個(gè)：一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。常見(jiàn)的崗位評價(jià)方法有因素法和點(diǎn)數法，如：國際標準職位評價(jià)系統（ISPES）、海氏職位評估系統、美式職位評估系統等，無(wú)論運用哪一套標準都能得出職位等級序列。

　　環(huán)節二：體現個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。

　　理論上用能力素質(zhì)模型比較專(zhuān)業(yè)，它從勝任崗位工作的角度出發(fā)，全面界定了完成某一崗位職責所需要的能力素質(zhì)要求。但企業(yè)要建立自己的能力素質(zhì)模型有一定的難度，在實(shí)際操作上可以簡(jiǎn)化，采用顯性的因素評定法，如學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗、技能、素質(zhì)等，企業(yè)可以根據實(shí)際情況確定相關(guān)因素。這一環(huán)節有三個(gè)目的：一是判斷某一員工是否勝任該崗位；二是判斷該員工對該崗位的勝任程度；三是完成對該員工的薪酬定位。

　　環(huán)節三：體現外部競爭性，做好市場(chǎng)薪酬調查工作。

　　通過(guò)各種正常的手段獲取相關(guān)企業(yè)相關(guān)職務(wù)的薪資水平及相關(guān)信息后，進(jìn)行統計和分析，為企業(yè)的薪酬決策提供有效依據。薪酬調查的對象，要選擇與本企業(yè)有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。調查的數據包括上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。

　　環(huán)節四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。

　　任何企業(yè)都會(huì )關(guān)心“到底按什么樣的比例來(lái)給付是比較合理的”，通過(guò)歷史數據推算法、損益臨界推算法、勞動(dòng)分配率推算法等工具可以幫助企業(yè)確定年度薪酬總額，進(jìn)而確定在市場(chǎng)薪酬中的定位，是采用領(lǐng)先策略還是采用跟隨策略。

　　環(huán)節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴(lài)于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀(guān)和薪酬思想。

　　一般情況下企業(yè)往往要綜合考慮四個(gè)方面的因素：一是層級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效，四是津貼福利。

　　在薪酬結構上分別設計為崗位工資（含基本工資、績(jì)效工資）與薪酬福利。崗位工資由職位等級（崗位價(jià)值評估）決定，它是一個(gè)員工工資高低的主要決定因素。崗位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。相同職位的不同員工由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此在崗位工資的設置上應保持差異，即職位相同，崗位工資未必相同。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級�？�(jì)效工資占崗位工資的一定比例，至于比例的`多少企業(yè)可以根據實(shí)際情況確定，追求彈性績(jì)效工資的比例可以高些，追求穩定性績(jì)效工資的比例可以低些。這部分工資和員工的績(jì)效完成情況掛鉤�？�(jì)效工資的形式多樣化，可以體現為月度績(jì)效、季度績(jì)效、年度績(jì)效等。此外，還可設置非屬崗位工資的績(jì)效工資，如年終獎勵、股份期權等�？�(jì)效工資的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。津貼福利可以根據國家規定和企業(yè)自身情況確定。

　　在整個(gè)薪酬設計過(guò)程中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。

　　構建薪酬體系的保障系統

　　薪酬的保障系統涵蓋五個(gè)方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個(gè)方面缺一不可。

　　在組織系統方面，一般企業(yè)要成立績(jì)效薪酬管理委員會(huì )加以保障，條件成熟的企業(yè)可以分設不同的委員會(huì )（如：薪酬考核委員會(huì )、技術(shù)/管理專(zhuān)家評審委員會(huì )、薪酬仲裁委員會(huì )）來(lái)加強保障�？�(jì)效薪酬管理委員由公司主要領(lǐng)導和部分職能部門(mén)負責人與職工代表組成，是公司績(jì)效薪酬管理的最高決策層，負責研究、制定重大薪酬政策；負責對主要人員的考核事宜；負責技術(shù)能力、崗位價(jià)值和貢獻度的評估；負責裁決薪酬糾紛等。

