薪酬設計方案模板集錦九篇
為了確保事情或工作有效開(kāi)展，就常常需要事先準備方案，方案是為某一行動(dòng)所制定的具體行動(dòng)實(shí)施辦法細則、步驟和安排等。你知道什么樣的方案才能切實(shí)地幫助到我們嗎？下面是小編為大家收集的薪酬設計方案9篇，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
薪酬設計方案 篇1
一、銷(xiāo)售薪酬方案預警的15項指標：
你公司沒(méi)能達到收入或利潤目標。
你公司的收入或利潤較之上一年并無(wú)增長(cháng)。
超過(guò)30%的銷(xiāo)售人員未能完成收入目標。
你的銷(xiāo)售成本高于凈銷(xiāo)售收入的20%。
銷(xiāo)售漏斗中的潛在客戶(hù)不足，新業(yè)務(wù)不足。
你的銷(xiāo)售團隊未完成多年合同目標。
市場(chǎng)情況出現波動(dòng)時(shí)，你公司銷(xiāo)售人員的年度離職率超過(guò)20%。
你的王牌銷(xiāo)售人員已經(jīng)離開(kāi)了公司。
薪酬調查顯示，你公司的薪酬大幅低于或高于競爭對手。
你的銷(xiāo)售人員不能輕松地解釋薪酬方案。
你的銷(xiāo)售人員全年都對薪酬方案不滿(mǎn)。
你的銷(xiāo)售人員沒(méi)有針對正確的目標市場(chǎng)進(jìn)行銷(xiāo)售。
多位頂尖的銷(xiāo)售人員拒絕了加入你的銷(xiāo)售團隊的邀請。
銷(xiāo)售人員認為他們獲得的薪酬激勵與自己在某個(gè)時(shí)段的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)不對等。
你公司對于不同的銷(xiāo)售人員實(shí)行了不同的薪酬方案。
二、最佳銷(xiāo)售薪酬方案的標準：
成功的銷(xiāo)售管理者知道，最佳薪酬方案應當將銷(xiāo)售人員的活動(dòng)和所獲回報與公司的年度和更長(cháng)期的目標及戰略保持一致。這意味著(zhù)，如果公司的主要目標是從競爭對手那里奪得市場(chǎng)份額，那么當銷(xiāo)售人員從競爭對手那里挖來(lái)新客戶(hù)時(shí)，就應當給予其最豐厚的獎勵。相反地，如果公司的優(yōu)先目標是盈利能力，那么應對銷(xiāo)售人員創(chuàng )造的利潤給予最豐厚的獎勵。如果某種新品的銷(xiāo)售代表著(zhù)公司意義最重大的勝利，那么這種產(chǎn)品的銷(xiāo)售人員應為其業(yè)績(jì)獲得額外的薪酬。
三、三種銷(xiāo)售薪酬方案的利弊
銷(xiāo)售薪酬方案可以變化出上百種花樣，但通常都能歸為三大類(lèi)：純薪金型、純傭金型和二者結合型。讓我們來(lái)看看每一種各有哪些利弊。
方案1：純薪金型
銷(xiāo)售人員獲得固定金額的貨幣薪酬，不考慮該銷(xiāo)售人員達成的銷(xiāo)售數字或營(yíng)收金額。只要該銷(xiāo)售人員仍保持雇傭關(guān)系，就不存在薪酬波動(dòng)的風(fēng)險。
優(yōu)點(diǎn)如下：
在市場(chǎng)低迷時(shí)給予銷(xiāo)售人員支持
公司可以準確地預測每年的成本
鼓勵銷(xiāo)售人員在售后支持方面付出更多努力
易于管理
避免在收入方面產(chǎn)生分歧
支持銷(xiāo)售人員完成報告和其他非銷(xiāo)售活動(dòng)
促進(jìn)團隊合作
為銷(xiāo)售人員提供可預測的收入
缺點(diǎn)如下：
難以招聘和留住銷(xiāo)售明星
銷(xiāo)售人員進(jìn)行的銷(xiāo)售拜訪(fǎng)或工作量可能低于必要的水平
工作成果最少的銷(xiāo)售人員受益
超出預期的額外收入可能較少
方案2：純傭金型
銷(xiāo)售人員的薪酬完全基于銷(xiāo)售收入( 和/或公司的銷(xiāo)售利潤)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
最大限度地提高銷(xiāo)售收入，促進(jìn)銷(xiāo)售活動(dòng)
薪酬方案完全與公司的大多數目標保持一致，與績(jì)效掛鉤
能吸引最激進(jìn)的銷(xiāo)售人員
可能產(chǎn)生超出預期的額外收入（銷(xiāo)售人員會(huì )更努力地促成銷(xiāo)售）
缺點(diǎn)如下：
銷(xiāo)售人員提供的售后支持較少，客戶(hù)服務(wù)較弱
銷(xiāo)售人員可能會(huì )催促客戶(hù)定奪
市場(chǎng)低迷時(shí)離職率較高，銷(xiāo)售人員的忠誠度較低
進(jìn)行報告和非銷(xiāo)售活動(dòng)時(shí)合作性較差
方案3：組合型方案
銷(xiāo)售人員除固定薪金外，還有機會(huì )獲得基于其銷(xiāo)售成績(jì)的、金額上下波動(dòng)的薪酬( 傭金和/ 或獎金)。
優(yōu)點(diǎn)如下：
比純傭金型方案更容易吸引銷(xiāo)售人員
可能鼓勵眾人的工作效率
在市場(chǎng)低迷時(shí)保護銷(xiāo)售人員
與純傭金型方案相比，銷(xiāo)售人員更愿意履行報告和行政職責
缺點(diǎn)如下：
管理的難度比純薪金型更高
增加了企業(yè)用于支付薪酬的固定成本
可能會(huì )向銷(xiāo)售人員傳達不一致的信息
成功企業(yè)使用組合型方案
盡管純薪金型和純傭金型方案各有優(yōu)點(diǎn)，銷(xiāo)售導向趨勢最明顯且收入和市場(chǎng)份額增長(cháng)幅度最大的公司通常會(huì )使用組合型方案（又被稱(chēng)作“混合型方案”）。因此，他們在吸引和留住生產(chǎn)力最高的銷(xiāo)售人員方面是做得最成功的。不過(guò)，對于銷(xiāo)售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，更棘手的問(wèn)題是如何構建在市場(chǎng)低迷時(shí)最適合你公司和銷(xiāo)售人員的組合型方案。
根據以往的經(jīng)驗，最理想的組合型方案的結構應當是讓銷(xiāo)售人員在達到了銷(xiāo)售目標時(shí)獲得的薪酬中，至少有40%屬于可變薪酬—即傭金和獎金，而非固定薪酬或基本工資。
四、制定銷(xiāo)售薪酬方案需考慮的15個(gè)關(guān)鍵因素
1. 為所有銷(xiāo)售人員分配收入目標
