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薪酬設計方案15篇(熱)
為有力保證事情或工作開(kāi)展的水平質(zhì)量，就常常需要事先準備方案，方案是有很強可操作性的書(shū)面計劃。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎？下面是小編整理的薪酬設計方案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
薪酬設計方案1
薪酬作為分配價(jià)值形式之一，設計時(shí)應當遵循按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平及可持續發(fā)展的原則。
1、內部公平性
按照承擔的責任大小，需要的知識能力的高低，以及工作性質(zhì)要求的不同，在薪資上合理體現不同層級、不同職系、不同崗位在企業(yè)中的價(jià)值差異。
2、外部競爭性
保持企業(yè)在行業(yè)中薪資福利的競爭性，能夠吸引優(yōu)秀的人才加盟。
3、與績(jì)效的相關(guān)性
薪酬必須與企業(yè)、團隊和個(gè)人的績(jì)效完成狀況密切相關(guān)，不同的績(jì)效考評結果應當在薪酬中準確地體現，實(shí)現員工的自我公平，從而最終保證企業(yè)整體績(jì)效目標的實(shí)現。
4、激勵性
薪酬以增強工資的`激勵性為導向，通過(guò)動(dòng)態(tài)工資和獎金等激勵性工資單元的設計激發(fā)員工工作積極性;另外，應設計和開(kāi)放不同薪酬通道，使不同崗位的員工有同等的晉級機會(huì )。
5、可承受性
確定薪資的水平必須考慮企業(yè)實(shí)際的支付能力，薪酬水平須與企業(yè)的經(jīng)濟效益和承受能力保持一致。人力成本的增長(cháng)幅度應低于總利潤的增長(cháng)幅度，同時(shí)應低于勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(cháng)速度。用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng )造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實(shí)現可持續發(fā)展。
6、合法性
薪酬體系的設計應當在國家和地區相關(guān)勞動(dòng)法律法規允許的范圍內進(jìn)行。
7、可操作性
薪酬管理制度和薪酬結構應當盡量淺顯易懂，使得員工能夠理解設計的初衷，從而按照企業(yè)的引導規范自己的行為，達成更好的工作效果。只有簡(jiǎn)潔明了的制度流程操作性才會(huì )更強，有利于迅速推廣，同時(shí)也便于管理。
8、靈活性
企業(yè)在不同的發(fā)展階段和外界環(huán)境發(fā)生變化的情況下，應當及時(shí)對薪酬管理體系進(jìn)行調整，以適應環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的要求，這就要求薪酬管理體系具有一定的靈活性。
9、適應性
薪酬管理體系應當能夠體現企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及企業(yè)性質(zhì)、所處區域、行業(yè)的特點(diǎn)，并能夠滿(mǎn)足這些因素的要求。
為實(shí)現上述目標，薪酬體系設計必須遵照以上的九項原則，細致入微地開(kāi)展一系列工作，才能使方案切合實(shí)際且具有廣泛的接受程度及良好的可實(shí)施性。
薪酬設計方案2
案例背景
北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸竞投嗉铱毓晒�，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個(gè)重點(diǎn)城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò )，員工人數近萬(wàn)人。
自成立以來(lái)，該公司領(lǐng)導對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場(chǎng)為導向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰略規劃，希望能通過(guò)商品結構、產(chǎn)業(yè)結構、組織機構和業(yè)務(wù)流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規模，提高企業(yè)的核心競爭力。
隨著(zhù)企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來(lái)，其中，薪酬管理問(wèn)題一直是困擾企業(yè)管理者的難題�；诖�，該公司管理者希望能借助第三方專(zhuān)業(yè)機構的幫助，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
通過(guò)深入的訪(fǎng)談和分析，顧問(wèn)專(zhuān)家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
1、缺乏內部公平性，同工不同酬現象較嚴重
目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時(shí)間不同而產(chǎn)生差異。
部分職能部門(mén)員工與業(yè)務(wù)部門(mén)員工的工資水平又相差無(wú)幾，盡管其承擔的責任和風(fēng)險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內部不公平性，員工對此抱怨也很多。
此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿(mǎn)意程度。
2、薪酬結構單一，缺乏激勵型
目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業(yè)績(jì)進(jìn)行調整，為變動(dòng)值，且大多職位工資的浮動(dòng)比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動(dòng)工資的比例則很小。
在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關(guān)系不大，加上公司沒(méi)有嚴格的績(jì)效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒(méi)有人愿意承擔責任和風(fēng)險，特別是一線(xiàn)營(yíng)業(yè)人員，對顧客的需求或問(wèn)題漠不關(guān)心，只是按部就班的開(kāi)展工作，更不用說(shuō)主動(dòng)為客戶(hù)提供服務(wù)了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績(jì)的提升。
3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據
目前，該公司缺乏科學(xué)、合理的績(jì)效考核體系以及工作分析和崗位評價(jià)體系，也就無(wú)法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀(guān)評價(jià)，這就使得員工不能專(zhuān)注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場(chǎng)政治，通過(guò)在上級面前的各種“表現”來(lái)實(shí)現工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
顧問(wèn)團隊針對上述問(wèn)題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：
一、優(yōu)化薪酬結構，建立崗位等級工資制
基于工作分析和崗位評價(jià)的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利+津貼。
其中，基本工資根據崗位評價(jià)結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到；績(jì)效工資由公司整體業(yè)績(jì)水平及員工績(jì)效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據整體業(yè)績(jì)和員工個(gè)人年度綜合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng )新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。
其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實(shí)行崗位工資制，可真正實(shí)現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進(jìn)行對等，改變傳統薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現狀。
此外，專(zhuān)家建議對公司的中高層管理者實(shí)行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個(gè)部分構成�；绞墙⒃趰徫环诸�(lèi)定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風(fēng)險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績(jì)效考評的基礎上，年末進(jìn)行核算確定。
二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實(shí)施
薪酬制度的有效執行還需要一系列相關(guān)制度的'有力支持，其中，績(jì)效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。
零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。
但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實(shí)施過(guò)程中，都存在一些問(wèn)題，該零售企業(yè)的薪酬問(wèn)題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問(wèn)題。
針對此，在深入分析企業(yè)管理現狀的基礎上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實(shí)現了同工同酬，實(shí)現了對員工的激勵，可進(jìn)一步促進(jìn)公司業(yè)績(jì)的提升。
此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實(shí)施，企業(yè)應著(zhù)重注意以下幾個(gè)方面：
在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個(gè)正確和清晰的認識，降低推行的阻力。
新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時(shí)收集員工對于新的薪酬制度的意見(jiàn)和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進(jìn)行修正。
一個(gè)科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見(jiàn)，一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案是實(shí)現零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。
薪酬設計方案3
根據XX縣人民政府辦公室轉發(fā)《XX縣公共衛生事業(yè)單位績(jì)效工資的實(shí)施辦法》的通知及相關(guān)文件精神，結合我縣實(shí)際，提出以下實(shí)施方案。
一、指導思想
以科學(xué)發(fā)展觀(guān)為指導，建立基層計生事業(yè)單位按崗取酬、績(jì)效掛鉤、多勞多得的考核分配機制，使績(jì)效工資分配向關(guān)鍵崗位、一線(xiàn)崗位傾斜，充分調動(dòng)干部職工的積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)基層計生事業(yè)全面健康發(fā)展。
二、基本原則
(一)堅持按勞取酬、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則;
(二)堅持向“技術(shù)含量高、風(fēng)險程度大、工作負荷強、管理責任重”的一線(xiàn)崗位傾斜的原則。
(三)堅持“績(jì)效考核掛鉤”的原則。
(四)堅持公開(kāi)、公正、公平考核的原則。
三、實(shí)施范圍
縣服務(wù)中心和鄉鎮計生服務(wù)站。
四、績(jì)效量化考核
(一)績(jì)效考核辦法
績(jì)效量化考核實(shí)行百分考核辦法。由縣服務(wù)中心負責制定符合本方案的具體考核評分細則，報縣局進(jìn)行監督審核后，自行組織實(shí)施。
(二)確定考核結果
考核領(lǐng)導組匯總干部職工考核量化得分，張榜公示五個(gè)工作日或召開(kāi)全體職工會(huì )通報，實(shí)行考核結果與本人見(jiàn)面、人人簽字制度，無(wú)異議后上報縣局備案，為獎勵性績(jì)效工資發(fā)放提供真實(shí)可靠的依據。干部職工對公示的考核結果有異議時(shí)，本人必須在公示期內書(shū)面向考核組提出復議，對于考核組難以答復的問(wèn)題，可經(jīng)全體職工會(huì )或三分之二以上的干部職工代表投票仲裁。
(三)考核結果使用
績(jì)效量化考核結果將同時(shí)記入事業(yè)單位干部職工年度考核、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員職務(wù)考核中，作為崗位聘任、職務(wù)晉升、表彰獎勵、發(fā)放獎勵性績(jì)效工資的重要依據。
