關(guān)于薪酬設計方案集合八篇

　　為了確保事情或工作有序有效開(kāi)展，時(shí)常需要預先開(kāi)展方案準備工作，方案具有可操作性和可行性的特點(diǎn)。制定方案需要注意哪些問(wèn)題呢？以下是小編為大家收集的薪酬設計方案8篇，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

薪酬設計方案 篇1

　　一、合理設計薪酬水平；

　　1.1在設計薪酬水平前，做好對銷(xiāo)售人員的薪酬調查。包括：

　　1.1.1調查行業(yè)內銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平，特別是要調查與本企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)模式相同或相似的同行銷(xiāo)售人員的平均薪酬水平；

　　1.1.2調查競爭對手的銷(xiāo)售人員薪酬情況；

　　1.1.3調查區域間薪酬水平差異情況；

　　1.1.4了解本企業(yè)歷史薪酬制度，分析研究其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)；

　　1.1.5了解本企業(yè)發(fā)展現狀及規劃，特別要了解財務(wù)編制與費用預算，了解決策層對于薪酬制度的意見(jiàn)和建議；

　　1.1.6調查了解本企業(yè)銷(xiāo)售人員對當前薪酬制度的滿(mǎn)意度情況，及對未來(lái)薪酬制度改革的期望值。

　　1.2.在做好薪酬調查之后，再設計銷(xiāo)售人員的薪酬水平。

　　1.2.1做到內部公平和外部公平。內部公平主要表現在不同崗位之間有薪酬差距，不同業(yè)績(jì)之間有薪酬差距；

　　1.2.2外部公平就是要讓薪酬水平具有動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)競爭力。

　　二、合理設計薪酬結構；

　　2.1制定薪酬結構的策略。

　　銷(xiāo)售人員的薪酬結構策略常見(jiàn)的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；銷(xiāo)量占比制；費用包干制；階段考評制。

　　2.2，明確薪酬結構的內容。固定薪酬包括崗位工資、固定津貼、福利等。業(yè)績(jì)薪酬包括績(jì)效工資、業(yè)績(jì)提成、業(yè)績(jì)獎金、股份分紅等。

　　三、制定考核與激勵機制。

　　3.1優(yōu)化績(jì)效考核制度：

　　3.1.1以業(yè)績(jì)和結果為導向，嚴格績(jì)效考核制度，做到公平公正；

　　3.1.2科學(xué)制定考核目標，量化與細分目標；

　　3.1.3合理分配KPI指標的權重，所有的KPI指標中業(yè)務(wù)指標應占絕大部份權重，例如銷(xiāo)量、費率、客戶(hù)數量、回款等；

　　3.1.4讓績(jì)效考核與業(yè)績(jì)提成互補，找到業(yè)績(jì)持續上升的動(dòng)力源，探索出成熟的贏(yíng)利模式，再用績(jì)效考核去督導銷(xiāo)售人員把銷(xiāo)售計劃有效執行；

　　3.1.5改革績(jì)效考核制度,找出績(jì)效考核漏洞并打上補丁，在實(shí)際運用中不斷完善績(jì)效考核的作用。

　　3.2 善用薪酬激勵：

　　3.2.1做好外部激勵，提升薪酬水平；

　　3.2.3做好內部激勵，幫助員工成長(cháng)，使員工與企業(yè)共同發(fā)展進(jìn)步。

薪酬設計方案 篇2

一、數字比例法

　　數字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成按規定的比例在個(gè)人、小團體、大團體之間進(jìn)行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷(xiāo)售大區；小團體為部門(mén)，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。

　　在確定個(gè)人、小團體、大團體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價(jià)值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個(gè)人目標提成法、團隊目標提成法。

　　提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷(xiāo)售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進(jìn)行分配。

　　提成法舉例：某銷(xiāo)售公司下設財務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷(xiāo)售一部：甲、乙；銷(xiāo)售二部：丙、丁，本月銷(xiāo)售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，�。�10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　甲（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

　　甲的直接利益=1000+300+50=1350元

　　乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元

　　乙（部門(mén)分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元

　　乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元

　　乙的直接利益=1500+450+75=20xx

　　丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元

　　丙（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元

　　丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元

　　丙的直接利益=1000+300+50=1350元

　　�。▊�(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元

　　�。ú块T(mén)分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元

　　�。ü�司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元

　　丁的直接利益=500+150+25=675元

　　乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元

　　甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元

　　甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元

　　甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元

　　甲的總利益=1350+600=1950元

　　乙的總利益=20xx+425=2450元

　　丙的總利益=1350+300=1650元

　　丁的總利益=675+475=1150元

薪酬設計方案 篇3

　　現今很多國有企業(yè)中突出的現象是薪酬體系的變化跟不上企業(yè)發(fā)展速度的變化，尤其是國有企業(yè)中層管理人員薪酬制度中存在著(zhù)諸如總體薪酬偏低，薪酬結構不合理，考核指標設計的不合理，考評系統不夠科學(xué)等問(wèn)題。這些問(wèn)題嚴重的影響了中層管理人員的工作熱情，使得很多國企中層管理人員職務(wù)消費過(guò)度膨脹�；�于此，如何對國有企業(yè)中層管理人員現行的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化設計，擯棄傳統薪酬體系的弊端，發(fā)揮薪酬激勵在企業(yè)中的作用，激發(fā)廣大中層管理員工的工作積極性，提高企業(yè)的績(jì)效，是本文的寫(xiě)作宗旨。下面以S集團為案例來(lái)進(jìn)行詳細分析。