　　指標系統有兩層含義，一是指薪酬要素指標系統和評估方式，二是指績(jì)效考核指標系統和考核方式。指標系統是體現企業(yè)價(jià)值觀(guān)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略目標的關(guān)鍵，直接影響著(zhù)薪酬效用的發(fā)揮。其目的在于使企業(yè)總目標的實(shí)現有可靠的保證；明確考核基準；通過(guò)層層分解目標，讓組織各層分擔責任；明晰每個(gè)崗位員工的努力方向。

　　評估系統是指薪酬分配制度要建立一個(gè)科學(xué)、完整的考核系統，通過(guò)客觀(guān)、準確的評價(jià)，在給每個(gè)員工確定合理的報酬水平的基礎上，還要給員工一個(gè)完整而公正客觀(guān)的評價(jià)，既解決了員工的外在報酬，也滿(mǎn)足了員工內在的心理需求，使員工在良好的精神狀態(tài)下工作。

　　支付系統的關(guān)鍵在于，首先，從支付程序上杜絕工資的流失，使每一分錢(qián)都能充分發(fā)揮它的效用；其次，在薪酬保密的原則下，要實(shí)行集中支付，實(shí)現支付機構扁平化，減少管理的環(huán)節；再次，從支付的程序上建立了員工工資的復審制度，建立約束制度，規范支付行為，杜絕暗箱操作；最后，制定嚴格的支付紀律，使支付行為規范化。

　　一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì )因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績(jì)效薪酬管理委員會(huì )領(lǐng)導下嚴格執行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。

　　設計好的薪酬體系還要注意弊端的出現

　　同時(shí)，要注意薪酬設計的弊端：

　　企業(yè)薪酬結構存在問(wèn)題，而不僅僅是水平問(wèn)題

　　中國企業(yè)薪酬水平很低，不僅僅體現在絕對數低，主要是薪酬水平之間的差距很小。美國薪酬設計專(zhuān)家愛(ài)德華·海曾提出“職務(wù)的現狀構成”概念，根據職務(wù)責任因素與智能和解決問(wèn)題的能力兩個(gè)因素之間影響力的對比與分配，將企業(yè)中的職務(wù)分為三種類(lèi)型：“上山”型，如公司總裁、銷(xiāo)售部經(jīng)理等；“平路”型，如會(huì )計、辦公室職員等；“下山”型，如市場(chǎng)分析、科研開(kāi)發(fā)工程師等，并據此同方向確定薪資水平。

　　而中國企業(yè)的薪酬實(shí)踐，與上述職務(wù)類(lèi)型走向正好相反，是“低級職位領(lǐng)先”型，“中級職位匹配”型，而“高級職位落后”型。其實(shí)，為低端職務(wù)支付高薪根本沒(méi)有戰略意義，原因在于：低端職務(wù)人員眾多，總成本相當大；市場(chǎng)上此類(lèi)人員的供給大于需求；這類(lèi)員工的替代成本很低；這類(lèi)員工對企業(yè)的貢獻有限。而對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)上供不應求、替代成本很高而貢獻率相對較大卻難以獲取的高端職務(wù)人員，其薪酬卻相對職務(wù)特性較低。著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家周其仁曾指出，中國擁有世界上最廉價(jià)的企業(yè)家——最低工資，但有世界上最昂貴的企業(yè)制度——大量虧損。這也體現了企業(yè)的薪酬設計問(wèn)題，即不單是水平問(wèn)題，主要是結構問(wèn)題。