只有當你把收入目標( 配額) 分配給所有銷(xiāo)售人員時(shí)，你的薪酬方案才可以說(shuō)是與公司的整體計劃保持了高度一致且最有效。如果你的企業(yè)需要隨著(zhù)季節的變化而調整，那么應當在上一年業(yè)績(jì)的基礎上，根據不同的月份分配不同的收入目標。配額既要讓人覺(jué)得具有一定的難度，也要確保其實(shí)際可行性，否則就會(huì )有“打擊銷(xiāo)售團隊士氣”的風(fēng)險。在制定配額時(shí)，應了解銷(xiāo)售人員的意見(jiàn)，但也要讓他們知道你的最終決策要基于許多因素，包括公司的預算和增長(cháng)需求、指定領(lǐng)域內的上年收入和利潤，其收入潛力和銷(xiāo)售人員的服務(wù)年限。
2. 取消薪酬上限
盡管某些公司可能會(huì )在這方面遇到麻煩，但取消薪酬上限對大多數公司都有好處。如果你給薪酬設置了上限，就等于無(wú)意中告訴銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售收入達到特定水平時(shí)應當停止銷(xiāo)售。
3. 凍結基本工資
因為你希望銷(xiāo)售人員憑借業(yè)績(jì)拿到大筆的績(jì)效薪酬，而不是因為每天上班而領(lǐng)取固定工資，所以我建議你停止上調基本工資。
4. 所有銷(xiāo)售人員適用同一套薪酬方案
對特定的銷(xiāo)售人員區別對待，實(shí)施特殊的薪酬方案，這會(huì )在團隊內形成混亂和引發(fā)怨恨。
5. 保證部分激勵薪酬
招聘銷(xiāo)售人員( 尤其是銷(xiāo)售明星) 時(shí)，應當保證他們獲得部分的激勵薪酬，但不應超過(guò)6 個(gè)月。
6. 至少90%的激勵薪酬應基于客觀(guān)的標準
薪酬方案中的激勵薪酬至少應有90%（100% 最好）與客觀(guān)、可衡量的業(yè)績(jì)掛鉤。
基于主觀(guān)標準的薪酬不應超過(guò)10%。否則，會(huì )有人指責你偏心，從而導致團隊士氣低下。
7. 完成季度配額后應支付季度獎金
為提高士氣和鼓勵銷(xiāo)售人員繼續擴大戰果，在每月的傭金之外，還應為達到季度配額給予他們季度獎金。
8. 采用累進(jìn)制計算給銷(xiāo)售人員的傭金
以下示例為計算年度銷(xiāo)售水平的累進(jìn)制傭金計算方式，傭金比例從1%一直上升到11%：銷(xiāo)售收入的第一個(gè)20 萬(wàn)美金傭金比例為1%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為2%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為3%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為4%；下一個(gè)20 萬(wàn)的傭金比例為5%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為7%；下一個(gè)40 萬(wàn)的傭金比例為9%；超出這一水平的所有銷(xiāo)售收入的傭金比例為11%。
如果你過(guò)去支付給你的銷(xiāo)售人員很高的基本工資，你可以為他們全額獲得該收入建立一個(gè)銷(xiāo)售收入門(mén)檻，即銷(xiāo)售人員需要達到這一標準才有資格獲得傭金。舉個(gè)例子，多年來(lái)你支付給銷(xiāo)售人員的年度基本工資為10萬(wàn)美金，你的競爭對手支付的基本工資則為75,000 美元。大多數情況下，你不會(huì )突然將基本工資砍掉25,000 美元。你可以建立一個(gè)門(mén)檻，讓銷(xiāo)售人員在銷(xiāo)售收入達到一定金額時(shí)才能拿到那25,000 美元傭金。
9. 對新業(yè)務(wù)的激勵力度應高于重復性業(yè)務(wù)
如果可行的話(huà)，對新業(yè)務(wù)的激勵力度要高于重復性業(yè)務(wù)（因為前者需要更多時(shí)間和更高級的技能）。
10. 按時(shí)支付薪酬
在銷(xiāo)售人員達成業(yè)績(jì)之后應該盡快支付薪酬。這意味著(zhù)上一個(gè)月的業(yè)績(jì)薪酬會(huì )在下一個(gè)月支付。同樣，在他們完成季度收入目標后，應在季度結束時(shí)立即支付季度獎金。
11. 為銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jì)而非活動(dòng)支付薪酬
盡管你希望指導銷(xiāo)售人員盡可能多地進(jìn)行（高質(zhì)量的）銷(xiāo)售拜訪(fǎng)，但只有在他們確實(shí)完成了銷(xiāo)售的時(shí)候才能向他們支付薪酬。同樣，作為管理者，你希望鼓勵團隊合作，但你不應為此支付薪酬。最公平的方案會(huì )根據每位銷(xiāo)售人員的績(jì)效支付薪酬，而不是他/ 她“合作和相處”的融洽程度。你可以通過(guò)強有力的領(lǐng)導和指導做到這一點(diǎn)，但不應“賄賂”銷(xiāo)售人員去完成他們原本就應當做到的事情。
12. 簡(jiǎn)化你的薪酬方案
將其限制在三到五個(gè)元素之內，讓銷(xiāo)售人員能夠保持專(zhuān)心。
13. 讓銷(xiāo)售人員閱讀和簽署薪酬方案
讓每一位銷(xiāo)售人員閱讀并簽署薪酬方案，以承認他們通讀其內容并會(huì )據此領(lǐng)取薪酬。這么做能夠減少分歧。
14. 為薪酬方案制定一份管理文檔并與每位銷(xiāo)售人員分享
管理文檔會(huì )說(shuō)明方案，定義術(shù)語(yǔ)( 例如“新”客戶(hù)和“重復”客戶(hù))，并探討與下列內容相關(guān)的政策和程序：資格( 符合資格的人選與條件) ；薪酬和分割傭金的公式；解決爭議的方式和最終裁決的人選； 銷(xiāo)售人員離職時(shí)傭金如何處理；薪酬方案是否可停止執行或變更；執行或變更的條件；銷(xiāo)售人員是在業(yè)務(wù)被預訂時(shí)、產(chǎn)品發(fā)貨時(shí)、已提供服務(wù)時(shí)還是發(fā) 票已支付時(shí)獲得薪酬；如果客戶(hù)未能為產(chǎn)品或服務(wù)付款，銷(xiāo)售人員的傭金是否會(huì )受到影響。
銷(xiāo)售人員獲得激勵薪酬的資格問(wèn)題和離職時(shí)的處理特別容易引起爭議。因此，你應當明確說(shuō)明公司的政策，這樣對公司各方都好。