五、績(jì)效工資的分配
(一)績(jì)效工資構成
基層事業(yè)單位績(jì)效工資制度實(shí)施后，工資稱(chēng)崗位績(jì)效工資，包括基本工資、保留工資、績(jì)效工資;原工資構成中的崗位工資、薪級工資和護士1%津貼為基本工資;原工資構成中的保留補貼不變;原工資構成中的統一補貼、績(jì)效補貼、臨時(shí)補貼年終一次性獎金部分歸并為績(jì)效工資。實(shí)施績(jì)效考核后，將績(jì)效工資分基礎性績(jì)效工資和獎勵性績(jì)效工資兩部分。自2xx年1月份起執行。
(二)核定績(jì)效工資總額
績(jì)效工資總額按各單位干部職工上年度12月份基本工資和規范后津補貼水平每年到人社局核定一次。
績(jì)效工資分基礎性績(jì)效工資和獎勵性績(jì)效工資兩部分。其中基礎性績(jì)效工資占7%。主要體現地區經(jīng)濟發(fā)展水平、物價(jià)水平、崗位職責等因素;獎勵性績(jì)效工資占3%.主要體現干部職工工作量和實(shí)際貢獻等因素，由單位在核定的總額內根據考核結果，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、一線(xiàn)崗位和做出突出成績(jì)的干部職工進(jìn)行傾斜;所有干部職工一年獎勵性績(jì)效工資總和為本單位本年獎勵性績(jì)效工資總額。
(三)基礎性績(jì)效工資考核分配
基礎性績(jì)效工資按月發(fā)放，直接打入個(gè)人帳戶(hù)。
(四)獎勵性績(jì)效工資考核分配
獎勵性績(jì)效工資主要體現完成任務(wù)的實(shí)績(jì)和貢獻�？h服務(wù)中心、鄉鎮服務(wù)站人均獎勵性績(jì)效工資的13%先行提取單位一把手獎勵性績(jì)效工資后，剩余部分作為單位干部職工獎勵性績(jì)效工資總量，每半年兌現一次，各單位不得超支與截留�？�(jì)效考核結果是干部職工考核周期獎勵性績(jì)效工資分配的主要依據。具體計算辦法如下：
干部職工獎勵性績(jì)效工資額=單位獎勵性績(jì)效工資總額÷單位績(jì)效考核得分總和×干部職工個(gè)人績(jì)效考核得分。(績(jì)效考核結果不稱(chēng)職人員考核得分在績(jì)效工資分配時(shí)不計入單位績(jì)效考核總分)
(五)績(jì)效工資發(fā)放
各單位要召開(kāi)全體職工大會(huì )，專(zhuān)題通報獎勵性績(jì)效工資分配情況，并張榜公示五個(gè)工作日，無(wú)異議后，寫(xiě)出書(shū)面公示報告，上報縣XX局、人社局。
經(jīng)縣XX局、人社局審核后，辦理獎勵性績(jì)效工資審批手續。
六、考核規定
1、有下列情形之一者，本年不得享受獎勵性績(jì)效工資：
(1)違反職業(yè)道德規范，考核不合格的。
(2)績(jì)效考核結果為不稱(chēng)職。
(3)本年無(wú)故曠工累計達5個(gè)工作日以上(含)的、事假累計超過(guò)3個(gè)工作日(含)以上的;
(4)被解除聘用合同的;
(5)因違法違紀或其他有關(guān)規定停發(fā)工資。
2、單位因工作需要選派進(jìn)修的人員享受同崗位平均績(jì)效工資。
3、法定產(chǎn)假、婚假、喪假、因公致殘的，按國家有關(guān)規定執行。
4、因工作需要，縣服務(wù)中心、鄉鎮服務(wù)站抽調到縣行政部門(mén)工作的'人員，其獎勵性績(jì)效工資享受同崗位平均績(jì)效工資，抽調到其它崗位工作的人員，原則上不得享受。
5、受到警告以上黨紀、政紀處分或違反國家法律而追究刑事責任的，按國家相關(guān)規定執行。
6、借調出計生系統的干部職工，由借用單位考核，考核合格及以上的，按本單位同職級人員獎勵性績(jì)效工資的平均數發(fā)放;
7、經(jīng)縣局批準長(cháng)期病休的按本單位同職級人員獎勵性績(jì)效工資的平均數發(fā)放;
七、考核工作的組織領(lǐng)導與監督
(一)縣服務(wù)中心要成立績(jì)效考核領(lǐng)導小組，負責所轄職工和鄉鎮計生站人員績(jì)效工資考核分配的組織、指導、督查、協(xié)調和管理�？h服務(wù)中心考核小組由單位領(lǐng)導和職工代表5人組成，單位一把手任組長(cháng)，考核小組成員中職工代表不得少于1/2�？己诵〗M平時(shí)要收集、整理單位職工的相關(guān)考核資料，切忌到考核時(shí)憑印象而有失公允。
(二)縣服務(wù)中心制定本單位和鄉鎮服務(wù)站的具體考評細則�？荚u細則必須經(jīng)過(guò)全體干部職工大會(huì )討論通過(guò)，考評細則一旦通過(guò)，一年內一般不再改動(dòng)，如果運行時(shí)發(fā)現細則有明顯漏洞或顯失公允，則修正案仍然要通過(guò)上述程序通過(guò)�？荚u細則報縣局審查，XX局認為符合規范程序的，予以審批，并報縣人社局備案。
(三)縣局把干部職工績(jì)效工資考核分配工作將納入各單位一把手年度工作目標任務(wù)考核內容，進(jìn)一步加強對此項工作的監督和管理�？h局將組織有關(guān)人員對各單位績(jì)效工資考核分配情況進(jìn)行督查。
(四)縣服務(wù)中心考核組成員，必須嚴格執行考核規定，實(shí)事求是地進(jìn)行考核。對不按規定程序考核的，責令按照規定程序重新進(jìn)行。在考核中有、打擊報復、弄虛作假等情況的，將從嚴處理。凡違反有關(guān)紀律和規定的，一經(jīng)查實(shí)，將嚴格按照組織程序嚴肅追究相關(guān)人員的黨紀政紀責任。
八、相關(guān)要求
(一)提高認識，加強領(lǐng)導�？�(jì)效考核是一項復雜的系統工程，政策性強，涉及面廣，關(guān)系到廣大干部職工的切身利益，縣、鄉服務(wù)單位要切實(shí)做好深入細致的思想工作，組織廣大干部職工認真學(xué)習和宣傳國家的方針政策，統一思想認識，讓每一名干部職工都明白，實(shí)行績(jì)效考核分配是國家用來(lái)激勵先進(jìn)、促進(jìn)發(fā)展的一種政策，獎勵性績(jì)效工資不屬于干部職工個(gè)人，只是在核定績(jì)效工資總量時(shí)按人頭、職稱(chēng)等進(jìn)行了測算。
(二)明確任務(wù)，認真實(shí)施�？h鄉服務(wù)單位要依據本實(shí)施方案，結合工作職能和任務(wù)，對工作目標任務(wù)進(jìn)行認真細化、分解，核定每個(gè)工作崗位的工作任務(wù)，量化指標分值，制定考核細則，由單位集體研究后，經(jīng)職工代表大會(huì )或職工大會(huì )通過(guò)報縣局批準后實(shí)施。
(三)嚴肅紀律，公平公正�？h鄉服務(wù)單位要嚴肅績(jì)效考核分配工作紀律，對工作不負責任，不按規定程序、標準、辦法考核的，不按考核結果分配的，造成績(jì)效考核失真、失實(shí)的，實(shí)行責任追究制�？己私Y果及時(shí)公布，自覺(jué)接受群眾的監督，同時(shí)要做好職工的思想工作，引導職工正確對待績(jì)效考核，通過(guò)正常渠道反映訴求�？�(jì)效工資實(shí)施后，縣鄉服務(wù)單位不得在核定的績(jì)效工資總量外自行發(fā)放任何津貼或獎金，不得突破核定的績(jì)效工資總量。
薪酬設計方案4
第一章總則
第一條目的：
為規范本公司薪酬管理，充分發(fā)揮薪酬體系的激勵作用，在國家相關(guān)法律、法規基礎上，結合公司自身實(shí)際情況特制定本制度。
第二條適用范圍：
本制度適用于本公司所有員工。
第三條制定的原則：
1、戰略一致性原則：與公司發(fā)展戰略相一致，通過(guò)彈性設計，充分發(fā)揮薪酬的激勵和導向作用，以保證公司的可持續性發(fā)展;
2、市場(chǎng)競爭力導向原則：強調薪酬競爭力，有效吸引高素質(zhì)人才。達到通用人才薪酬水平在本地區有競爭力，骨干人才薪酬水平在全國同行業(yè)有競爭力;
3、公平性原則：關(guān)注內部公平性，通過(guò)崗位評估確定崗位在公司內部的相對重要性，進(jìn)而確定相應薪酬水平;
4、績(jì)效掛鉤原則：體現企業(yè)效益與員工利益相結合，加大變動(dòng)收入的激勵力度，使員工薪酬隨績(jì)效變化而相應變動(dòng)，充分調動(dòng)員工工作積極性。
第四條影響崗位工資等級高低的因素包括以下幾種：
1、工作的目標、任務(wù)與責任;
2、工作的復雜性;
3、勞動(dòng)強度;
4、工作的環(huán)境。
第二章薪酬性質(zhì)劃分
第五條公司根據職務(wù)性質(zhì)的不同，將工資劃分為后勤崗位薪酬系列和銷(xiāo)售崗位薪酬系列。
第六條后勤崗位薪酬系列共劃分為九個(gè)等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級、正式期四級、正式期五級、正式期六級、正式期七級和正式期八級。
第七條銷(xiāo)售崗位薪酬系列共劃分為五個(gè)等級，分別為外聘試用、正式期一級、正式期二級、正式期三級和正式期四級。
第三章薪酬構成
后勤崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績(jì)獎、績(jì)效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關(guān)帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼構成。
銷(xiāo)售崗位員工每月應發(fā)薪酬由工資總額、業(yè)績(jì)獎、績(jì)效獎金、激勵獎、優(yōu)秀暢所欲言獎、半年全勤獎、生日福利、結婚祝賀金、關(guān)帝誕補貼等福利獎金和出差/加班補貼及個(gè)人銷(xiāo)售提成、團隊獎和超額獎等銷(xiāo)售工資構成。
第八條工資總額由基本工資、崗位補貼、電話(huà)補貼、生活補貼、交通補貼、地域補貼六部分構成。
第九條后勤崗位業(yè)績(jì)獎是按試用期、一級至八級遞增，銷(xiāo)售崗位業(yè)績(jì)獎是按試用期、一級至四級遞增。業(yè)績(jì)獎與員工在崗天數掛鉤，享受業(yè)績(jì)獎?dòng)嬎惴绞綖椋簶I(yè)績(jì)獎/21.75天*享有比例*在崗天數;員工未嚴格執行公司規章制度對公司造成不良影響的情況下，業(yè)績(jì)獎可作為浮動(dòng)懲罰金額，上級領(lǐng)導可根據情況酌情判處罰金懲罰，懲罰限額小于業(yè)績(jì)獎總額百分之五十，詳細規定及執行辦法見(jiàn)“員工考勤管理制度”)。
第十條績(jì)效獎金分為月度績(jì)效獎金、季度績(jì)效獎金和年度績(jì)效獎金三種，是根據公司經(jīng)營(yíng)效益和員工個(gè)人工作績(jì)效計發(fā)。公司按相關(guān)規定將員工績(jì)效考核結果分為優(yōu)+、優(yōu)、良+、良、一般、差五個(gè)等級。
月度績(jì)效獎金：后勤員工的績(jì)效按月評定和發(fā)放，月度績(jì)效獎金的發(fā)放額度依據員工績(jì)效考核結果確定;
季度績(jì)效獎金：銷(xiāo)售員工的績(jì)效按季度評定和發(fā)放，具體時(shí)間為每季度的第二個(gè)月發(fā)放上一季度的績(jì)效獎金，季度績(jì)效獎金的發(fā)放額度依據員工績(jì)效考核結果確定;
年度績(jì)效獎金：公司根據年度經(jīng)營(yíng)情況和員工一年的.績(jì)效考核成績(jì)，決定員工的年度獎金的發(fā)放額度。
第十一條激勵獎是為增強企業(yè)凝聚力，表彰先進(jìn)，樹(shù)立楷模，激發(fā)員工愛(ài)崗敬業(yè)奮發(fā)上進(jìn)而設立的。
激勵評定獎：激勵評比的項目有：
1.銷(xiāo)售人員方面：銷(xiāo)售冠軍、最佳師傅、服務(wù)之星、鐵人獎等;
2.銷(xiāo)售團隊方面：冠軍門(mén)面、最佳店面培訓等;
3.分公司后勤人員方面：最佳辦公室主任、最佳培訓專(zhuān)員;
4.總部各科室方面：科室之星、幕后敬業(yè)之星等。
第十二條“優(yōu)秀暢所欲言”獎勵：為給員工提供盡情發(fā)言的平臺，進(jìn)一步了解各員工的詳細情況以及幫助解決員工工作疑難問(wèn)題，促進(jìn)本公司各部門(mén)共同進(jìn)步，特設“暢所欲言”項目，具體由總公司行政部辦公科組織，并根據相關(guān)規定于每月評選出“優(yōu)秀暢所欲言”獎，同時(shí)向每篇“優(yōu)秀暢所欲言”撰寫(xiě)人頒發(fā)100元獎金及獎狀以資鼓勵，詳細規定及執行辦法見(jiàn)《“暢所欲言”管理流程》。
第十三條半年全勤獎獎勵：本公司為表示對長(cháng)時(shí)間堅守崗位的員工予以感謝與鼓勵，特設立“半年全勤獎”的獎勵，對于每年1月-6月、7月-12月期間無(wú)請假、曠工、遲到/早退等缺勤現象的正式期員工頒發(fā)100元的半年全勤獎金;全勤名單由各人事專(zhuān)員根據人事系統信息在每年6月、12月的工資上呈表中提供，后由財務(wù)部將獎金核算入員工6月、12月工資中發(fā)放，并由總公司人力資源部人事薪酬科于每年1月、7月15日公布獲獎名單至OA系統“人事資料“文件夾。
第十四條其他補貼、津貼等相關(guān)福利。
第十五條具體細則參看相應管理制度。
第十六條薪資方案中缺勤扣款的計算方法：
基本薪資=工資總額+業(yè)績(jì)獎
事假扣款=基本薪資/21.75*事假天數
曠工半天扣款=基本薪資/21.75/2+基本薪資*0.045
曠工一天扣款=基本薪資/21.75+基本薪資*0.09
病假扣款=基本薪資/21.75*病假天數*
遲到早退扣款=工資總額*遲到早退次數*0.015
年假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*年假
婚假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*婚假天數
喪假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*喪假天數
產(chǎn)假扣款=業(yè)績(jì)獎金/21.75*產(chǎn)假天數
工作失誤扣款=應發(fā)合計*0.025*工作失誤個(gè)數
詳細規定及執行辦法見(jiàn)“員工考勤管理制度”
第十七條銷(xiāo)售提成是公司根據銷(xiāo)售崗位人員的業(yè)務(wù)收入按一定的比例發(fā)放的薪酬;店員銷(xiāo)售提成由個(gè)人提成、團隊提成和超額獎三部分構成;店長(cháng)銷(xiāo)售提成由團隊提成和超額獎兩部分構成;銷(xiāo)售助理的銷(xiāo)售提成和銷(xiāo)售經(jīng)理的銷(xiāo)售提成都是由團隊提成和超額獎兩部分構成。
第四章薪酬調整
第十八條薪酬調整共分為整體調整和個(gè)別調整兩種。