　　薪酬設計缺乏統一的指導思想和設計基礎，思考是零碎的和片段的

　　企業(yè)在制定薪酬計劃時(shí)，設計人員不是先考慮薪酬方案要實(shí)現什么目的，指導政策是什么，而常常是一開(kāi)始就陷入具體的設計中，反復商討薪酬的單元構成、水平差異等問(wèn)題，各持不同意見(jiàn)，而沒(méi)有統一的指導思想和原則�；蛘哒瞻崂碚撋系男匠牦w系，或參考其他企業(yè)的做法，較少考慮企業(yè)自身特點(diǎn)、發(fā)展目標、經(jīng)濟實(shí)力以及市場(chǎng)地位等問(wèn)題，更談不上制定薪酬戰略或者薪酬戰略與企業(yè)戰略的匹配或整合了。且在大部分企業(yè)，不同的人考慮的是不同的薪酬方案。有人想的是薪水，有的是培訓，有的考慮的是公司產(chǎn)品折扣優(yōu)惠，還有的人考慮獎勵，而另一些人則可能想的是投資，但沒(méi)有人考慮到應該以整體方案考慮。另外，有時(shí)薪酬設計基礎源于員工的抱怨，而這些抱怨內容又各不相同。有的認為應該主要按學(xué)歷付薪，有的主張資歷工資，有的則傾向于業(yè)績(jì)獎勵，“以結果論英雄”，有的則反映工作過(guò)程如考勤、態(tài)度、辛勞程度等也很重要，還有諸多意見(jiàn)。那么是通通接受一一滿(mǎn)足，還是有原則性，強調整體性薪酬體系，究竟應該如何處理，是薪酬設計者們必須面對和考慮的問(wèn)題。

　　薪酬制度系統性低

　　企業(yè)現行薪酬制度，并非一日之功，往往會(huì )通過(guò)若干或大或小的薪資改革而形成。由于在改革過(guò)程中，不同時(shí)期往往會(huì )制定出不同的薪資制度，這些制度有些是為了解決眼前的問(wèn)題，有些是對原有制度在新形勢下做的局部調整，如基本工資調高、增減福利項目等，而非全盤(pán)考慮，這就有可能忽略工資、獎金和福利等各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性，同時(shí)也可能沒(méi)有考慮企業(yè)的發(fā)展階段對薪酬制度的要求，而且可能不同時(shí)期設計這些制度的人也不同。因而會(huì )導致薪酬制度結構設計不夠系統化，可能會(huì )造成各種制度強調的導向分散化或都強調一種導向，而不是發(fā)揮各項制度的綜合作用等等問(wèn)題。

　　薪酬體系有礙吸收新鮮血液

　　這一點(diǎn)在國有企業(yè)中體現尤為明顯，問(wèn)題主要出在企業(yè)老一輩員工的觀(guān)念上。他們認為企業(yè)的今天有他們的功勞，希望得到與在職員工同樣的待遇。一個(gè)很典型的例子是每次企業(yè)加薪，退休老員工也要求獲得同等數額的工資增長(cháng)，結果企業(yè)為了穩定，和出于控制人力成本的考慮，只好取消對在職員工的加薪。這樣，本來(lái)薪資水平就難以吸引外部?jì)?yōu)秀人才，即使進(jìn)入企業(yè)的人才因為業(yè)績(jì)好而獲得的加薪機會(huì )，也由于老員工的加薪要求而取消，得不到激勵，從而產(chǎn)生極大不滿(mǎn)，進(jìn)而離開(kāi)企業(yè)，導致優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)如果沒(méi)有不斷吸納和保留優(yōu)秀人才并激發(fā)其工作熱情的能力，企業(yè)機體的血液得不到更新，將導致企業(yè)處于競爭劣勢，甚至無(wú)法生存。

薪酬設計方案13

　　鑒于項目物業(yè)目前運行的薪酬體系結構單一、缺乏激勵機制，在吸引優(yōu)秀人才、激勵員工業(yè)績(jì)和成長(cháng)、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿(mǎn)足項目物業(yè)發(fā)展需要，在對原有薪酬體系的基礎上進(jìn)行了研究和探討，結合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和公司的實(shí)際情況，提出本激勵性薪酬體系設計方案。

　　一、目的

　　制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，通過(guò)個(gè)人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的收益，把員工個(gè)人與公司的短期收益、中期收益與長(cháng)期收益有效結合起來(lái)。

　　二、依據原則

　　1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則

　　本體系首先體現的是效率優(yōu)先原則，即把崗位對公司發(fā)展貢獻大小和員工工作業(yè)績(jì)作為分享收益、獲取報酬的第一評判標準；同時(shí)考慮多方面因素，把員工間的收入差距控制合理的范圍之內，一定程度體現社會(huì )公平，有效地兼顧效率和公平。