15.公司保留變更或取消薪酬方案的可能
盡管你可能希望永遠不必這么做，你的薪酬方案中還是應當加入一份聲明，表示公司有權隨時(shí)自行決定更改或取消該薪酬方案。
能夠讓公司在競爭中取勝的薪酬方案會(huì )吸引和留住績(jì)效最高的銷(xiāo)售人員—每家正在成長(cháng)中的公司的必要元素。出于這個(gè)原因，你應當制定出最適合你的銷(xiāo)售團隊的薪酬方案，讓銷(xiāo)售人員愿意為了這一方案而四處奔波，與客戶(hù)接洽。
薪酬設計方案 篇2
企業(yè)薪酬設計是以薪酬策略為指導，遵循一定的原則，并結合影響因素制定的薪酬方案，這些因素包括戰略發(fā)展階段、文化、市場(chǎng)和價(jià)值因素等。 薪酬設計是建立現代薪酬管理制度的前提和重要組成部分。是企業(yè)人力資源管理中最核心的內容之一，關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理以及長(cháng)遠的發(fā)展。如何才能制定出科學(xué)合理的薪酬滿(mǎn)足企業(yè)和員工的雙向需求，總裁專(zhuān)家對此做了如下分析：
第一步：職位分析
位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)（職位評估）重在解決公司薪酬設計方案的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決當官與當專(zhuān)家的等級差異問(wèn)題�？偛脤�(zhuān)家說(shuō)，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
薪酬調查的結果，是根據調查數據繪制的薪酬曲線(xiàn)。在職位等級-工資等級坐標圖上，首先標出所有被調查公司的員工所處的點(diǎn)；然后整理出各公司的工資曲線(xiàn)。從這個(gè)圖上可以直觀(guān)地反映某家公司的薪酬水平與同行業(yè)相比處于什么位置。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
總裁專(zhuān)家分析影響公司薪酬設計方案的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
第五步：薪酬結構設計
績(jì)效工資是企業(yè)管理者對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
總裁專(zhuān)家說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。專(zhuān)家的建議是，為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。并且根據測算方法不斷對公司薪酬設計方案進(jìn)行修正。
企業(yè)薪酬設計方案（二）
薪酬對于員工和企業(yè)的重要性決定了薪酬管理的重要性，薪酬管理的重要性往往取決于良好的薪酬體系。所以，良好的薪酬體系是對吸引人才，提升員工士氣，提高企業(yè)競爭力具有不可忽視的作用。一個(gè)好的薪酬制度不僅能提高員工積極性，而且提高員工忠誠度，減少企業(yè)人員流動(dòng)成本。
要構建好的薪酬體系，關(guān)鍵要掌握薪酬設計的方法。本文從七個(gè)方面對薪酬設計全過(guò)程進(jìn)行了闡述。
一、明確需求，確定方向。
設計企業(yè)薪薪酬方案，首先弄清楚企業(yè)基本情況和在行業(yè)中地位，明確薪酬設計要達到的目標，是薪酬制度設計的第一步。
�。ㄒ唬┢髽I(yè)現狀調查。首先，要對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運行狀況、薪酬制度對員工的影響和對企業(yè)績(jì)效的影響進(jìn)行全面、深入細致的調查分析，以求發(fā)現問(wèn)題。
企業(yè)現狀調查內容：
1、企業(yè)現行組織結構、工作職位分布，各職位工作內容和作用。
2、各類(lèi)人員的構成，薪酬水平、各類(lèi)人員的薪酬在企業(yè)薪酬總額中的比例。
3、企業(yè)員工對現行工資制度的滿(mǎn)意度及最不滿(mǎn)意的問(wèn)題。
4、企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效、各種技術(shù)經(jīng)濟數據。
5、勞動(dòng)力成本對整個(gè)成本的影響程度。
6、企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)水平等等。
�。ǘ┟鞔_需求，確定方向和目標。
在調查的基礎上進(jìn)行分析和判斷，明確需求、確立方向和設計目標。
1、明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，通常有創(chuàng )建萌芽階段、增長(cháng)發(fā)育階段、發(fā)展成熟階段和衰退階段。各階段企業(yè)薪酬設計策略是不同的。
2、確定本企業(yè)當前最關(guān)鍵的工作職位（崗位）和關(guān)鍵崗位上的人員供需目標。
3、明確薪酬政策應向何種工作崗位、何種員工傾斜，確定當前應激勵什么，約束什么。
4、提出適應本企業(yè)發(fā)展階段的勞動(dòng)力成本在企業(yè)總成本（含費用）中的比例范圍。
5、提出初步適應當前經(jīng)營(yíng)狀況的企業(yè)薪酬組成和支付方式，確定薪酬彈性幅度等等。
二、做好薪酬調查，確定薪酬水平。
�。ㄒ唬┦袌�(chǎng)調查內容。薪酬市場(chǎng)調查是對企業(yè)所支付的薪酬情況做系統的收集和分析判斷過(guò)程。一個(gè)好的薪酬市場(chǎng)調查，可以幫助企業(yè)了解薪酬水平在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)上的位置，將有利于控制勞動(dòng)力成本，又能保持對關(guān)鍵人才的吸引、留住和激勵，贏(yíng)得人才競爭優(yōu)勢，同時(shí)還可以預測企業(yè)薪酬政策在將來(lái)的變化和發(fā)展，為企業(yè)制訂薪酬制度控制薪酬總水平、各類(lèi)人員薪酬相對水平、各類(lèi)人員的薪酬等級劃分提供基本數據。
�。ǘ┦袌�(chǎng)調查方法。