第十九條整體調整指公司根據國家政策和物價(jià)水平等宏觀(guān)因素的變化、行業(yè)及地區競爭狀況、企業(yè)發(fā)展戰略變化及公司整體效益情況而進(jìn)行的調整，包括薪酬水平調整和薪酬結構調整，調整幅度由人力資源部人事薪酬科根據公司經(jīng)營(yíng)狀況，擬定調整方案報總經(jīng)理審批后執行。 第二十條個(gè)別調整主要指工資級別的調整，指公司由于員工職務(wù)變動(dòng)等原因或根據績(jì)效考核結果對員工工資級別進(jìn)行的調整。
第五章薪酬發(fā)放
第二十一條公司采用銀行直接劃撥的方式支付員工工資。
第二十二條公司當前定于每月20日結算和劃撥發(fā)放員工上個(gè)月工資，若公司將更改工資結算和劃撥發(fā)放日期，公司將以通知形式就更改工資結算和劃撥發(fā)放日期提前公布說(shuō)明。
第二十三條若在工資發(fā)放時(shí)遇節假日或非人力所能抗拒的自然災害、戰爭，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難，資金周轉不良等原因的，公司將以通知形式就薪資發(fā)放操作提前公布說(shuō)明。
第二十四條每月發(fā)放薪酬時(shí)將為自愿購買(mǎi)社會(huì )保險的員工扣除社會(huì )保險中員工需交納的部分金額及缺勤須扣除金額。
第六章薪資保密原則
第二十五條薪資保密的整體要求
薪資作業(yè)人員須確保定薪、調薪、薪資核算、薪資發(fā)放過(guò)程不泄密。若私自對外透漏薪資相關(guān)的內容和數據者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節輕重扣除其5-10個(gè)工作失誤;
薪資確認操作：由會(huì )計以個(gè)人為單位剪裁出工資條供各員工簽字，以確保簽字員工不能看到其他員工的薪資信息。會(huì )計人員由于個(gè)人原因導致單據丟失對本公司造成影響者，公司視情節輕重扣除其3-10個(gè)工作失誤;
員工收到薪資方案保存在電腦時(shí)，須設置“打開(kāi)權限密碼”保存薪資方案，未按公司規定進(jìn)行存檔造成文件泄露、丟失，公司將視情節輕重扣除其3-8個(gè)工作失誤;隨意泄露本公司文件資料及相關(guān)信息造成嚴重影響者，公司將視情節輕重扣除其3-10個(gè)工作失誤;
公司員工不得查閱他人薪資資料，不得打聽(tīng)他人的薪資水平，不向他人透露自己的薪資水平。一經(jīng)發(fā)現，公司將視情節輕重扣除其2-8個(gè)工作失誤;情節嚴重者，上級領(lǐng)導可根據情況酌情判處與員工解除勞動(dòng)合同。
部門(mén)負責人在與新進(jìn)員工確定薪資時(shí)，須及時(shí)宣導薪資保密意識。如因部門(mén)負責人未及時(shí)宣導到位導致新晉員工違反保密制度造成不良影響，則部門(mén)負責人須負連帶責任，公司將視情節輕重扣除部門(mén)負責人1-5個(gè)工作失誤;
各部門(mén)經(jīng)理接收到薪資方案后，須以一對一的方式向下級主管人員傳達，傳達內容包括：該主管及其所管轄科室人員薪資方案，不得向下級主管透露其它主管部門(mén)或科室的薪資情況。若私自向下級主管透露其他主管部門(mén)或科室的薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節輕重扣除3-10個(gè)工作失誤;
主管人員向下級普通員工傳達薪資方案時(shí)，須按不同職位分別傳達，或采用一對一的方式進(jìn)行傳達，但不能透露其他職位的薪資情況。如私自向下級透漏其他職位薪資情況，造成不良影響者，一經(jīng)查實(shí)，公司將視情節輕重扣其2-8個(gè)工作失誤;
任何員工發(fā)現薪資泄密情況應及時(shí)向有關(guān)部門(mén)匯報;
人力資源部人事薪酬科對員工薪資保密情況實(shí)施監管。
以上保密制度，如有員工不按規定執行且情節嚴重者，上級領(lǐng)導可根據情況酌情判處與員工解除勞動(dòng)合同。
第七章附則
第二十六條本制度未盡事項另行規定,或參見(jiàn)其他規定的相應條款。
第二十七條總公司行政部擁有本制度的最終解釋權。
第二十八條本制度自公布之日起實(shí)行，各相關(guān)人員須嚴格執行。
薪酬設計方案5
1 薪酬及薪酬設計的含義
薪酬，廣義上的薪酬是指企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟型報酬和福利，包括良好的工作環(huán)境、合理的企業(yè)政策以及一定的社會(huì )地位等。狹義上的薪酬是指員工從事企業(yè)勞動(dòng)所獲得的勞動(dòng)報酬。薪酬設計是指企業(yè)為更好地體現員工工作報酬的公平和合理性，從而通過(guò)確定崗位工資、技能工資、能力工資和績(jì)效工資等來(lái)對員工的薪酬進(jìn)行系統的設計，建立員工的薪酬結構。
2 廣州市某單位的薪酬現狀
廣州市某單位建立于1978年，是廣州市人力資源和社會(huì )保障局屬下一所全日制公立高級技工學(xué)校。
2.1 學(xué)校簡(jiǎn)介
該校由辦公室、政工處、財務(wù)處、教研室、教務(wù)處、學(xué)生處等12個(gè)行政職能部門(mén)及汽車(chē)工程系、機電工程系、物流與工商管理系、公共基礎系、信息工程系等6個(gè)教學(xué)專(zhuān)業(yè)系組成。該校有498名教職工，其中管理人員62人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員398人，工勤人員38人。
2.2 學(xué)校薪酬現狀
目前該學(xué)校的薪酬結構由基本工資、績(jì)效工資、補貼和年終獎構成。引用該�！缎匠旯芾磙k法》對專(zhuān)職教師崗位、行政管理崗位和工勤崗位進(jìn)行說(shuō)明（校領(lǐng)導班子不在研究范圍之內）。
以績(jì)效工資為例，分為教師崗位績(jì)效工資和行政管理崗位及工勤崗位績(jì)效工資兩類(lèi)，體現向教師適當傾斜的原則。
教師崗位月績(jì)效工資=教師每月工作量×教師課酬標準。根據學(xué)校師資實(shí)際情況，確定各類(lèi)教師課酬標準。
行政管理崗位及工勤崗位月績(jì)效工資=績(jì)效基數×績(jì)效系數。其中績(jì)效基數為每月在冊專(zhuān)任教師的平均課酬。
2.3 該校的薪酬方案的弊端
該�，F行的薪酬制度存在一定的問(wèn)題：
首先，薪酬結構不合理。崗位工資、獎金及績(jì)效工資每月都足額發(fā)放，對教職工而言，這是低激勵和高保健的薪酬模式，薪酬不會(huì )因干的多少和好壞而出現差別，但每個(gè)教職工的級別不同，所涉及的工作內容和對其能力的要求也不同，也就存在很大的差異性，所以，對于不同層級的教職工，學(xué)校應將薪酬設置的合理公正才能起到更好的激勵作用。
其次，崗位之間收入差距太小，工資的導向作用難以體現。本校職工的職位價(jià)值及工作績(jì)效的差異性因不同等級崗位間收入差異過(guò)小而難于體現，直接影響到人才的流失，尤其是貢獻和責任大的關(guān)鍵崗位，使崗位工資流于表面。
再次，缺乏合理的工資級差設置。工資級差應根據崗位級別的增加而逐漸加大，較為圓環(huán)的下降凹曲線(xiàn)工資分布圖是最為接近理想的。
最后，缺乏系統的晉升機制，一般非領(lǐng)導職務(wù)的行政崗位沒(méi)有具體的級別劃分，只要通過(guò)一定的工作年限均可以突破崗位界限晉升至上一級崗位，即所有辦事員崗位經(jīng)過(guò)一定年限均可晉升至科員崗位。完全不能體現崗位價(jià)值及重要性。
3 員工薪酬需求調查
本文的調查問(wèn)卷通過(guò)回顧薪酬管理維度因素，根據學(xué)校自身的實(shí)際情況和適用性進(jìn)行了適當的修改。在預測時(shí)先請學(xué)校的所有教職工提意見(jiàn)，在此基礎上由學(xué)校中層以上管理人員再次開(kāi)會(huì )討論、修正，最終敲定的調查問(wèn)卷包括以下幾方面的維度：基本工資、績(jì)效工資、職務(wù)晉升、學(xué)歷進(jìn)修、技能進(jìn)修、校內培訓、校外培訓、參與重要決策的機會(huì )、獎勵等9個(gè)方面。本次的研究對象是包括學(xué)校所有教職員工總計498名，發(fā)放問(wèn)卷498份，收回問(wèn)卷490份，刨除無(wú)效問(wèn)卷33份，有效問(wèn)卷共計457份。調查結果得出，在9個(gè)維度里面，績(jì)效工資所占的排名第一，這就顯示在該學(xué)校教職員工的薪酬構成比例里面，績(jì)效工資占比最大。但是，怎樣使學(xué)校的工資收入分配制度既科學(xué)、規范、合理、有效，又能充分體現和貫徹“效率優(yōu)先、兼顧公平”的按勞分配原則，這一直都是困擾學(xué)校管理者的難題。要設計一套切實(shí)可行的.工資收入分配制度，關(guān)鍵不在于工資制度本身的設計，而在于以勞動(dòng)成本，研究出勞動(dòng)是怎樣組合的，勞動(dòng)的差別是怎樣體現的。工資的設計必須以客觀(guān)的勞動(dòng)結構為基礎，而要做到這一點(diǎn)，最為重要的是對工作崗位作出合理的評價(jià)。
4 基于崗位評價(jià)的薪酬方案的設計
4.1 崗位評價(jià)的薪酬設計框架
薪酬是教職工為學(xué)校工作最為直接和主要的動(dòng)力，而學(xué)校發(fā)展的好壞則與是否科學(xué)的薪酬設計有直接關(guān)系。以操作層面來(lái)分析，學(xué)校薪酬設計方法的框架主要分為以下6個(gè)階段：工作分析、崗位說(shuō)明書(shū)、崗位評價(jià)、崗位歸級、外部薪酬調查、薪酬設計。
4.2 崗位評價(jià)在薪酬設計應用的基礎性工作
4.2.1 工作分析
中國人力資源專(zhuān)家彭劍鋒經(jīng)過(guò)多年理論探索和實(shí)踐經(jīng)驗總結出：人力資源管理是一項應用系統方法，收集、分析、確定組織中職位的定位、目標、工作內容、職責權限、工作關(guān)系、業(yè)績(jì)標準、人員要求等基本因素的過(guò)程。工作分析就是開(kāi)展人力資源管理工作的基礎。在基于崗位評價(jià)的薪酬設計中，選取的工作方法是分析方法的綜合。 4.2.2 崗位說(shuō)明書(shū)
對于工作分析而言，崗位說(shuō)明書(shū)無(wú)疑是最好、最直接的說(shuō)明。崗位說(shuō)明書(shū)的編制建立不管在哪個(gè)工作環(huán)節中，都應以實(shí)際工作調查和分析為基礎的。實(shí)質(zhì)上也就是采用工作分析這一專(zhuān)業(yè)工具，統一制定和規范學(xué)校內部各個(gè)崗位的工作任務(wù)，性質(zhì)，權限，責任，工作內容和方法、工作條件和環(huán)境，以及崗位編號、名稱(chēng)、層級以及任職條件、考核標準等。
4.2.3 崗位評價(jià)
通過(guò)工作分析和崗位說(shuō)明書(shū)的準備工作，便要采集數據，通過(guò)崗位評價(jià)，以確定每一個(gè)崗位在學(xué)校組織中的相對價(jià)值，這是薪酬設計的基礎工作，是人力資源管理中不可缺少的階段。
4.3 薪酬設計的核心模塊
4.3.1 薪酬水平的定位
基于學(xué)校的戰略規劃、人力資源管理政策以及崗位類(lèi)別的不同，一個(gè)學(xué)校的工作政策指導線(xiàn)可以有幾條，各條的形狀和代表的涵義也不盡相同，這就意味著(zhù)學(xué)校內部的崗位薪酬水平存在差異。工資政策指導線(xiàn)可以是線(xiàn)性的，也可以是非線(xiàn)性的，以反映崗位價(jià)值與工資之間不同的關(guān)系。
4.3.2 薪酬等級的確定
把崗位相對價(jià)值相近進(jìn)行合并，制定統一相應的薪酬，即薪酬等級的確定。一般可以根據崗位相對價(jià)值的高低組合成若干個(gè)薪酬等級，但要重點(diǎn)考慮組織架構中的管理層次，崗位數量，中位值，薪酬幅度和相鄰等級的重疊程度等要素。
5 廣州市某單位基于崗位評價(jià)的薪酬方案設計
5.1 基本工資的確定
基本工資是教職工生活的基本保障，所以崗位工資的確定必須具有公平性、合理性、競爭性，而且可以起到保障教職工穩定生活的作用。教職工的崗位工資標準見(jiàn)表1。
教職工的基本工資=崗位工資+薪級工資。
薪級工資=薪級×50元/級；
薪級=校外工作年限/2+校內工作年限。
本次調整的分配方案，體現了以下幾點(diǎn)：
�。�1）崗位工作設置過(guò)程中要體現不同崗位的工資差異，結合一崗多薪制進(jìn)行薪酬制度的設計。設置一崗多薪制主要用于區分同一崗級的薪資差異即同屬一個(gè)崗級的教職工，根據本人資歷計算獲得所在工作級別對應的檔次。
�。�2）對各崗位的晉升做了明確的規定，凸顯“以崗定酬、結合資歷”這一分配指導思想。
5.2 績(jì)效工資的確定
首先，要設計績(jì)效工資與績(jì)效考核掛鉤的薪酬制度。以該�！犊�(jì)效考核方案》作為績(jì)效工資確定的總依據，每月對所有教職工進(jìn)行一次考核。月績(jì)效工資以上月考核結果發(fā)放。其次，績(jì)效工資的比例因級別不同有所差別。由于不同級別人員所承擔的職責和需要的技能水平不同，為了充分發(fā)揮績(jì)效工資的激勵作用，不同級別的教職工工資收入中績(jì)效工資所占比例也將有所不同。
績(jì)效工資是教職工薪酬中直接體現工作成效的部分，應該嚴格地根據教職工的工作表現來(lái)確定。工作表現通過(guò)績(jì)效考評制度加以衡量。為真正體現績(jì)效工資的作用，績(jì)效工資的檔次和極差應該拉大。
�。�1）專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位（教師崗）和工勤技能崗位（教師崗）的月績(jì)效工資
專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位（教師崗）、工勤技能崗位（教師崗）的績(jì)效工資=崗位每月工作量×課酬標準。
其中，教師每月工作量包括理論教學(xué)工作量、實(shí)操教學(xué)工作量、一體化教學(xué)工作量、崗位課時(shí)津貼、輔助工作量和其他工作量等，其計算方法按《教師工作量計算辦法》的規定執行。
�。�2）專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績(jì)效工資
專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位（參照管理崗）、管理崗位、工勤技能崗（工勤崗）的月績(jì)效工資=績(jì)效基數×績(jì)效系數。
其中，績(jì)效基數為每月在冊專(zhuān)任教師的平均課酬。