　　S集團中層管理人員薪酬體系現狀

　　S集團有限公司成立于20xx年5月29日。是沈陽(yáng)市政府組建的由沈陽(yáng)市國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )出資，集供水、排水、污水、地下水資源日常管理為一體、城鄉區域統一運營(yíng)管理，實(shí)現水資源的統一投資、建設、管理的國有獨資有限公司，注冊資本金40億元人民幣。目前，S集團共有從業(yè)人員10727人，在職員工7402人，其中中層管理人員110人，占職工總人數的1.48%左右。

　　S集團中層管理人員是指直接聽(tīng)命于公司領(lǐng)導層，一般擁有下屬，或者雖然沒(méi)有下屬但負責一個(gè)部門(mén)工作的人員，具體指的是公司各處處長(cháng)、副處長(cháng)，各科室科長(cháng)、副科長(cháng)、主任、副主任。近年來(lái)，公司的發(fā)展速度日新月異，但是其薪酬體系卻一直變化不大，除了高層管理人員推行年薪制，采取領(lǐng)先型的薪酬策略外，公司薪酬問(wèn)題的矛盾和焦點(diǎn)都集中在了中層管理人員上。

　　S集團中層管理人員總體薪酬水平受沈陽(yáng)市財政局總量控制，工資總額不高。近年來(lái)，企業(yè)中層管理人員整體平均薪酬水平縱向比，逐年有所增加，但是增幅不大；橫向與國內近百家同行比較，處于中游水平；與在本地區同級別單位相比，工資總額比較低。

　　目前，S集團中層管理人員實(shí)行崗位等級工資制度，薪酬結構如下：

　　中層管理人員主要采取月薪制度。其主要由以下幾部分組成：基本工資、技能工資、崗位工資、年功工資。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。根據S集團當年整體經(jīng)濟效益情況，確定中層管理人員的薪資標準，并報沈陽(yáng)市財政局批準備案。

　　在S集團中層管理人員薪酬結構中，基本工資發(fā)放的依據是沈陽(yáng)市人力資源和保障局發(fā)布的關(guān)于沈陽(yáng)地區薪資標準的規定，公司將中層管理人員的基本工資定為2200元。中層管理人員的技能工資主要依據中層管理人員工作年限確定的工資，現階段公司的技能工資主要分為五級：900元、1400元、1900元、2400元、2900元。中層管理人員的崗位工資根據其工作的系列（行政事務(wù)系列、技術(shù)操作系列、營(yíng)銷(xiāo)攬貨系列、前勤工人系列、后勤服務(wù)系列）的不同而確定不同的比例，通常的參考依據是勞動(dòng)強度、技術(shù)含量、工作復雜程度之差。年功工資是根據中層管理人員工作指標完成程度，通過(guò)考核予以量化、確定金額和比例。S集團固定薪酬主要由基本工資和崗位工資構成，在整個(gè)薪酬體系中固定薪酬占比較大（占總薪酬的75%），遠遠大于浮動(dòng)薪酬在總薪酬中的占比（25%）。

　　福利如下：

　　社會(huì )保險：公司依法繳納養老、醫療、工傷等社會(huì )保險。其中養老保險公司繳納部分為20%，個(gè)人繳納部分為8%；醫療保險公司繳納部分為10%，個(gè)人繳納部分為2%。

　　住房基金：公司的住房基金分為住房公積金和住房補貼兩部分。其中住房公積金公司繳納部分為12%，個(gè)人繳納部分為12%；住房補貼(新職工) 公司繳納部分為15%。

　　其他福利：S集團的其他福利包括通信補貼、交通補貼以及旅游及帶薪假期。

　　S集團中層管理人員薪酬體系存在的問(wèn)題

　　“平均主義”傾向明顯

　　S集團的中層管理人員和普通員工之間在對企業(yè)經(jīng)濟效益的貢獻率方面存在很大的差異，而中層管理人員與普通員工之間的薪酬差異卻較小，明顯無(wú)法體現根據勞動(dòng)力的差異來(lái)實(shí)現差異收入的要求，可見(jiàn)平均主義思想嚴重削弱了中層管理人員的主題功能，降低了薪酬機制對員工的激勵作用。而且集團內的整體薪酬水平低于市場(chǎng)平均水平，企業(yè)中層管理人員的薪酬水平低于同業(yè)水平，這不僅造成了中層管理人員工作積極性的下降，而且還造成了部分員工離職的現象，從而導致企業(yè)崗位效率低下。

　　現有薪酬體系缺乏激勵措施

　　S集團中層管理人員的薪金采取月薪制。技能工資、崗位工資和年功工資的設置是參照國家制定的薪酬體系中相關(guān)的原則和政策來(lái)執行的，采取逐級逐年的遞增方式，穩定性較強，但彈性不大。雖然在遞增，但是幅度較小，激勵作用不明顯。而獎金的設置幅度和彈性很大，激勵作用顯著(zhù)。但是，由于獎金發(fā)放的依據是考核結果，而考核結果的主體是被考核人的工作效益。S集團對中層管理人員的工作績(jì)效量化工作不足，對工作效益評價(jià)和核算體制僵化，依舊采用落后且保守的平均原則，至此，獎金的刺激和激勵作用被完全抹殺。其結果是，最為公司中堅力量的中層管理人員的積極性和主管能動(dòng)性受到打擊，甚至造成人才流失嚴重。

　　科學(xué)、動(dòng)態(tài)的薪酬管理體系未建立

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，動(dòng)態(tài)薪酬所占比例非常小，反而固定薪酬所占比例偏大，薪酬的動(dòng)態(tài)激勵效果微乎其微。S集團的動(dòng)態(tài)薪酬的設立存在著(zhù)“先天不足”。因為動(dòng)態(tài)薪酬發(fā)放的主要依據是績(jì)效考核結果，但是S集團的績(jì)效考核結果卻未能真實(shí)反映實(shí)際績(jì)效。這里有績(jì)效考核本身不完善、不健全的客觀(guān)因素，而主要癥結在于，薪酬管理者對動(dòng)態(tài)薪酬作用的認識不到位，甚至可以說(shuō)是完全忽略。這種主觀(guān)的認為因素使得績(jì)效考核演變成走形式，走過(guò)場(chǎng)的“雞肋式考核”，使得績(jì)效考核成為“利益均沾”的一種純福利化管理行為。