1、要充分利用社會(huì )上的信息資源，廣泛收集各種相關(guān)的技術(shù)、經(jīng)濟數據。如勞動(dòng)力市場(chǎng)上的各類(lèi)人員的指導價(jià)、統計部門(mén)公布的各行業(yè)各類(lèi)人員的薪酬水平。
2、企業(yè)自己或請社會(huì )上專(zhuān)業(yè)中介機構進(jìn)行產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)調查。
三、薪酬設計遵循的原則
�。ㄒ唬┕皆瓌t
1、內部公平。在薪酬管理時(shí)，必須采用一種透明、競爭、公平的薪酬體系，這對于激發(fā)員工的積極性具有重要的作用。
2、外部公平。外部公平是指同一行業(yè)，同一地區或同等規模的不同企業(yè)中類(lèi)似職務(wù)的報酬應當基本相同。
3、員工個(gè)人公平。員工個(gè)人公平是指對同一企業(yè)中從事相同工作的員工的報酬進(jìn)行相互比較時(shí)應該公平。
�。ǘ└偁幵瓌t
競爭是指在社會(huì )上和人才市場(chǎng)上。企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰勝競爭對手，吸引和留住企業(yè)所需的人才。因此，有條件的企業(yè)，在制定薪酬政策時(shí)，應采取高于其他企業(yè)的薪酬政策，以保證最大限度地吸引和保持最優(yōu)秀的人才為本公司服務(wù)。如果企業(yè)的薪酬水平較低，必然在與其他企業(yè)的人才競爭中處于不利的地位，優(yōu)秀人才將與企業(yè)無(wú)緣。所以，必須充分考慮各種類(lèi)型員工的需求和企業(yè)現狀，制訂具有競爭性的薪酬方案。
�。ㄈ┙�(jīng)濟性原則
提高企業(yè)的報酬水平，固然可以提高其競爭性與激勵性，但同時(shí)也要明白，企業(yè)支付給員工的報酬是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的成本的重要組成部分，過(guò)高的勞動(dòng)報酬必然會(huì )提高產(chǎn)出在市場(chǎng)上的價(jià)格，從而降低企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競爭力。所以，報酬制度不能不受經(jīng)濟性的制約。不過(guò)，在考察人力成本時(shí)，不能僅僅看薪酬水平的高低，還要看員工的績(jì)效水平。實(shí)際上，員工的績(jì)效水平對企業(yè)產(chǎn)品競爭力的影響會(huì )大干成本因素。此外，人力成本的影響還與行業(yè)的性質(zhì)及成本構成有關(guān)。
薪酬設計方案 篇3
一、設計原則
1、外部公平性原則：同社會(huì )的工資水平和本行業(yè)的工資水平相適應；
2、內部公平性原則：體現同工同酬，體現不同責任和不同水平的薪資差別；
3、激勵原則：體現不同職位的不同價(jià)值，體現不同職系員工的職業(yè)發(fā)展的方向，激勵員工奮發(fā)向上；
4、體現人才價(jià)值原則：讓員工看到發(fā)展前景，留得住真正的人才。
5、著(zhù)重解決以下幾個(gè)問(wèn)題：
�。�1）工資與員工個(gè)人技能和能力脫鉤問(wèn)題�，F在，員工的工資在聘任時(shí)基本確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的工資水平，薪酬體系應為優(yōu)秀員工因個(gè)人技能和能力的提高提供一條工資相應提高的通道。
�。�2）工資與公司整體績(jì)效不相關(guān)問(wèn)題。由于員工的工資水平?jīng)]有與公司整體績(jì)效掛鉤，造成了公司員工尤其是管理人員對公司效益不關(guān)心。
�。�3）工資與崗位不相關(guān)問(wèn)題。崗位變動(dòng)，薪酬隨之變動(dòng)。
�。�4）調整工資有法可依，有章可循，減少隨意性。
二、薪酬結構
員工薪酬由三部分組成：崗位工資、績(jì)效工資、附加工資，即：
員工工資=崗位工資+績(jì)效工資+附加工資
對于銷(xiāo)售類(lèi)員工來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)提成取代上述工資構成中績(jì)效工資，即：
銷(xiāo)售類(lèi)員工工資=崗位工資+業(yè)務(wù)提成+附加工資
三、崗位工資
本薪酬體系方案的基礎是崗位工資，它從員工的崗位價(jià)值和技能因素方面體現員工的貢獻。員工的崗位工資主要取決于他所處崗位的性質(zhì)。通過(guò)工作分析和崗位評價(jià)，把所有崗位分為高層A、中層B和基層C三個(gè)層次，并進(jìn)一步細分為十等，根據業(yè)務(wù)類(lèi)型將公司所有的崗位分為：管理類(lèi)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、專(zhuān)業(yè)類(lèi)、客服類(lèi)、行政事務(wù)類(lèi)和工勤類(lèi)。
薪酬設計方案 篇4
一.薪水制度
一般連鎖店在薪水給付時(shí)會(huì )針對薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生：
(1)固定薪水制
依據企業(yè)認定的職位價(jià)值核定給薪標準，較常見(jiàn)的給薪基礎有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來(lái)決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來(lái)督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。
(2)薪水加獎金制
除固定薪水外，另行增加銷(xiāo)售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營(yíng)業(yè)額及利潤的創(chuàng )造成效甚大，更可以通過(guò)獎金的誘因來(lái)協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)，較適用于門(mén)市營(yíng)業(yè)人員。
(3)獎金制