該校薪酬制定過(guò)程中，大部分教職工都參與其中，了解崗位評價(jià)和薪酬方案制定的操作原理和過(guò)程，因此，大大提高了他們對于薪酬制定過(guò)程的公平性認知。
6 總 結
薪酬制度對單位來(lái)說(shuō)是一把雙刃劍，用得好能夠獲得、保留和用好人才；用得不好可能會(huì )給學(xué)校帶來(lái)危機。建立科學(xué)合理的薪酬管理系統，對于獲得競爭優(yōu)勢具有重要意義。某單位通過(guò)完善薪酬制度來(lái)為學(xué)校獲取、保留和激勵學(xué)校所需要的人才具有現實(shí)意義。
薪酬設計方案6
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平這樣矛盾的'。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案7
為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過(guò)薪資的合理回報，感受到自我價(jià)值的體現， 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展
管理職責
(一)人力資源部負責企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善
(二)勞動(dòng)工資負責員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務(wù)加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
(三)財務(wù)管理部門(mén)主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務(wù)科目，加強預算和正確反映使用情況
(四)企業(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實(shí)施予以督察。
薪酬管理的基本的原則
(一)公平性的原則
不同職位的人員應獲得與其職位價(jià)值相當的薪酬;在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
(二)認可性的原則
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動(dòng)都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時(shí)還應得到廣大員工的認可，這樣會(huì )起到更好的激勵作用。
(三)公正性的原則
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價(jià)值，工作表現和員工基本保障方面進(jìn)行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的'相對價(jià)值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價(jià)工作。
(四)適度性的原則
是指薪酬系統要有上限和下限，在一個(gè)適當的區間內運行。下線(xiàn)要使員工感到安全，保證基本的需求;上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
(五)平衡性的原則
指薪酬系統的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設計時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制;既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎勵。
薪酬總額設計
(一)薪酬總額釋義
薪酬總額是在企業(yè)和各子企業(yè)完全達到年度經(jīng)營(yíng)計劃和目標的基礎上的人力成本總各，也是企業(yè)年度人力成本控制的標準，是根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰略、年度目標、經(jīng)營(yíng)效益情況等因素綜合決定的。企業(yè)和子企業(yè)超額完成年度目標，所核發(fā)的超額績(jì)效工資另行規定。
(二)薪酬總額的構成
企業(yè)薪酬總額由以下六個(gè)部分構成
1.高層經(jīng)理薪酬總額
2.總經(jīng)理基金
3.預留薪酬
4.保險福利
5.特殊職位津貼
6.可支配薪酬總額
在以上薪酬總額的構成中前五項：高層經(jīng)理總額、總經(jīng)理基金、預留薪酬、保險福利、特殊職位津貼等，屬于專(zhuān)款專(zhuān)用， 不能夠挪作可支配薪酬總額
(三)高層經(jīng)理薪酬總額
這是指實(shí)行年薪制的企業(yè)高層管理人員的年薪總額。他的薪酬將與企業(yè)年度的經(jīng)營(yíng)目標的實(shí)現情況直接掛鉤，根據企業(yè)目前政策。
(四)總經(jīng)理基金
1.使用范圍
(1)對于做出特殊貢獻和實(shí)出貢獻人員獎勵;
(2)企業(yè)對外交誼的招待與禮品費用;
(3)根據行業(yè)(市場(chǎng))薪酬水平，調節特殊職位薪酬水平。
2.總經(jīng)理基金的確定
人力資源部在年度計劃中提出基金預算的建議，由企業(yè)決策層和人力資源部協(xié)商確定。目前暫按產(chǎn)品銷(xiāo)售額的1.5%提取
3.總經(jīng)理基金的使用
企業(yè)總經(jīng)理?yè)碛性摶鸬氖褂脹Q定權，部門(mén)經(jīng)理和其他高層經(jīng)理?yè)碛薪ㄗh權，基金的發(fā)放需在人力資源部備案。
(五)預留薪酬
1.使用范圍
依據企業(yè)年度人員需求計劃，為體年度招募員工預留薪酬總額
2.預留薪酬的確定
每財務(wù)年度開(kāi)始，由企業(yè)人力資源部提交企業(yè)年度人力需求計劃，由企業(yè)決策層、人力資源部研究確定，并以些為依據，確定本年度的預留薪酬總額。
3.預留薪酬的使用
符合年度人員需求計劃的新招募人員，由所在部門(mén)部長(cháng)提出薪酬建議，企業(yè)總經(jīng)理決定。對于超計劃招募人員，在招募前應提交申請，總經(jīng)理批示后，由人力資源部備案。
(六)保險福利
按照企業(yè)福利管理體系設計方案，企業(yè)福利使用范圍分為基礎福利、中級福利、高級福利三大類(lèi)，保險福利分兩種情況，一是國家政策規定的部分，企業(yè)完全按規定執行，對于由企業(yè)自己掌握的保險福利，則按企業(yè)效益靈活掌握。核算保險福利總額應參照企業(yè)“福利管理體系設計方案”。
(七)特殊職位津貼
1.使用范圍
這是針對在工作職責、工作環(huán)境等方面有特殊要求的職位所給予的補貼。目前企業(yè)涉及到這方面的有以下職位：
(1)財務(wù)部門(mén)的出納員及營(yíng)業(yè)部門(mén)的收銀員，因日常工作中出現差錯由自己負責，可每月補貼100元
(2)從事高溫、高空、危險、有毒、有害的崗位人員每月可補貼150-300元，具本由人力資源部核定。
(3)長(cháng)期在外埠工作，應補充外埠與本地的薪酬平均水平的差距，每月補貼額應視不同地區由人力資源部核定。
(4)其他由于工作的原因使本人支出費用遠遠超出正常水平的，可由各部門(mén)主管申請，由人力資源部核定
2.在特殊津貼覆蓋的職位中，以下?tīng)顟B(tài)的人員不享受特殊津貼：
(1)試用期內的人員
(2)各類(lèi)休假期內的人員
(3)臨時(shí)抽調執行其他工作任務(wù)，離開(kāi)原崗位人員。
(八)可支配薪酬總額
用于核發(fā)企業(yè)員工(不包括年薪制的高層人員)基本收入的薪酬總額，即員工的基本工資和達成目標的基礎績(jì)效工資的總額。
薪酬設計方案8
現今許多國有企業(yè)中突出的現象是薪酬體系的改變跟不上企業(yè)發(fā)展速度的改變，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著(zhù)諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學(xué)等問(wèn)題。這些問(wèn)題嚴峻的影響了中層管理人員的工作熱忱，使得許多國企中層管理人員職務(wù)消費過(guò)度膨脹�；诖�，如何對國有企業(yè)中層管理人員現行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣闊中層管理員工的工作主動(dòng)性，提高企業(yè)的績(jì)效，是本文的寫(xiě)作宗旨。下面以S集團為案例來(lái)進(jìn)行具體分析。 S集團中層管理人員薪酬體系現狀S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽(yáng)市政府組建的由沈陽(yáng)市國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營(yíng)管理，實(shí)現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。
S集團中層管理人員是指干脆聽(tīng)命于公司領(lǐng)導層，一般擁有下屬，或者雖然沒(méi)有下屬但負責一個(gè)部門(mén)工作的人員，詳細指的是公司各到處長(cháng)、副處長(cháng)，各科室科長(cháng)、副科長(cháng)、主任、副主任。近年來(lái)，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻始終改變不大，除了高層管理人員推行年薪制，實(shí)行領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問(wèn)題的沖突和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。 S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽(yáng)市財政局總量限制，工資總額不高。近年來(lái)，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。
目前，S集團中層管理人員實(shí)行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：
中層管理人員主要實(shí)行月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執行的，實(shí)行逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。依據S集團當年整體經(jīng)濟效益狀況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽(yáng)市財政局批打算案。在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發(fā)放的依據是沈陽(yáng)市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽(yáng)地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資依據其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營(yíng)銷(xiāo)攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動(dòng)強度、技術(shù)含量、工作困難程度之差。年功工資是依據中層管理人員工作指標完成程度，通過(guò)考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個(gè)薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動(dòng)薪酬在總薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
社會(huì )保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會(huì )保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個(gè)人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個(gè)人繳納部分為2%。住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個(gè)人繳納部分為12%；住房補貼（新職工）公司繳納部分為15%。其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。 S集團中層管理人員薪酬體系存在的問(wèn)題“平均主義”傾向明顯
S集團的中層管理人員和一般員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與一般員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無(wú)法體現依據勞動(dòng)力的差異來(lái)實(shí)現差異收入的.要求，可見(jiàn)平均主義思想嚴峻減弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作主動(dòng)性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業(yè)崗位效率低下。