　　S集團中層管理人員薪酬體系優(yōu)化設計

　　立足于中層管理人員薪酬管理體系的現狀，充分運用現代績(jì)效考核管理制度，將S集團中層管理人員的薪酬體系劃分為以下三個(gè)部分（基礎工資、績(jì)效工資、津貼補貼和福利，其中基礎工資又包括崗位工資和工齡工資，津貼補貼包括駐外津貼、午餐補貼、交通補貼、房屋提租補貼）。

　　基本薪酬

　　在S集團中層管理人員薪酬體系中，基本薪酬是整個(gè)薪酬管理體系中最為穩定的部分。為了避免因為薪酬體系調整增加中層管理人員心理負擔，調整后的中層管理人員薪酬體系，將擴大崗位技能工資的涵蓋面。即在基本薪酬的基礎上，增加兩個(gè)薪酬項目——崗位技能工資和績(jì)效工資。

　　崗位技能工資

　　崗位技能工資是在對中層管理人員的崗位評估的基礎上確立的，其確定標準直接體現了各個(gè)中層管理人員的崗位技能的高低。結合S集團薪酬體系發(fā)展狀況，實(shí)行浮動(dòng)評估制度，每六個(gè)月評估一次，根據前六個(gè)月的評估結果直接影響到后六個(gè)月的崗位技能工資數額浮動(dòng)額度。S集團有限公司中層管理人員各崗位技能工資標準如下：

　　崗位技能工資標準

　　工齡工資

　　S集團中層管理人員的工齡工資標準為：將其加入S集團的那年確定基數，若中層管理人員入職不足5年，則其工齡工資為每年20元，若工作5年但不足10年，則其工齡工資為每年26元，若工作10年以上，則其工齡工資為每年30元。

　　績(jì)效工資

　　S集團對中層管理人員的績(jì)效考核由兩個(gè)部分組成，第一部分是考核中層管理人員所在的部門(mén)，第二部分是考核中層管理人員個(gè)人。中層管理人員所在的部門(mén)的總體成績(jì)和中層管理人員個(gè)人的加權平均值即為中層管理人員個(gè)人考核成績(jì)。其中對中層管理人員所在的部門(mén)的考核由公司組成專(zhuān)門(mén)的考核小組進(jìn)行考核，每個(gè)季度的考核成績(jì)在總成績(jì)的25%，每?jì)蓚�(gè)季度匯總一次。由專(zhuān)門(mén)的考核小組進(jìn)行加權評定。其考核結果分為四個(gè)層次，不同的考核結果對應不同的部門(mén)考核系數見(jiàn)下表。

　　S集團對中層管理人員個(gè)人的考核由辦公室會(huì )同人力資源管理部門(mén)組成考核小組進(jìn)行，每三個(gè)月考核一次，S集團薪酬管理委員會(huì )負責監督對中層管理人員個(gè)人的考核，必要時(shí)可以調整考核小組成員或調整考核標準�？己说燃壏譃�5個(gè)等級（A、B、C、D、E）。每個(gè)等級代表了中層管理人員不同的評價(jià)標準。

　　績(jì)效工資考核周期分為兩類(lèi)，季度績(jì)效工資以季度獎金形式發(fā)放，一般為薪資的20%左右；年度績(jì)效工資以年度獎金形式發(fā)放，獎金應與公司年度整體效益掛鉤。季度績(jì)效工資的作用在于能夠全方位考核中層管理人員在上一季度的工作總取得的成績(jì)和為公司作出的貢獻防止中層管理人員為了私利而損害公司整體利益。中層管理人員的季度績(jì)效工資在下一個(gè)季度中按月發(fā)放，季度績(jì)效工資的計算公式為：

　　季度績(jì)效工資=季度績(jì)效工資基數×（部門(mén)考核系數*30%+個(gè)人考核系數*70%）。

　　津貼補貼

　　學(xué)位津貼。為提升公司中層管理隊伍的整體文化素質(zhì)，便于引進(jìn)高素質(zhì)人才，公司對中層管理人員按其學(xué)位發(fā)放三年津貼，學(xué)位津貼的標準為：學(xué)士學(xué)位每月200元，碩士學(xué)位每月300元，博士學(xué)位每月450元。

　　駐外津貼。參加企業(yè)駐外項目，任務(wù)完成前需駐外工作的中層管理人員可以享受駐外津貼。在駐外期間按出勤（不含因公出差時(shí)間）情況發(fā)給生活津貼，該津貼按月發(fā)放并納入中層管理人員月度工資表。具體標準為35元/日。

　　午餐補貼�？紤]中層管理人員工作時(shí)間的靈活性，回公司吃中午飯的可能性較小，因此公司在嚴格考勤的基礎上，每日發(fā)給在公司中層管理人員10元/日的午餐補貼。

　　交通費補貼。因管理工作需要不斷的在外奔波，加之公司無(wú)力為中層管理人員提供專(zhuān)用交通工具，因此，公司決定發(fā)給中層管理人員交通費補貼每人每月100元。

　　房屋提租補貼。公司按中層管理人員應發(fā)工資額的13%發(fā)給房屋提租補貼，翌年1月份進(jìn)行調整。另外對自己租房的大中專(zhuān)畢業(yè)生實(shí)行適當租房補貼，補貼標準為每月100元。