薪水所得完全來(lái)自于獎金，沒(méi)有保障薪水，獎金高低完全決定于銷(xiāo)售成績(jì)或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會(huì )使一般員工怯步，導致人員招募的不易。
(4)鐘點(diǎn)計薪制：
工資＝工作時(shí)數X每小時(shí)薪水，以工作時(shí)數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：
固定工時(shí)薪水：固定每小時(shí)薪水多少錢(qián)，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時(shí)薪水：一定時(shí)數內的每小時(shí)薪水較低，超過(guò)一定時(shí)數后，則給予較高的時(shí)薪，此方式可吸引員工延長(cháng)工作時(shí)數的意愿。
另外也可針對工作累計達一定時(shí)數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點(diǎn)計薪人員時(shí)，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長(cháng)有固定調幅的`彈性給薪權限,應因區域市場(chǎng)需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。
(5)論件計酬制：工資＝生產(chǎn)件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。
二.獎金制度
獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮，對于銷(xiāo)售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實(shí)際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷(xiāo)售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績(jì)效表現來(lái)分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見(jiàn)的獎金方式如下：
(1)固定獎金方式
采用固定月數的年終獎金，與公司營(yíng)運績(jì)效及員工績(jì)效無(wú)關(guān)，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻最無(wú)激勵效果，會(huì )被員工視同固定薪水所得。
(2)依公司營(yíng)運狀況決定方式
獎金金額依公司年度營(yíng)運狀況而定，將員工績(jì)效表現及員工職稱(chēng)列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時(shí)效太長(cháng)而產(chǎn)生部門(mén)營(yíng)運無(wú)法展現，員工對部門(mén)目標不易形成共識，對獎金發(fā)放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。
(3)依照部門(mén)目標達成狀況決定
依照部門(mén)目標設定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標達成便立即發(fā)放，能形成部門(mén)內部共識，并依照員工工作表現發(fā)放，較具激勵效果，尤其適用于營(yíng)業(yè)部門(mén)。
一般營(yíng)業(yè)門(mén)市常用的幾種公式如下：
獎金金額＝(實(shí)際達成營(yíng)業(yè)額—目標設定營(yíng)業(yè)額)×提升比例
獎金金額＝(實(shí)際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例
獎金金額＝(目標設定費用—實(shí)際產(chǎn)生費用)×提升比例
獎金金額=(實(shí)際達成凈利—目標設定凈利)x管理績(jì)效數x提升比例
管理績(jì)效可依據各公司對管理要求減去未滿(mǎn)足要求的扣除金額，如盤(pán)損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。
獎金金額=各項管理數總額x固定金額
各項管理數可包含營(yíng)業(yè)額達成率、費用率、回轉率、盤(pán)損率等。
三.福利制度
各公司可視其營(yíng)運狀況，財務(wù)負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見(jiàn)的福利制度如下：
(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。
(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂(lè )部會(huì )員卡、社團活動(dòng)、員工休閑中心等。
(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。
(4)進(jìn)修：在職進(jìn)修、國內外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。
(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。
(6)其它：?jiǎn)T工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車(chē)及停車(chē)位提供等。
薪酬設計方案 篇5
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現象具體有：
一、對于大型通信設備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶(hù)的長(cháng)期合作，大型設備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤可以返點(diǎn)。