現有薪酬體系缺乏激勵措施S集團中層管理人員的薪金實(shí)行月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執行的，實(shí)行逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著(zhù)。但是，由于獎金發(fā)放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績(jì)效量化工作不足，對工作效益評價(jià)和核算體制僵化，照舊采納落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力氣的中層管理人員的主動(dòng)性和主管能動(dòng)性受到打擊，甚至造成人才流失嚴峻�？茖W(xué)、動(dòng)態(tài)的薪酬管理體系未建立在S集團中層管理人員薪酬體系中，動(dòng)態(tài)薪酬所占比例特別小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動(dòng)態(tài)激勵效果微乎其微。S集團的動(dòng)態(tài)薪酬的設立存在著(zhù)“先天不足”。因為動(dòng)態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據是績(jì)效考核結果，但是S集團的績(jì)效考核結果卻未能真實(shí)反映實(shí)際績(jì)效。這里有績(jì)效考核本身不完善、不健全的客觀(guān)因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動(dòng)態(tài)薪酬作用的相識不到位，甚至可以說(shuō)是完全忽視。這種主觀(guān)的認為因素使得績(jì)效考核演化成走形式，走過(guò)場(chǎng)的“雞肋式考核”，使得績(jì)效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。
S集團中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設計立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績(jì)效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個(gè)部分（基礎工資、績(jì)效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）�；拘匠�
在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個(gè)薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避開(kāi)因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個(gè)薪酬項目——崗位技能工資和績(jì)效工資。崗位技能工資
崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準干脆體現了各個(gè)中層管理人員的崗位技能的凹凸。結合S集團薪酬體系發(fā)展狀況，實(shí)行浮動(dòng)評估制度，每六個(gè)月評估一次，依據前六個(gè)月的評估結果干脆影響到后六個(gè)月的崗位技能工資數額浮動(dòng)額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：崗位技能工資標準
工齡工資
S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績(jì)效工資
S集團對中層管理人員的績(jì)效考核由兩個(gè)部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門(mén)，其次部分是考核中層管理人員個(gè)人。中層管理人員所在的部門(mén)的總體成果和中層管理人員個(gè)人的加權平均值即為中層管理人員個(gè)人考核成果。其中對中層管理人員所在的部門(mén)的考核由公司組成特地的考核小組進(jìn)行考核，每個(gè)季度的考核成果在總成果的25%，每?jì)蓚�(gè)季度匯總一次。由特地的考核小組進(jìn)行加權評定。其考核結果分為四個(gè)層次，不同的考核結果對應不同的部門(mén)考核系數見(jiàn)下表。 S集團對中層管理人員個(gè)人的考核由辦公室會(huì )同人力資源管理部門(mén)組成考核小組進(jìn)行，每三個(gè)月考核一次，S集團薪酬管理委員會(huì )負責監督對中層管理人員個(gè)人的考核，必要時(shí)可以調整考核小組成員或調整考核標準�？己说燃壏譃�5個(gè)等級（A、B、C、D、E）。每個(gè)等級代表了中層管理人員不同的評價(jià)標準。
績(jì)效工資考核周期分為兩類(lèi)，季度績(jì)效工資以季度獎金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績(jì)效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績(jì)效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成果和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績(jì)效工資在下一個(gè)季度中按月發(fā)放，季度績(jì)效工資的計算公式為：季度績(jì)效工資=季度績(jì)效工資基數×（部門(mén)考核系數X30%+個(gè)人考核系數X70%）。
津貼補貼
學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素養，便于引進(jìn)高素養人才，公司對中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年
薪酬設計方案9
有時(shí)候崗位薪酬決定了公司的人才分布，以下是小編整理的崗位薪酬體系設計方案，歡迎參考閱讀！
處于我國現階段的一般性企業(yè)里，薪酬在相當長(cháng)的時(shí)期內仍然是激勵員工的最有力方式，而不合理的薪酬則嚴重的影響了企業(yè)職工的工作積極性。
目前，許多企業(yè)的薪酬依據還是基于職務(wù)的高低、工作年限的長(cháng)短。調查顯示，員工對薪酬的滿(mǎn)意率還不到30%。
基于崗位價(jià)值和業(yè)績(jì)導向的薪酬結構即崗位績(jì)效薪酬形式是目前薪酬設計的主流。通過(guò)下面七個(gè)步驟進(jìn)行崗位薪酬的設計，相信對于企業(yè)自己建立合適的薪酬體系會(huì )起到一定的指導作用：
第一步：梳理工作崗位。從企業(yè)整體發(fā)展需要出發(fā)，基于工作流程的順暢和工作效率的提高，梳理目前的工作崗位。分析不同崗位之間劃分的合理性：工作職責是否清晰，各個(gè)崗位間的工作聯(lián)系是否清晰、合理。工作分析的結果是形成崗位清單和各個(gè)崗位的工作說(shuō)明書(shū)。
第二步：進(jìn)行崗位價(jià)值評估。選擇某種崗位價(jià)值評估工具，并組織企業(yè)內部專(zhuān)家和外部專(zhuān)家逐個(gè)對崗位進(jìn)行評價(jià)，這個(gè)過(guò)程如果企業(yè)自身認為力量不夠時(shí)可以考慮請外部專(zhuān)家進(jìn)行培訓和指導。崗位價(jià)值評價(jià)方法和工具有很多，分為量化的和非量化的兩類(lèi)。對于評價(jià)崗位較多時(shí)，建議優(yōu)先考慮計分法。計分法的優(yōu)點(diǎn)是結果量化直觀(guān)，便于不同崗位間的價(jià)值比較。對于一般制造型企業(yè)的評價(jià)工具可以考慮北大縱橫的28因素法。
第三步：崗位分類(lèi)與分級列等。首先，對崗位進(jìn)行橫向的職系分類(lèi)；然后，根據評價(jià)結果按照一定的分數段進(jìn)行縱向的崗位分級；最后考慮不同崗位級別的重疊幅度。分級時(shí)應當考慮兩個(gè)平衡：不同職系間崗位的平衡和同類(lèi)職系崗位的平衡。不同職系和級別的崗位薪酬水平不同。
第四步：設定薪酬水平。根據上一步的崗位分等列級的結果，對不同級別的崗位設定薪酬水平。薪酬水平的設定要考慮企業(yè)薪酬策略和外部薪酬水平，以保證公司薪酬的`外部競爭性和公平性，以保障公司薪酬的吸引力和控制公司重點(diǎn)崗位員工的流失。
第五步：確定薪酬結構。以設定的崗位薪酬水平為該崗位的薪酬總額，根據不同職系崗位性質(zhì)確定薪酬結構構成，包括確定固定部分與績(jì)效浮動(dòng)部分比例以及工齡工資各種補貼等其他工資構成部分。一般來(lái)講，級別越高的浮動(dòng)部分比例越大，崗位對工作結果影響越大的崗位浮動(dòng)比例越大。
第六步：進(jìn)行薪酬測算�；诟鱾�(gè)崗位確定的薪酬水平和各崗位上員工的人數，對薪酬總額進(jìn)行測算；針對崗位某些員工的薪酬總額和增減水平進(jìn)行測算，做到既照顧公平又不能出現較大幅度的偏差。
第七步：對薪酬定級與調整等作出規定。從制度上規定員工工資開(kāi)始入級和今后崗位調整規則。薪酬調整包括企業(yè)總體自然調整、崗位變動(dòng)調整和績(jì)效調整。在崗位績(jì)效薪酬中應該對個(gè)人薪酬調整和績(jì)效考評的關(guān)系做出規定。此外，還有對薪酬發(fā)放的時(shí)間、發(fā)放形式做出適合企業(yè)情況的規定，如是否采取密薪制等。
薪酬設計方案10
現今很多國有企業(yè)中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著(zhù)諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學(xué)等問(wèn)題。這些問(wèn)題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務(wù)消費過(guò)度膨脹�；诖�，如何對國有企業(yè)中層管理人員現行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績(jì)效，是本文的寫(xiě)作宗旨。下面以S集團為案例來(lái)進(jìn)行詳細分析。
S集團中層管理人員薪酬體系現狀
S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽(yáng)市政府組建的由沈陽(yáng)市國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營(yíng)管理，實(shí)現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。
S集團中層管理人員是指直接聽(tīng)命于公司領(lǐng)導層，一般擁有下屬，或者雖然沒(méi)有下屬但負責一個(gè)部門(mén)工作的人員，具體指的是公司各處處長(cháng)、副處長(cháng)，各科室科長(cháng)、副科長(cháng)、主任、副主任。近年來(lái)，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問(wèn)題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。
S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽(yáng)市財政局總量控制，工資總額不高。近年來(lái)，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。
目前，S集團中層管理人員實(shí)行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：
中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。根據S集團當年整體經(jīng)濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽(yáng)市財政局批準備案。
在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發(fā)放的依據是沈陽(yáng)市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽(yáng)地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營(yíng)銷(xiāo)攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動(dòng)強度、技術(shù)含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度，通過(guò)考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個(gè)薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動(dòng)薪酬在總薪酬中的占比（25%）。
福利如下：
社會(huì )保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會(huì )保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個(gè)人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個(gè)人繳納部分為2%。
住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個(gè)人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。
其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。
S集團中層管理人員薪酬體系存在的問(wèn)題
“平均主義”傾向明顯
S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無(wú)法體現根據勞動(dòng)力的差異來(lái)實(shí)現差異收入的要求，可見(jiàn)平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業(yè)崗位效率低下。
現有薪酬體系缺乏激勵措施
S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著(zhù)。但是，由于獎金發(fā)放的依據是考核結果，而考核結果的.主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績(jì)效量化工作不足，對工作效益評價(jià)和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動(dòng)性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。
科學(xué)、動(dòng)態(tài)的薪酬管理體系未建立