　　福利

　　對于S集團有限公司來(lái)說(shuō)，管理層的戰略決策主要由中層管理人員負責實(shí)施，來(lái)至基層的矛盾和問(wèn)題也主要由中層管理人員來(lái)化解，在他們風(fēng)光的背后往往是常人無(wú)法因受的巨大工作壓力。因此，在設計中層管理人員福利項目時(shí)，必須考慮到中層管理人員的工作責任、專(zhuān)業(yè)技能、需要付出的腦力和體力等因素。

　　出國留學(xué)

　　根據S集團有限公司人力資源管理制度規定，中層管理人員必須大學(xué)畢業(yè)以上學(xué)歷，這就意味著(zhù)中層管理人員對于知識的渴求遠遠大于其他崗位上的職工。同時(shí)，中層管理人員往往處理關(guān)乎公司為了發(fā)展大計的事務(wù)，必須提高中層管理人員的素質(zhì)，滿(mǎn)足中層管理人員的學(xué)習愿望。S集團應當制定人才留學(xué)計劃，并將選派優(yōu)秀中層管理人員出國留學(xué)作為相對穩定福利項目。

　　拓寬職業(yè)生涯道路

　　S集團有限公司應當打破傳統的選、用、育、留人才制度。在日常管理中表現突出的中層管理人員，公司應當破額提拔，鼓勵那些敢于擔當的年輕中層管理人員勇挑重擔。公司應當定期采用講座和交談等方式幫助中層管理人員確立正確的職業(yè)發(fā)展方向。

　　教育資助

　　某些低學(xué)歷中層管理人員繼續深造的愿望比較強烈，S集團便可以為這些中層管理人員提供教育培訓基金或是直接送這些員工去深造。對于繼續學(xué)習的中層管理人員公司不僅可以為其報銷(xiāo)相關(guān)學(xué)費，還應當適當調整其工作時(shí)間為其學(xué)習提供充足時(shí)間。

　　帶薪假期

　　在S集團工作不足4年的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假6天；工作超過(guò)4年但不足9年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假11天；工作超過(guò)9年不足19年的，除法定假日外，每年可以帶薪休假20天；工作超過(guò)19年以上的中層管理人員，除法定假日外，每年可以帶薪休假25天。

薪酬設計方案 篇4

　　薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿(mǎn)足被激勵者――員工的需求。

　　隨著(zhù)中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著(zhù)領(lǐng)導行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任，并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。

　　在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場(chǎng)化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。

　　這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠大，但在初創(chuàng )期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問(wèn)題主要表現在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類(lèi)企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著(zhù)人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長(cháng)性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。

　　筆者在一個(gè)初創(chuàng )大型制造企業(yè)的咨詢(xún)過(guò)程中，就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題，以下就將筆者針對上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹，以供志同道合者參考。

　　企業(yè)特點(diǎn)

　　Z有限公司是國內上市企業(yè)H與日本S集團合資成立，生產(chǎn)船用機械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。

　　Z公司的'股權特點(diǎn)和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：

　　1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學(xué)、先進(jìn)、系統的特點(diǎn)；

　　2、Z公司的股權特點(diǎn)決定了它必須適應中國員工的管理特性，同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動(dòng)性、強激勵性的特點(diǎn)；

　　3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個(gè)逐步的過(guò)程；

　　4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著(zhù)世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規模，另一只眼看著(zhù)其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會(huì )以其母公司H作為重要參考。

　　Z公司的薪酬理念與方法

　　東方人的報酬觀(guān)念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。

　　1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，而導致核心員工流失的關(guān)鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過(guò)正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數據，通過(guò)比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場(chǎng)75分位（假設有100個(gè)薪酬數據，從低往高排序，排在第75位的薪酬數據即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場(chǎng)競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規模與企業(yè)預期效益，同時(shí)利于吸引和穩定原H公司員工在Z公司安心工作；

　　2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個(gè)方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；

　　為了取得第一個(gè)方面的內部公平，我們應用了“崗位價(jià)值評估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應的薪酬水平�！皪徫粌r(jià)值評估”借鑒國際先進(jìn)的崗位價(jià)值評估系統，從“教育背景”、“工作經(jīng)驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進(jìn)行了評價(jià)和排序，排序結果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀(guān)調整，具備了很強了公平性和說(shuō)服力；

　　為了體現“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績(jì)效工資”部分，并針對不同層級員工的特點(diǎn)設計了不同的“績(jì)效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績(jì)效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績(jì)效工資真正與其績(jì)效水平相匹配；同時(shí)，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點(diǎn)，項目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績(jì)效考核現狀調查數據說(shuō)明了進(jìn)行績(jì)效考核與設置績(jì)效工資的必要性；

　　3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績(jì)效水平提升時(shí)，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著(zhù)能力的不同具有不同的薪酬水平；

　　自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著(zhù)其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會(huì )因為職數的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著(zhù)職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著(zhù)職級的提高其數量逐漸減少，就會(huì )使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開(kāi)企業(yè)）。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風(fēng)日產(chǎn)、西門(mén)子、三星都是采用這樣的薪酬結構。

　　Z公司薪酬福利方案的細節特點(diǎn)

　　聯(lián)想集團董事長(cháng)柳傳志說(shuō)，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經(jīng)驗，在細節處理上具有明顯的特點(diǎn)：

　　1、在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn)，來(lái)設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡(jiǎn)單易行，同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間；

　　2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時(shí)，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時(shí)離目前薪酬最近的薪級；

　　3、年功工資的設計，在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高，而降低了績(jì)效工資對他們的激勵作用；

　　4、設置總經(jīng)理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡；

　　5、將年終獎與績(jì)效考核成績(jì)掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；

　　6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶(hù)”的設置，使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見(jiàn)，將來(lái)可得”，更有利于保留員工。