二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設備銷(xiāo)售周期長(cháng)，有時(shí)長(cháng)達一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤，無(wú)從回報銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(cháng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠遠高于小型設備的銷(xiāo)售，這導致小型設備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。
四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領(lǐng)導，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過(guò)對以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷(xiāo)售團隊重新進(jìn)行職責定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調整。然后，將兩個(gè)團隊工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，而大型項目采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制;小型設備采取個(gè)人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類(lèi)設備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設計不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結構的調整，往往會(huì )帶來(lái)員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報理念，保證公司政策適當向銷(xiāo)售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標設計合理，確保指標可控，可以實(shí)現和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說(shuō)話(huà)算數。
薪酬設計方案 篇6
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題，獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。
要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專(zhuān)家”的等級差異問(wèn)題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
薪酬設計方案 篇7
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不這樣一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利這樣否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只這樣簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其這樣當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，這樣決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平這樣矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的這樣為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就這樣6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑這樣實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，這樣人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
薪酬設計方案 篇8
隨著(zhù)國有企業(yè)公司制度的改革和現代企業(yè)制度的建立，國有企業(yè)在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前為止第一輪的國企薪酬改革已經(jīng)基本完成。以下是小編整理的國有企業(yè)薪酬設計方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是維持和促進(jìn)企業(yè)員工滿(mǎn)意并因此提高工作效率與工作質(zhì)量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關(guān)鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰略執行與企業(yè)文化，甚至會(huì )影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時(shí)，必須做到系統的思考、謹慎的權衡、科學(xué)的規劃、嚴格的貫徹。
1、目前國有企業(yè)薪酬設計存在的主要問(wèn)題
1.1職位工資不能正確反映職位價(jià)值的大小
在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值性重視不夠。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學(xué)歷、職稱(chēng)有關(guān)，導致能力強而學(xué)歷低的核心骨干會(huì )從企業(yè)流失。
1.2缺乏規范化、定量化的員工績(jì)效考核體系
國有企業(yè)在績(jì)效考核中仍沿用傳統的以經(jīng)驗判斷為主體的績(jì)效考核手段。職工個(gè)人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動(dòng)員工圍繞企業(yè)的戰略與目標開(kāi)展工作