在S集團中層管理人員薪酬體系中，動(dòng)態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動(dòng)態(tài)激勵效果微乎其微。S集團的動(dòng)態(tài)薪酬的設立存在著(zhù)“先天不足”。因為動(dòng)態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據是績(jì)效考核結果，但是S集團的績(jì)效考核結果卻未能真實(shí)反映實(shí)際績(jì)效。這里有績(jì)效考核本身不完善、不健全的客觀(guān)因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動(dòng)態(tài)薪酬作用的認識不到位，甚至可以說(shuō)是完全忽略。這種主觀(guān)的認為因素使得績(jì)效考核演變成走形式，走過(guò)場(chǎng)的“雞肋式考核”，使得績(jì)效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。
S集團中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設計
立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績(jì)效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個(gè)部分（基礎工資、績(jì)效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。
基本薪酬
在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個(gè)薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個(gè)薪酬項目——崗位技能工資和績(jì)效工資。
崗位技能工資
崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現了各個(gè)中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發(fā)展狀況，實(shí)行浮動(dòng)評估制度，每六個(gè)月評估一次，根據前六個(gè)月的評估結果直接影響到后六個(gè)月的崗位技能工資數額浮動(dòng)額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：
崗位技能工資標準
工齡工資
S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。
績(jì)效工資
S集團對中層管理人員的績(jì)效考核由兩個(gè)部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門(mén)，第二部分是考核中層管理人員個(gè)人。中層管理人員所在的部門(mén)的總體成績(jì)和中層管理人員個(gè)人的加權平均值即為中層管理人員個(gè)人考核成績(jì)。其中對中層管理人員所在的部門(mén)的考核由公司組成專(zhuān)門(mén)的考核小組進(jìn)行考核，每個(gè)季度的考核成績(jì)在總成績(jì)的25%，每?jì)蓚�(gè)季度匯總一次。由專(zhuān)門(mén)的考核小組進(jìn)行加權評定。其考核結果分為四個(gè)層次，不同的考核結果對應不同的部門(mén)考核系數見(jiàn)下表。
S集團對中層管理人員個(gè)人的考核由辦公室會(huì )同人力資源管理部門(mén)組成考核小組進(jìn)行，每三個(gè)月考核一次，S集團薪酬管理委員會(huì )負責監督對中層管理人員個(gè)人的考核，必要時(shí)可以調整考核小組成員或調整考核標準�？己说燃壏譃�5個(gè)等級（A、B、C、D、E）。每個(gè)等級代表了中層管理人員不同的評價(jià)標準。
績(jì)效工資考核周期分為兩類(lèi)，季度績(jì)效工資以季度獎金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績(jì)效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績(jì)效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績(jì)和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績(jì)效工資在下一個(gè)季度中按月發(fā)放，季度績(jì)效工資的計算公式為：
季度績(jì)效工資=季度績(jì)效工資基數×（部門(mén)考核系數*30%+個(gè)人考核系數*70%）。
津貼補貼
學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質(zhì)，便于引進(jìn)高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年津貼，學(xué)位津貼的標準為：學(xué)士學(xué)位每月200元，碩士學(xué)位每月300元，博士學(xué)位每月450元。
駐外津貼。參加企業(yè)駐外項目，任務(wù)完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時(shí)間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。
午餐補貼�？紤]中層管理人員工作時(shí)間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。
交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無(wú)力為中層管理人員提供專(zhuān)用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。
房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補貼，翌年1月份進(jìn)行調整。另外對自己租房的大中專(zhuān)畢業(yè)生實(shí)行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。
福利
對于S集團有限公司來(lái)說(shuō)，管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實(shí)施，來(lái)至基層的矛盾和問(wèn)題也主要由中層管理人員來(lái)化解，在他們風(fēng)光的背后往往是常人無(wú)法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時(shí)，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專(zhuān)業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。
出國留學(xué)
根據S集團有限公司人力資源管理制度規定，中層管理人員必須大學(xué)畢業(yè)以上學(xué)歷，這就意味著(zhù)中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時(shí)，中層管理人員往往處理關(guān)乎公司為了發(fā)展大計的事務(wù)，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿(mǎn)足中層管理人員的學(xué)習愿望。S集團應當制定人才留學(xué)計劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學(xué)作為相對穩定福利項目。
拓寬職業(yè)生涯道路
S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。
教育資助
某些低學(xué)歷中層管理人員繼續深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續學(xué)習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷(xiāo)相關(guān)學(xué)費，還應當適當調整其工作時(shí)間為其學(xué)習提供充足時(shí)間。
帶薪假期
在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過(guò)4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過(guò)9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過(guò)19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。
薪酬設計方案11
薪酬基賜標準設定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說(shuō)明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績(jì)，需要公司人力資源部門(mén)完成編訂職位說(shuō)明書(shū)，任職說(shuō)明及績(jì)效考評指標等一系列基礎性工作。
人力資源部門(mén)首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確定相應的工作崗位，并以職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形式將崗位職責和任職資格明確下來(lái)。有了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，人力資源部門(mén)就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說(shuō)明書(shū)所描述的職責開(kāi)展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門(mén)需要建立員工績(jì)效考評體系，包括績(jì)效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過(guò)考評員工在崗位上的工作業(yè)績(jì)表現，確定其為公司業(yè)績(jì)做出的貢獻，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績(jì)的基本要求，也可能達不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績(jì)考評結果是確定崗位業(yè)績(jì)獎金的基礎。
薪酬結構和薪酬設計
基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jì)效考評體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jì)薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績(jì)的價(jià)值貢獻，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問(wèn)題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門(mén)利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來(lái)。
其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jì)薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jì)薪酬主要指由員工業(yè)績(jì)考評成績(jì)確定的業(yè)績(jì)獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jì)表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績(jì)薪酬的相對不滿(mǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，大多數外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門(mén)也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機會(huì )。
我們一般將崗位分為技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)，不同崗位薪酬級別上升路線(xiàn)和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，從而實(shí)現最大的激勵效果。
同時(shí)，人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓計劃，給員工提高技能的機會(huì )。員工技能的提高往往伴隨著(zhù)工資級別的提高和工作業(yè)績(jì)考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會(huì )，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會(huì )。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話(huà)可說(shuō)。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機會(huì )，也鼓勵每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì )影響好的員工工作的積極性。
薪酬設計的要點(diǎn)，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力�！�
建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題，獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。