薪酬設計方案 篇5

　　一、薪酬概念

　　薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說(shuō)的薪酬指的是狹義薪酬。

　　計劃設計本公司薪酬包括以下內容：

　　月薪制：

　　1、基本薪酬：基本薪資等同于地區公布最低工資標準，北京地區20xx年標準為930元/月/人。

　　2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)

　　3、績(jì)效薪酬：績(jì)效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績(jì)效獎金。

　　4、加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關(guān)法律法規記發(fā)。

　　5、業(yè)績(jì)工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位(B)，根據合同規定按照比例計算;生產(chǎn)類(lèi)崗位(C)根據工作任務(wù)書(shū)相關(guān)規定按照數量計算提取費用;技術(shù)類(lèi)員工(D)的研發(fā)成果轉化相關(guān)所得收入，管理類(lèi)(A)崗位無(wú)此工資。

　　6、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險

　　7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。

　　年薪制：

　　1、基本薪酬：將根據既定年薪總額的70%，分為12個(gè)月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿(mǎn)當月實(shí)際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實(shí)際工作天數發(fā)放。

　　2、崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過(guò)年薪總額的5%。

　　3、績(jì)效薪酬：年薪總額20%，按照年終績(jì)效考評結果按實(shí)際考核分數計提。中途離職將扣發(fā)全部績(jì)效薪酬，入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評時(shí)間不滿(mǎn)1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。

　　4、目標責任年金：完成年度工作目標全額發(fā)放，未完成年度目標將根據實(shí)際完成延后時(shí)間按照比例遞減，完全沒(méi)有完成目標可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10%

　　5、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補充醫療保險、住房公積金

　　6、其中生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。

　　二、崗位類(lèi)型和薪級

　　1、崗位類(lèi)型分為：

　　A管理類(lèi)崗位，從事該崗位的員工為管理類(lèi)員工;

　　B業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)員工

　　C生產(chǎn)類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類(lèi)員工

　　D技術(shù)類(lèi)崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)類(lèi)崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類(lèi)員工

　　崗位薪等分為：四個(gè)層次16個(gè)級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算

　　四個(gè)層次：

　　基礎層(初級員工)：1級至3級

　　骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級

　　中堅層(中層管理)：9級至12級

　　核心層(高管)：13級至16級

　　2、崗位薪級架構表(詳見(jiàn)附件1)

　　3、月薪薪酬計算公式

　　(基本薪資+崗位薪資)×20%=績(jì)效工資

　　(基本薪資+崗位薪資-績(jì)效工資)+績(jì)效工資×績(jì)效考核系數+加班工資+業(yè)績(jì)工資-社�？蹨p+本月額外獎罰=應發(fā)稅前工資

　　應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-20xx)×相應稅率=實(shí)發(fā)薪資

　　4、年薪薪酬

　　月度發(fā)放計算方式：

　　全額既定年薪×70%÷12-社�？劭�=月度稅前工資

　　月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應稅率=月度實(shí)發(fā)

　　年度結算

　　既定年薪總額20%×績(jì)效考評系數=稅前績(jì)效工資

　　既定年薪總額10%×目標工作進(jìn)度百分比=稅前目標責任年金

　　稅前績(jì)效工資+稅前目標責任年金-個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結算薪酬。

　　三、薪酬晉升與下調

　　1、根據面試情況確定入職薪級;

　　2、參照績(jì)效考核數據以及公司整體效益情況，根據公司制度既定制度，開(kāi)展薪酬的晉級與下調制度。

　　3、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少20%時(shí)，應啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調整措施。

　　4、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少30%，硬啟動(dòng)薪資結構調整措施。

　　四、薪酬管理

　　1、公司薪酬制度、薪酬架構實(shí)行公開(kāi);

　　2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。

　　3、考勤及薪酬核算由公司人力部門(mén)實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門(mén)實(shí)施發(fā)放。

　　4、對于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節工，可以參照薪級體系，實(shí)行周薪制。

　　5、同類(lèi)型工作崗位中，上一級崗位可同時(shí)兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。

　　6、兼職崗位績(jì)效工資以基礎工資加兩個(gè)崗位累積薪級工資的20%計算，績(jì)效考核成績(jì)以專(zhuān)職崗位和兼職崗位考核成績(jì)平均值計算。

　　五、員工福利

　　1、福利內容分類(lèi)

　　A、現金福利：如生日禮金、過(guò)節費、房補、車(chē)補、紅白禮金

　　B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節日活動(dòng)、節禮、定期體檢等

　　2、福利費用

　　全年員工福利費用按照人工成本7%

薪酬設計方案 篇6

　　1、 超市計劃任務(wù)制定辦法

　�。�1）超市年基本運行費用

　　a.房租費

　　b.水費

　　c.電費

　　d.包裝費

　　e.固定資產(chǎn)折舊費

　　f.人員工資及福利

　　g.其它費用

　�。�2）上交利潤

　�。�3）超市月基本任務(wù)制定辦法

　　月基本任務(wù)=月?tīng)I業(yè)任務(wù)+月非營(yíng)業(yè)任務(wù)

　　營(yíng)業(yè)任務(wù)：

　　非營(yíng)業(yè)任務(wù)：

　　月運行基本費用按比例在各部門(mén)分配，部門(mén)經(jīng)理根據以上公式制定月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)，并向下分派到主管，主管下發(fā)到技工，由主管監督實(shí)施。

　　說(shuō)明：

　�。�1）營(yíng)業(yè)任務(wù)中月基本運行費用，為超市年基本運行費用的單月體現，由財務(wù)等部門(mén)合理制定；上交利潤由財務(wù)等部門(mén)結和有關(guān)數據合理制定。