1.3薪酬水平偏低
我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒(méi)做過(guò)大的調整，更沒(méi)考慮過(guò)勞動(dòng)力市場(chǎng)、均衡工資率等因素。調整工資時(shí)沒(méi)有實(shí)行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實(shí)際技術(shù)等級不匹配。同時(shí)，由于我國長(cháng)期實(shí)行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會(huì )”的局面
1.4薪酬體系不完善
現在我國大多數國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒(méi)有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績(jì)。
2、國有企業(yè)薪酬設計產(chǎn)生問(wèn)題的原因探析
2.1傳統薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上
傳統薪酬設計一般表現為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價(jià)值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類(lèi)員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實(shí)際上被職位高的領(lǐng)導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開(kāi)放的人力資本和人力資源自由流動(dòng)，不利于企業(yè)與人才的雙向互動(dòng)。
2.2傳統的薪酬激勵導向不清
目前，國有企業(yè)實(shí)行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實(shí)對調動(dòng)職工的積極性和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來(lái)越不能適應現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營(yíng)管理者、科技研發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。
2.3企業(yè)沒(méi)有完全的薪酬分配自主權
國有企業(yè)對薪酬沒(méi)有分配的自主權，沒(méi)有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動(dòng)。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門(mén)控制，企業(yè)不能按照勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資指導價(jià)格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動(dòng)廣大員工的工作積極性，嚴重制約著(zhù)企業(yè)的可持續發(fā)展。
3、國有企業(yè)薪酬設計的改革
3.1根據現行勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格重新判定崗位級別
勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格，是由市場(chǎng)競爭和勞動(dòng)力供求關(guān)系決定的市場(chǎng)工資率。企業(yè)應根據實(shí)際情況，按市場(chǎng)經(jīng)濟規律的要求，把工資納人市場(chǎng)經(jīng)濟范疇管理，以勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格體系及相關(guān)企業(yè)的勞動(dòng)力價(jià)格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務(wù)基本工資標準，最大限度地調動(dòng)勞動(dòng)者這個(gè)最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進(jìn)職工不斷提高自身素質(zhì)和技能，引導勞動(dòng)者合理流動(dòng)及優(yōu)化配置側。這樣.既可以留住勞動(dòng)力市場(chǎng)上的緊缺人才，又可以根據市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)格支付勞動(dòng)力價(jià)格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實(shí)行不等額遞進(jìn)制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來(lái)越明顯。
3.2進(jìn)行崗位分析，建立崗位級別體系
首先應該根據公司戰略界定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和管理流程，確定崗位職責和關(guān)鍵績(jì)效指標。企業(yè)戰略能否得以實(shí)現需要有暢通的業(yè)務(wù)流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的實(shí)際出發(fā)逐步對業(yè)務(wù)流程中的每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行定義，對每一個(gè)環(huán)節中的每一個(gè)崗位定義，以致形成一個(gè)最簡(jiǎn)捷、沒(méi)有斷點(diǎn)的整體業(yè)務(wù)流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價(jià)值，形成崗位級別體系。通過(guò)崗位分析，公司內部的各個(gè)崗位被客觀(guān)的確定下來(lái)，每一個(gè)崗位的職責和績(jì)效指標都有了明確的規范和說(shuō)明。