要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的'，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專(zhuān)家”的等級差異問(wèn)題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設計時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司參與薪酬調查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著(zhù)第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀(guān)反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀(guān)。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀(guān)列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。
職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個(gè)區間的中點(diǎn)，然后根據這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間，就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。我的建議是，為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì )適得其反。
薪酬設計方案12
一、總體收入構成
AB公司員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。
�。ㄒ唬┗竟べY，主要反映公司員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據公司員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功工資、福利性補貼。
�。ǘ⿳徫唤蛸N，是整個(gè)工資體系的基礎，從崗位價(jià)值和公司員工的技能因素方面體現了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。
�。ㄈ┆劷�，是依據公司員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jì)確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎等三種形式。
�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學(xué)歷職稱(chēng)工資 + 年功工資 + 福利性補貼
�。ㄒ唬┗旧钯M：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。
�。ǘ⿲W(xué)歷職稱(chēng)工資是根據不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)公司員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。
�。ㄈ┠旯べY體現公司員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價(jià)值認可，主要依據公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
�。ㄋ模└＠匝a貼參照國家規定實(shí)行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；
�。ǘ┮詬徫粌r(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
�。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O置晉級通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位公司員工提供合理的`晉升空間，根據崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門(mén)一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。
五、公司員工初始崗位津貼等級的確定
�。ㄒ唬⿳徫环謾n分級。依據崗位評價(jià)結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
�。ǘ┌凑諐徫惶攸c(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分數，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應到相應類(lèi)別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
�。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
�。ㄋ模⿳徺N的調整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調整與個(gè)體調整。個(gè)體調整根據年度考核結果和公司員工的聘任職務(wù)等級來(lái)決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見(jiàn)第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎三種形式。
�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cAB年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結果掛鉤，是在A(yíng)B取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門(mén)和市場(chǎng)發(fā)展部公司員工，職能部門(mén)包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
�。ǘI(yè)績(jì)提成獎專(zhuān)門(mén)針對與信托產(chǎn)品銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)公司員工，體現銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)人員、資本運作人員的業(yè)績(jì)與能力，考核、獎勵方式根據部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區別式對待，具體獎勵金額按照部門(mén)、個(gè)人銷(xiāo)售收入、運作盈利的一定比例來(lái)確定，比例系數根據每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對象為機構信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門(mén)公司員工（三） 項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價(jià)考核的項目，為鼓勵部門(mén)/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門(mén)/團隊承擔某一項專(zhuān)項工作時(shí)設立項目獎金，獎勵對象是整體部門(mén)/團隊。以鼓勵部門(mén)/團隊為業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng )新。
七、獎金發(fā)放的原則
�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T(mén)/項目組為單位提取，由部門(mén)/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。
�。ǘ┕疽罁习肽杲�(jīng)營(yíng)指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業(yè)保險 + 養老保險+ 住房公積金
�。ㄒ唬┮话愀＠侵腹净虿块T(mén)在各個(gè)重大節日期間發(fā)放的過(guò)節費和其他實(shí)物形式的收入。
�。ǘ┽t療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄈ┦I(yè)保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄋ模B老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄎ澹┳》抗e金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預提獎金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現為個(gè)人的季度考核系數和年度考核系數以及部門(mén)的考核系數
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定。年底根據經(jīng)營(yíng)情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算�？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠�，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
薪酬設計方案13
第一章總則
第一條薪酬釋義：
薪酬是對員工為公司所做出貢獻和付出努力的補償，同時(shí)體現工作性質(zhì)、員工的技能與經(jīng)驗。
第二條適用范圍：公司全體正式員工。
第三條目的：
適應公司組織結構調整的要求，使員工能夠與公司共同分享發(fā)展所帶來(lái)的收益，把短期收益、中期收益與長(cháng)期收益有效結合起來(lái)，增強薪酬的激勵性，以達到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的。
第四條基本原則：
�。ㄒ唬┕叫栽瓌t：按勞計酬，以體現外部公平、內部公平和個(gè)人公平，在確定員工薪酬時(shí)以職位特點(diǎn)、個(gè)人能力、工作業(yè)績(jì)及行業(yè)薪酬水平為依據，同時(shí)適當拉開(kāi)差距。
�。ǘ┙�(jīng)濟性原則：薪酬水平與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)緊密聯(lián)系，將員工的部分工資隨公司的當期效益情況浮動(dòng)。
�。ㄈ┘钚栽瓌t：薪酬以增強工資的激勵性為導向，通過(guò)工資晉級和獎金的設置激發(fā)員工工作積極性。
�。ㄋ模└偁幮栽瓌t：在薪酬相對值調整的同時(shí)，薪酬總體水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的競爭力。
第五條基本薪酬結構：
員工的基本薪酬組成為：崗位工資＋附加工資+獎金
第六條薪酬體系：
根據員工的工作性質(zhì)和特點(diǎn)，公司薪酬體系由年薪制、崗位效益工資制、銷(xiāo)售提成工資制、計件工資制及協(xié)議工資制五種類(lèi)型構成。
第二章崗位工資
第七條崗位工資是根據員工的崗位相對價(jià)值確定的工資單元。
第八條崗位工資的分類(lèi)：
�。ㄒ唬└鶕䦛徫还ぷ餍再|(zhì)，將公司的所有工作崗位進(jìn)行分類(lèi)，歸入到服務(wù)及操作職工崗位、專(zhuān)業(yè)及技術(shù)崗位崗位、主管崗位、部長(cháng)崗位和高管崗位等五個(gè)職系。
�。ǘ榉从巢煌瑣徫坏膬r(jià)值區別和體現公平，每個(gè)職系中，根據每個(gè)崗位的工作職責、承擔的責任、工作強度和復雜性、知識技能要求及工作環(huán)境等綜合因素比較，將同一職系中不同的崗位歸入不同的職等，代表崗位由高到低的價(jià)值區別（詳見(jiàn)附表一），人力資源部根據公司的發(fā)展和各崗位性質(zhì)的變化對崗位的職等提出調整建議，經(jīng)高層管理委員會(huì )審議批準后執行。
�。ㄈ轶w現相同崗位上不同能力和水平的員工個(gè)人價(jià)值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個(gè)職系中的每個(gè)職等從低到高均分為五個(gè)檔次，形成公司的崗位工資體系（詳見(jiàn)附表二）
第九條員工崗位工資的確定：
�。ㄒ唬┓先温氉畹鸵髼l件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。
�。ǘ⿲W(xué)歷條件與工作經(jīng)驗條件中一項高于任職要求而另一項低于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。
�。ㄈ┤温毜膶W(xué)歷條件或經(jīng)驗條件低于任職條件的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔下調一級起薪。
1.符合任職條件，其中學(xué)歷條件或工作經(jīng)驗條件高于任職要求的員工工資，按所在職系職等對應崗位工資的最低檔上調一級起薪。
2.對工作能力特別強或工作表現特別優(yōu)秀的員工工資，經(jīng)高層管理委員會(huì )評議可高于所在職系職等對應的檔次起薪。
第一條崗位工資的調整：分為公司整體調整和個(gè)別調整
第二條整體調整：高層管理委員會(huì )依據年度內實(shí)現的利潤和綜合經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，統一調整崗位工資水平。
第三條個(gè)別調整：根據員工個(gè)人年底考核結果和崗位變動(dòng)情況確定，具體有以下幾種方式。
(一)考核調整：年終根據綜合得分進(jìn)行工資調整，具體辦法詳見(jiàn)《國酒考核體系設計》，對于服務(wù)員和工程部根據人力資源部限定的名額進(jìn)行內部評比推薦晉升工資的人選，人力資源部綜合審核后提出建議，經(jīng)高層管理委員批準后晉級。