　�。�2）營(yíng)業(yè)任務(wù)中15%為各部門(mén)綜合平均毛利率。

　�。�3）非營(yíng)業(yè)任務(wù)主要指促消費、臺面費、新品費等項目。

　　2、 超市薪資管理辦法

　�。�1）超市各級員工薪資構成

　　經(jīng)理、主管（生鮮、雜貨）薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利

　　經(jīng)理（收貨、前臺）=基本工資+年終獎+員工福利+

　　技工薪資=基本工資+年節績(jì)效獎+員工福利

　　領(lǐng)班薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　指導工薪資=基本工資+員工福利+年節獎

　　員工工資（包括一二級員工）=基本工資+年節獎

　�。�2）超市員工基本工資為固定生活費，每月按時(shí)發(fā)放。

　�。�3）年節績(jì)效獎實(shí)行積分制，內容包括績(jì)效系數（含：營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1、非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2）、損耗控制（損耗系數K3）、庫存管理（庫存系數K4）、考勤等部分，其中績(jì)效系數占總比重的60%，損耗、庫存各占15%，其余項目占10%。具體見(jiàn)績(jì)效工資計算辦法。

　�。�4）年節獎只適用于領(lǐng)班、員工級，也實(shí)行積分制，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節），本季度內員工考核積分累計，既是本季度獎金積分（具體標準見(jiàn)員工考核積分表）。

　�。�5）年終獎只用于前臺、收貨經(jīng)理，年底按當年實(shí)際完成營(yíng)業(yè)額發(fā)放。發(fā)放比例由公司確定。

　�。�6）福利部分包括經(jīng)理、主管、領(lǐng)班、技工、指導工。

　　3、 績(jì)效工資計算辦法

　　績(jì)效工資部分包括營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，損耗系數K3，庫存系數K4

　�。�1）營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1

　　部門(mén)內部技工、主管、經(jīng)理三級每周上報預計銷(xiāo)售額，月底將實(shí)際銷(xiāo)售額和月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)進(jìn)行比較，定出營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K1，計算方法如下：

　　K1=（月實(shí)際銷(xiāo)售額-月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)）/月基本營(yíng)業(yè)任務(wù)

　�。�2）非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2

　　部門(mén)內主管、經(jīng)理每月上報預計非營(yíng)業(yè)收入，月底將實(shí)際非營(yíng)業(yè)額和預計非營(yíng)業(yè)收入（應高于月基本非營(yíng)業(yè)任務(wù)）進(jìn)行比較，定出非營(yíng)業(yè)績(jì)效系數K2，計算方法如下：

　　K2=（月實(shí)際非營(yíng)業(yè)額-預計非營(yíng)業(yè)收入）/預計非營(yíng)業(yè)收入

　�。�3）損耗系數K3

　　每月底，防損部門(mén)根據當月各部門(mén)損耗紀錄，考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。

　　生鮮損耗系數：2%＜K3＜5%（包括：魚(yú)肉、蔬菜）

　　熟食損耗系數：2%＜K3＜3%（包括：面點(diǎn)、熟食）

　　雜貨損耗系數：K3＜0.5%

　�。�4）庫存系數K4

　　在技工、主管、經(jīng)理每周上報預計銷(xiāo)售額后，由財務(wù)對其進(jìn)行分解（計劃庫存、損耗），月底庫管部將當月部門(mén)實(shí)際庫存情況匯報財務(wù)；每月底考核時(shí)，財務(wù)部門(mén)根據當月部門(mén)實(shí)際庫存情況，結合分解的計劃庫存考核技工、主管、經(jīng)理，并計入績(jì)效工資。

　　生鮮部：按當月盤(pán)點(diǎn)情況考核績(jì)效。

　　K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存

　　雜貨部：按商品定位法控制，一般商品按7天進(jìn)行周轉，有特殊情況及時(shí)上報。

　　K4=當月部門(mén)實(shí)際庫存/部門(mén)上報計劃庫存

　�。�5）執行績(jì)效工資的人員，每月根據績(jì)效系數的計算公式，自己計算當月績(jì)效工資（具體折算辦法見(jiàn)績(jì)效積分表），并于公布月銷(xiāo)售額后3日內上報主管領(lǐng)導，最后匯總到財務(wù)，由財務(wù)部會(huì )同人事部一同核查。合理的予以批準，不合理的退回部門(mén)。執行少報不補、多報不批原則。

　�。�6）年節績(jì)效獎的發(fā)放，按節假日發(fā)放（五一、十一、元旦、春節）。本季度內各月績(jì)效積分累計，既是本季績(jì)效積分。

　　說(shuō)明：

　�。�1）生鮮、雜貨經(jīng)理的考績(jì)積分，由所轄各部組綜合指標構成，四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）按部門(mén)月底實(shí)際完成情況計算考績(jì)。

　�。�2）部組主管的考績(jì)按部組內四項績(jì)效系數（K1K2K3K4）實(shí)際完成情況考核。

　�。�3）部門(mén)內技工考績(jì)按損耗系數K3、庫存系數K4、產(chǎn)成率、產(chǎn)品質(zhì)量考績(jì)。

　　4、 超市人員管理辦法

　　執行超市員工競爭上崗原則

　�。�1）普通員工級：分一級員工和二級員工，每三月進(jìn)行一次考察，實(shí)行優(yōu)上劣下。優(yōu)秀的二級員工上升為一級員工，不合格的一級員工降為二級員工；每半年進(jìn)行一次員工更新，實(shí)行末尾淘汰，對不合格的一級員工及二級員工予以辭退，并招收新員工更新血液。