　　2、激勵原則

　　本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵員工重要手段應有的作用，即通過(guò)薪酬引導員工不斷提升自身技能、強化責任心和提高工作績(jì)效。

　　3、充分肯定原則

　　雖然不同的員工之間相對能力有高低，但每個(gè)人都有特長(cháng)的一面，都需要公司給予認同和肯定。本體系立求做到這一點(diǎn)，給予每一個(gè)員工肯定和認可，增強員工的`歸屬感和忠誠度。

　　4、成本控制原則

　　任何一個(gè)薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據公司的經(jīng)營(yíng)情況控制在一定的支付水平。

　　5、簡(jiǎn)單易行原則

　　工資計算未采用任何模型和函數，而是采取最簡(jiǎn)單且適合實(shí)際情況的算術(shù)方法，從而使工資核算簡(jiǎn)單易行。

　　三、薪酬結構

　　項目物業(yè)員工薪酬（收入）由工資、獎金、福利三部分組成，具體項目如下：

　　工資：包括基本工資、崗位工資、績(jì)效工資、工齡工資、加班工資、補帖等。

　　獎金：包括全勤獎、年終獎、工作任務(wù)獎、特殊貢獻獎等。

　　福利：包括社會(huì )保險、商業(yè)保險（人身意外傷害險）、有薪假（包括病假、婚假、產(chǎn)假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節日慰問(wèn)、工服等。

　　四、薪酬標準

　�。ㄒ唬┕べY

　　1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報酬。為體現員工生存權利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺市最低工資）；基本工資隨當地最低工資調整而調整。

　　2、崗位工資：崗位工資是根據工作崗位的相對貢獻大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報酬，具體標準見(jiàn)《崗位工資等級標準表》。

薪酬設計方案14

　　一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

　　1.體現內部公平

　　企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

　　2.參考外部競爭性

　　評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平這樣矛盾的。

　　二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略

　　1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

　　在大多數企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。

　　2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通

　　現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

　　3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的`需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。

　　三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析

　　目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。

　　中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。

　　總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

薪酬設計方案15

　　摘要：企業(yè)間的競爭，說(shuō)到底是人才的競爭。優(yōu)秀人才是企業(yè)成長(cháng)發(fā)展的關(guān)鍵，為吸引留住人才，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視薪酬福利設計，以期通過(guò)合理科學(xué)的薪酬福利方案，留住優(yōu)秀人才來(lái)增強企業(yè)的核心競爭力。本文通過(guò)分析企業(yè)薪酬福利設計的要素，來(lái)探討如何建立有效的薪酬福利模式。

　　關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬 福利 效果

　　隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來(lái)越完善。對待工作，普遍的要求也越來(lái)越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀(guān)現實(shí)，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿(mǎn)足人才對企業(yè)的預期。

　　一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素

　　1.體現內部公平

　　企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。

　　2.參考外部競爭性

　　評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平是矛盾的。

　　二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略

　　1.強化企業(yè)和員工的目標一致性

　　在大多數企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的.發(fā)展服務(wù)。

　　2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通

　　現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。

　　3.發(fā)揮福利政策的激勵作用

　　一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。

　　三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析

　　目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。

　　中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑是實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。

　　總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。

　　參考文獻

　　[1]紀立新.如何留人——企業(yè)薪酬與福利設計[J].四川建材，20xx（1）：216-217

　　[2]姜軍.出版企業(yè)薪酬福利的設計要素[J].現代出版，20xx（4）：45-47

【薪酬設計方案】相關(guān)文章：

薪酬設計方案【精選】10-31

薪酬設計方案(經(jīng)典)09-02

薪酬設計方案12-30

薪酬設計方案09-08

薪酬設計方案08-19

薪酬設計方案【推薦】02-28

【薦】薪酬設計方案02-28

【精】薪酬設計方案02-28

【熱】薪酬設計方案03-02

薪酬設計方案【熱】03-01