(二)升職變動(dòng)調整：?jiǎn)T工升職或平調后，若原來(lái)的崗位工資已高于新職位所在職系職等對應的最低檔崗位工資則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新職位所在的職系職等對應的崗位工資最低檔起薪。
(三)降職變動(dòng)調整：?jiǎn)T工降級后，按新職位所在的'職系職等對應崗位工資的最低檔起薪。
(四)獎勵調整：對做出突出貢獻的員工，經(jīng)高層管理委員會(huì )評議可上調一級崗位工資。
第四條崗位工資的用途：
崗位工資作為以下項目的計算基數：
(一)保險的繳納基數
(二)加班費的計算基數;
(三)事病假工資計算基數;
(四)外派受訓人員工資計算基數;
(五)其他基數。
第三章附加工資
第十條附加工資：
附加工資，由員工的工齡和公司規定的工作保障等確定的工資單元，包括工齡工資、加班工資、補貼、福利、保險等五部分組成。
第十一條
工齡工資：
工齡工資：?jiǎn)T工工齡工資每年10元，工齡以12月31日為核算日，不足一年的按一年計算。
第十二條
加班工資：
�。ㄒ唬┘影喙べY計算公式：
加班工資=（崗位工資/168）*加班小時(shí)數*加班工資倍數（加班時(shí)間計算到半小時(shí)，不足半小時(shí)的按半小時(shí)計算；加班工資計算到元，不足一元的按一元計算）
其中：正常加班的加班工資倍數為1.5；周末加班的加班工資倍數為2；法定節假日加班的加班工資倍數為3；
�。ǘ┘影喙べY的適用范圍：
實(shí)行計件工資制的員工和實(shí)行銷(xiāo)售提成工資制的員工無(wú)加班工資，如果晚上工作超過(guò)2小時(shí)公司給予夜班補貼4元/天；高層管理人員實(shí)行彈性工作時(shí)間，無(wú)加班費；其他人員不鼓勵加班，工作應盡量在工作時(shí)間內完成，但是確因工作任務(wù)緊急或直接上級安排可以申報加班。
一、薪酬概念
薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說(shuō)的薪酬指的是狹義薪酬。
計劃設計本公司薪酬包括以下內容：
月薪制：
1、基本薪酬：基本薪資等同于地區公布最低工資標準，北京地區20xx年標準為930元/月/人。
2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)
3、績(jì)效薪酬：績(jì)效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績(jì)效獎金。
4、加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關(guān)法律法規記發(fā)。
5、業(yè)績(jì)工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位(B)，根據合同規定按照比例計算;生產(chǎn)類(lèi)崗位(C)根據工作任務(wù)書(shū)相關(guān)規定按照數量計算提取費用;技術(shù)類(lèi)員工(D)的研發(fā)成果轉化相關(guān)所得收入，管理類(lèi)(A)崗位無(wú)此工資。
6、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險
7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給xx市戶(hù)籍人員。
年薪制：
1、基本薪酬：將根據既定年薪總額的70%，分為12個(gè)月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿(mǎn)當月實(shí)際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實(shí)際工作天數發(fā)放。
2、崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過(guò)年薪總額的5%。
3、績(jì)效薪酬：年薪總額20%，按照年終績(jì)效考評結果按實(shí)際考核分數計提。中途離職將扣發(fā)全部績(jì)效薪酬，入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評時(shí)間不滿(mǎn)1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。
4、目標責任年金：完成年度工作目標全額發(fā)放，未完成年度目標將根據實(shí)際完成延后時(shí)間按照比例遞減，完全沒(méi)有完成目標可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10%
5、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補充醫療保險、住房公積金
6、其中生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。
二、崗位類(lèi)型和薪級
1、崗位類(lèi)型分為：
A管理類(lèi)崗位，從事該崗位的員工為管理類(lèi)員工;
B業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)員工
C生產(chǎn)類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類(lèi)員工
D技術(shù)類(lèi)崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)類(lèi)崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類(lèi)員工
崗位薪等分為：四個(gè)層次16個(gè)級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算
四個(gè)層次：
基礎層(初級員工)：1級至3級
骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級
中堅層(中層管理)：9級至12級
核心層(高管)：13級至16級
2、崗位薪級架構表(詳見(jiàn)附件1)
3、月薪薪酬計算公式
(基本薪資+崗位薪資)×20%=績(jì)效工資
(基本薪資+崗位薪資-績(jì)效工資)+績(jì)效工資×績(jì)效考核系數+加班工資+業(yè)績(jì)工資-社�？蹨p+本月額外獎罰=應發(fā)稅前工資
應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-20xx)×相應稅率=實(shí)發(fā)薪資
4、年薪薪酬
月度發(fā)放計算方式：
全額既定年薪×70%÷12-社�？劭�=月度稅前工資
月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應稅率=月度實(shí)發(fā)
年度結算
既定年薪總額20%×績(jì)效考評系數=稅前績(jì)效工資
既定年薪總額10%×目標工作進(jìn)度百分比=稅前目標責任年金
稅前績(jì)效工資+稅前目標責任年金減去個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結算薪酬。
三、薪酬晉升與下調
1、根據面試情況確定入職薪級;
2、參照績(jì)效考核數據以及公司整體效益情況，根據公司制度既定制度，開(kāi)展薪酬的晉級與下調制度。
3、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少20%時(shí)，應啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調整措施。
4、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少30%，硬啟動(dòng)薪資結構調整措施。
四、薪酬管理
1、公司薪酬制度、薪酬架構實(shí)行公開(kāi);
2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部門(mén)實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門(mén)實(shí)施發(fā)放。
4、對于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節工，可以參照薪級體系，實(shí)行周薪制。
5、同類(lèi)型工作崗位中，上一級崗位可同時(shí)兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。
6、兼職崗位績(jì)效工資以基礎工資加兩個(gè)崗位累積薪級工資的20%計算，績(jì)效考核成績(jì)以專(zhuān)職崗位和兼職崗位考核成績(jì)平均值計算。
五、員工福利
1、福利內容分類(lèi)
A、現金福利：如生日禮金、過(guò)節費、房補、車(chē)補、紅白禮金
B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節日活動(dòng)、節禮、定期體檢等
2、福利費用
薪酬設計方案14
一 、目的
一個(gè)設計良好，合乎需要的薪酬體系與制度，是企業(yè)調動(dòng)勞動(dòng)者積極性的最主要手段。為了加強員工薪酬 的統一管理，合理設計薪酬結構，確定薪酬標準，幫助各級主管進(jìn)一步理解薪酬方案的實(shí)施方法，使企業(yè)員工的勞動(dòng)通過(guò)薪資的合理回報，感受到自我價(jià)值的體現， 以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的不斷發(fā)展
二、管理職責
�。ㄒ唬┤肆Y源部負責企業(yè)薪酬政策的策劃和制定。應做好調研分析工作，使企業(yè)的薪酬管理不斷優(yōu)化，使薪酬體系逐步得到完善
�。ǘ﹦趧�(dòng)工資負責員工薪酬政策的具體實(shí)施，根據政策和制度的規定核定員工薪資的.級別，以及薪酬調整的具體事宜，每月負責員工的工資表冊的制定，并與財務(wù)加強工作聯(lián)系，做好工資發(fā)放工作。
�。ㄈ┴攧�(wù)管理部門(mén)主要是側重資金的管理，嚴格執行薪酬政策，建立獨立的薪資管理財務(wù)科目，加強預算和正確反映使用情況
�。ㄋ模┢髽I(yè)總經(jīng)理負責薪酬政策方案的審批，并對其實(shí)施予以督察。
三、 薪酬管理的基本原則
�。ㄒ唬┕叫栽瓌t
不同職位的人員應獲得與其職位價(jià)值相當的薪酬；在相同的工作崗位上，只要作出相同的薪酬。
�。ǘ┱J可性原則
首先是要得到國家法律和政策的認可，也就是不能違背國家政策，凡是國家規定應給勞動(dòng)都應有的保障，在薪酬中均應有體現。同時(shí)還應得到廣大員工的認可，這樣會(huì )起到更好的激勵作用。
�。ㄈ┕栽瓌t
薪酬管理方案是從各職位對企業(yè)的相對價(jià)值，工作表現和員工基本保障方面進(jìn)行設計的。薪酬管理的基礎是職位評估結果，職位評估的核心是各職位對企業(yè)的貢獻的相對價(jià)值，因此員工的薪酬應與員工的貢獻緊密掛鉤，需要做好這方面的評價(jià)工作。
�。ㄋ模┻m度性原則
是指薪酬系統要有上限和下限，在一個(gè)適當的區間內運行。下線(xiàn)要使員工感到安全，保證基本的需求；上限應能對員工產(chǎn)生強烈的激勵作用。
�。ㄎ澹┢胶庑栽瓌t
指薪酬系統的各個(gè)方面平衡，薪酬體系設計時(shí)要全面考慮，既要考慮到需要，又要考慮成本控制；既要注重直接薪酬與金錢(qián)薪酬，又不可忽視非直接薪酬與非金錢(qián)獎勵。
薪酬設計方案15
鑒于項目物業(yè)目前運行的薪酬體系結構單一、缺乏激勵機制，在吸引優(yōu)秀人才、激勵員工業(yè)績(jì)和成長(cháng)、留住優(yōu)秀人才方面已不能滿(mǎn)足項目物業(yè)發(fā)展需要，在對原有薪酬體系的基礎上進(jìn)行了研究和探討，結合物業(yè)行業(yè)特點(diǎn)和公司的實(shí)際情況，提出本激勵性薪酬體系設計方案。
一、目的
制定本薪酬體系的目的在于使員工能夠保持足夠的工作熱情，積極地發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性，通過(guò)個(gè)人的努力工作與公司一同分享企業(yè)發(fā)展所帶來(lái)的收益，把員工個(gè)人與公司的短期收益、中期收益與長(cháng)期收益有效結合起來(lái)。
二、依據原則
1、效率優(yōu)先、兼顧公平原則
本體系首先體現的是效率優(yōu)先原則，即把崗位對公司發(fā)展貢獻大小和員工工作業(yè)績(jì)作為分享收益、獲取報酬的第一評判標準；同時(shí)考慮多方面因素，把員工間的`收入差距控制合理的范圍之內，一定程度體現社會(huì )公平，有效地兼顧效率和公平。
2、激勵原則
本體系旨在最大限度發(fā)揮薪酬作為激勵員工重要手段應有的作用，即通過(guò)薪酬引導員工不斷提升自身技能、強化責任心和提高工作績(jì)效。
3、充分肯定原則
雖然不同的員工之間相對能力有高低，但每個(gè)人都有特長(cháng)的一面，都需要公司給予認同和肯定。本體系立求做到這一點(diǎn)，給予每一個(gè)員工肯定和認可，增強員工的歸屬感和忠誠度。
4、成本控制原則
任何一個(gè)薪酬體系都必須以公司的承受能力為前提，根據公司的經(jīng)營(yíng)情況控制在一定的支付水平。
5、簡(jiǎn)單易行原則
工資計算未采用任何模型和函數，而是采取最簡(jiǎn)單且適合實(shí)際情況的算術(shù)方法，從而使工資核算簡(jiǎn)單易行。
三、薪酬結構
項目物業(yè)員工薪酬（收入）由工資、獎金、福利三部分組成，具體項目如下：
工資：包括基本工資、崗位工資、績(jì)效工資、工齡工資、加班工資、補帖等。
獎金：包括全勤獎、年終獎、工作任務(wù)獎、特殊貢獻獎等。
福利：包括社會(huì )保險、商業(yè)保險（人身意外傷害險）、有薪假（包括病假、婚假、產(chǎn)假、慰唁假（喪假）、年休假、公休、法定假等）、食宿、節日慰問(wèn)、工服等。
四、薪酬標準
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1、基本工資：所謂基本工資就為保證員工基本生活需要而支付的貨幣報酬。為體現員工生存權利的平等，本公司的所員工基本工資均定為1380元/月（煙臺市最低工資）；基本工資隨當地最低工資調整而調整。
2、崗位工資：崗位工資是根據工作崗位的相對貢獻大小而支付給在該崗位工作且能勝任工作的員工的貨幣報酬，具體標準見(jiàn)《崗位工資等級標準表》。
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