　　考察標準按員工考核積分表進(jìn)行，對低于規定積分標準的員工予以辭退。優(yōu)秀員工可晉升為指導工。

　�。�2）指導工：每半年進(jìn)行一次考核，合格的指導工可晉升為領(lǐng)班，不合格指導工降為普通員工。

　�。�3）技工：按績(jì)效積分進(jìn)行考核，對積分低于規定標準的技術(shù)員工予以辭退。

　�。�4）領(lǐng)班級：每半年進(jìn)行一次考核，考察標準按考核積分表進(jìn)行，對積分低于規定標準的領(lǐng)班予以降級。

　�。�5）干部級（包括主管和經(jīng)理）：每半年進(jìn)行全面考察，考察標準按績(jì)效積分表進(jìn)行，實(shí)行考績(jì)積分綜合評定，對積分低于規定標準或連續三個(gè)月完不成基本營(yíng)業(yè)任務(wù)的干部予以辭退。

薪酬設計方案 篇7

　　一、銷(xiāo)售薪酬方案預警的15項指標：

　　你公司沒(méi)能達到收入或利潤目標。

　　你公司的收入或利潤較之上一年并無(wú)增長(cháng)。

　　超過(guò)30%的銷(xiāo)售人員未能完成收入目標。

　　你的銷(xiāo)售成本高于凈銷(xiāo)售收入的20%。

　　銷(xiāo)售漏斗中的潛在客戶(hù)不足，新業(yè)務(wù)不足。

　　你的銷(xiāo)售團隊未完成多年合同目標。

　　市場(chǎng)情況出現波動(dòng)時(shí)，你公司銷(xiāo)售人員的年度離職率超過(guò)20%。

　　你的王牌銷(xiāo)售人員已經(jīng)離開(kāi)了公司。

　　薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。

　　你的銷(xiāo)售人員不能輕松地解釋薪酬方案。

　　你的銷(xiāo)售人員全年都對薪酬方案不滿(mǎn)。

　　你的銷(xiāo)售人員沒(méi)有針對正確的目標市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。

　　多位頂尖的銷(xiāo)售人員拒絕了加入你的銷(xiāo)售團隊的邀請。

　　銷(xiāo)售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個(gè)時(shí)段的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不對等。

　　你公司對于不同的銷(xiāo)售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。

　　二、最佳銷(xiāo)售薪酬方案的標準：

　　成功的銷(xiāo)售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷(xiāo)售人員的活動(dòng)和所獲回報與公司的年度和更長(cháng)期的目標及戰略保持一致。這意味著(zhù)，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場(chǎng)份額，那么當銷(xiāo)售人員從競爭對手那里挖來(lái)新客戶(hù)時(shí)，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷(xiāo)售人員創(chuàng )造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷(xiāo)售代表著(zhù)公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員應為其業(yè)績(jì)獲得額外的薪酬。

　　三、三種銷(xiāo)售薪酬方案的利弊

　　銷(xiāo)售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類(lèi)：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來(lái)看看每一種各有哪些利弊。

　　方案1：純薪金型

　　銷(xiāo)售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷(xiāo)售人員達成的銷(xiāo)售數字或營(yíng)收金額。只要該銷(xiāo)售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險。

　　優(yōu)點(diǎn)如下：

　　在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷(xiāo)售人員支持

　　公司可以準確地預測每年的成本

　　鼓勵銷(xiāo)售人員在售后支持方面付出更多努力

　　易于管理

　　避免在收入方面產(chǎn)生分歧

　　支持銷(xiāo)售人員完成報告和其他非銷(xiāo)售活動(dòng)

　　促進(jìn)團隊合作

　　為銷(xiāo)售人員提供可預測的收入

　　缺點(diǎn)如下：

　　難以招聘和留住銷(xiāo)售明星

　　銷(xiāo)售人員進(jìn)行的銷(xiāo)售拜訪(fǎng)或工作量可能低于必要的水平

　　工作成果最少的銷(xiāo)售人員受益

　　超出預期的額外收入可能較少

　　方案2：純傭金型

　　銷(xiāo)售人員的薪酬完全基于銷(xiāo)售收入( 和/或公司的銷(xiāo)售利潤)。

　　優(yōu)點(diǎn)如下：

　　最大限度地提高銷(xiāo)售收入，促進(jìn)銷(xiāo)售活動(dòng)

　　薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績(jì)效掛鉤

　　能吸引最激進(jìn)的銷(xiāo)售人員

　　可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷(xiāo)售人員會(huì )更努力地促成銷(xiāo)售）

　　缺點(diǎn)如下：

　　銷(xiāo)售人員提供的售后支持較少，客戶(hù)服務(wù)較弱

　　銷(xiāo)售人員可能會(huì )催促客戶(hù)定奪

　　市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷(xiāo)售人員的忠誠度較低

　　進(jìn)行報告和非銷(xiāo)售活動(dòng)時(shí)合作性較差

　　方案3：組合型方案

　　銷(xiāo)售人員除固定薪金外，還有機會(huì )獲得基于其銷(xiāo)售成績(jì)的、金額上下波動(dòng)的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。

　　優(yōu)點(diǎn)如下：

　　比純傭金型方案更容易吸引銷(xiāo)售人員

　　可能鼓勵眾人的工作效率

　　在市場(chǎng)低迷時(shí)保護銷(xiāo)售人員

　　與純傭金型方案相比，銷(xiāo)售人員更愿意履行報告和行政職責

　　缺點(diǎn)如下：

　　管理的難度比純薪金型更高

　　增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本

　　可能會(huì )向銷(xiāo)售人員傳達不一致的信息

　　成功企業(yè)使用組合型方案

　　盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷(xiāo)售導向趨勢最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(cháng)幅度最大的公司通常會(huì )使用組合型方案（又被稱(chēng)作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷(xiāo)售人員方面是做得最成功的。不過(guò)，對于銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更棘手的問(wèn)題是如何構建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷(xiāo)售人員的組合型方案。

　　根據以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷(xiāo)售人員在達到了銷(xiāo)售目標時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。

　　四、制定銷(xiāo)售薪酬方案需考慮的15個(gè)關(guān)鍵因素

　　1. 為所有銷(xiāo)售人員分配收入目標

　　只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷(xiāo)售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說(shuō)是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著(zhù)季節的變化而調整，那么應當在上一年業(yè)績(jì)的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺(jué)得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì )有“打擊銷(xiāo)售團隊士氣”的風(fēng)險。在制定配額時(shí)，應了解銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長(cháng)需求、指定領(lǐng)域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷(xiāo)售人員的服務(wù)年限。

　　2. 取消薪酬上限

　　盡管某些公司可能會(huì )在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無(wú)意中告訴銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售收入達到特定水平時(shí)應當停止銷(xiāo)售。

　　3. 凍結基本工資

　　因為你希望銷(xiāo)售人員憑借業(yè)績(jì)拿到大筆的績(jì)效薪酬，而不是因為每天上班而領(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。

　　4. 所有銷(xiāo)售人員適用同一套薪酬方案

　　對特定的銷(xiāo)售人員區別對待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì )在團隊內形成混亂和引發(fā)怨恨。

　　5. 保證部分激勵薪酬

　　招聘銷(xiāo)售人員( 尤其是銷(xiāo)售明星) 時(shí)，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過(guò)6 個(gè)月。

　　6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀(guān)的標準

　　薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀(guān)、可衡量的業(yè)績(jì)掛鉤。

　　基于主觀(guān)標準的薪酬不應超過(guò)10%。否則，會(huì )有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。

　　7. 完成季度配額后應支付季度獎金

　　為提高士氣和鼓勵銷(xiāo)售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。

　　8. 采用累進(jìn)制計算給銷(xiāo)售人員的傭金

　　以下示例為計算年度銷(xiāo)售水平的累進(jìn)制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷(xiāo)售收入的第一個(gè)20 萬(wàn)美金傭金比例為1%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為3%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為4%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷(xiāo)售收入的傭金比例為11%。

　　如果你過(guò)去支付給你的銷(xiāo)售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個(gè)銷(xiāo)售收入門(mén)檻，即銷(xiāo)售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來(lái)你支付給銷(xiāo)售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會(huì )突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個(gè)門(mén)檻，讓銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售收入達到一定金額時(shí)才能拿到那25,000 美元傭金。

　　9. 對新業(yè)務(wù)的激勵力度應高于重復性業(yè)務(wù)

　　如果可行的話(huà)，對新業(yè)務(wù)的激勵力度要高于重復性業(yè)務(wù)（因為前者需要更多時(shí)間和更高級的技能）。

　　10. 按時(shí)支付薪酬

　　在銷(xiāo)售人員達成業(yè)績(jì)之后應該盡快支付薪酬。這意味著(zhù)上一個(gè)月的業(yè)績(jì)薪酬會(huì )在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時(shí)立即支付季度獎金。

　　11. 為銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)而非活動(dòng)支付薪酬

　　盡管你希望指導銷(xiāo)售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷(xiāo)售拜訪(fǎng)，但只有在他們確實(shí)完成了銷(xiāo)售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會(huì )根據每位銷(xiāo)售人員的績(jì)效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過(guò)強有力的領(lǐng)導和指導做到這一點(diǎn)，但不應“賄賂”銷(xiāo)售人員去完成他們原本就應當做到的事情。

　　12. 簡(jiǎn)化你的薪酬方案

　　將其限制在三到五個(gè)元素之內，讓銷(xiāo)售人員能夠保持專(zhuān)心。

　　13. 讓銷(xiāo)售人員閱讀和簽署薪酬方案

　　讓每一位銷(xiāo)售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會(huì )據此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。

　　14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷(xiāo)售人員分享

　　管理文檔會(huì )說(shuō)明方案，定義術(shù)語(yǔ)( 例如“新”客戶(hù)和“重復”客戶(hù))，并探討與下列內容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷(xiāo)售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷(xiāo)售人員是在業(yè)務(wù)被預訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā) 票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶(hù)未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷(xiāo)售人員的傭金是否會(huì )受到影響。

　　銷(xiāo)售人員獲得激勵薪酬的資格問(wèn)題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說(shuō)明公司的政策，這樣對公司各方都好。

　　15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能

　　盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。

　　能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會(huì )吸引和留住績(jì)效最高的銷(xiāo)售人員—每家正在成長(cháng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應當制定出最適合你的銷(xiāo)售團隊的薪酬方案，讓銷(xiāo)售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶(hù)接洽。

薪酬設計方案 篇8

　　一、設計原則

　　1、外部公平性原則：同社會(huì )的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應；

　　2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；

　　3、激勵原則：體現不同職位的不同價(jià)值，體現不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；

　　4、體現人才價(jià)值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。

　　5、著(zhù)重解決以下幾個(gè)問(wèn)題：

　�。�1）工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤問(wèn)題�，F在，員工的工資在聘任時(shí)基本確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。

　�。�2）工資與公司整體績(jì)效不相關(guān)問(wèn)題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jì)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。

　�。�3）工資與崗位不相關(guān)問(wèn)題。崗位變動(dòng)，薪酬隨之變動(dòng)。

　�。�4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。

　　二、薪酬結構

　　員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績(jì)效工資、附加工資，即：

　　員工工資=崗位工資+績(jì)效工資+附加工資

　　對于銷(xiāo)售類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構成中績(jì)效工資，即：

　　銷(xiāo)售類(lèi)員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資

　　三、崗位工資

　　本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過(guò)工作分析和崗位評價(jià)，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次，并進(jìn)一步細分為十等，根據業(yè)務(wù)類(lèi)型將公司所有的崗位分為：管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、客服類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)。

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