3.3實(shí)行科學(xué)的績(jì)效工資
以績(jì)效考核為基礎的績(jì)效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現客觀(guān)公平公正原則，又最大限度地促進(jìn)了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，以工作績(jì)效為主要依據，將個(gè)人工資與勞動(dòng)成果緊密結合。即按績(jì)效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績(jì)效不同，則通過(guò)給予不同獎勵的辦法，實(shí)現報酬和績(jì)效掛鉤�？�(jì)效工資在現實(shí)操作中也應注意三方面的問(wèn)題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績(jì)和客觀(guān)反映員工努力程度的考核體系;其次把個(gè)人獎勵與團隊獎勵結合起來(lái)，發(fā)展以團隊業(yè)績(jì)?yōu)榛A的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協(xié)作、信息共享，推動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jì)的快速提升;最后，績(jì)效工資體系應體現人才開(kāi)發(fā)的理念，與晉升、培訓等個(gè)人發(fā)展計劃相互作用，推動(dòng)員工素質(zhì)的提高
3.4完善績(jì)效考核體系
薪酬制度的改革，就是通過(guò)提高薪酬標準的同時(shí)，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長(cháng)率時(shí)，要講求操作的規范性和科學(xué)性。首先，進(jìn)行薪酬調查，取得相關(guān)行業(yè)、企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會(huì )發(fā)展的狀況和勞動(dòng)能力狀況的信息;其次進(jìn)行崗位勞動(dòng)評價(jià)，對崗位勞動(dòng)四要素作比較系統的分析，嚴格實(shí)行全面考核，主要考核職工的技術(shù)、業(yè)務(wù)水平和實(shí)際工作能力，以正確區分勞動(dòng)差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進(jìn)行決策，決策前應征求企業(yè)工會(huì )、職代會(huì )及全體職工的意見(jiàn)。
3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系
所謂職位工資制，是首先對職位本身的價(jià)值做出客觀(guān)的評價(jià)，然后根據這種評估的結果賦予任職者與其職位價(jià)值相當的薪酬。建立以職位工資為主的薪酬體系主要有以下幾個(gè)步驟:首先，進(jìn)行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進(jìn)行職位評價(jià)，職位評價(jià)是一套“因素提取”并給予評分的職位價(jià)值測量工具，旨在解決企業(yè)內部公平性問(wèn)題;最后，建立適合于公司業(yè)務(wù)要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級;二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績(jì)效。
3.6推行股權激勵機制
通過(guò)推行股權激勵機制建立將企業(yè)長(cháng)期發(fā)展與經(jīng)營(yíng)者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問(wèn)題，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者以股東的心態(tài)來(lái)思考企業(yè)的發(fā)展問(wèn)題，真正建立起企業(yè)領(lǐng)導承擔風(fēng)險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。
3.7多樣的福利待遇
福利在降低勞動(dòng)成本，提高勞動(dòng)積極性方面有比直接增加工資的作用大得多，好的福利能增強企業(yè)凝聚力，提高職工勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)在設計和考慮本企業(yè)的取口二福利時(shí)，可以針對不同的人提供不同的內容。沒(méi)有充分的理由，不要輕易取消已存在的福利。以免挫傷員工積極性。
如何實(shí)施薪酬激勵制度需要考慮的因素很多。薪酬不僅是對過(guò)去工作的肯定和報償，也是對未來(lái)工作報酬的預期，它代表著(zhù)員工自身的價(jià)值，企業(yè)對員工工作的認同，甚至還代表員工個(gè)人的能力，因此，企業(yè)管理者必須認識到薪酬對激勵員工的重要意義。建立科學(xué)合理的薪酬激勵機制，發(fā)揮薪酬的最佳激勵效果，以造就一支高效、穩定的員工隊伍，從而實(shí)現國有企業(yè)的可持續發(fā)展。
薪酬設計方案 篇9
隨著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，人民生活水平逐漸提高，福利待遇也越來(lái)越完善。對待工作，普遍的要求也越來(lái)越高，除了有競爭力的薪酬元素外，福利待遇也是人才選擇企業(yè)的重要因素之一。針對這種客觀(guān)現實(shí)，很多企業(yè)都在嘗試制定出更加合理的薪酬福利方案，以滿(mǎn)足人才對企業(yè)的預期。
一、企業(yè)薪酬福利待遇的評估要素
1.體現內部公平
企業(yè)薪酬福利要體現出相對公平，即薪資待遇要和工作性質(zhì)、工作結構對等，不是一刀切的公平，根據不同崗位工作的復雜情況和對公司的貢獻大小，來(lái)合理設置公司員工的薪資福利。員工在衡量企業(yè)薪資福利是否合理時(shí)，不能只進(jìn)行同事間薪資的衡量比較，還應該考慮到不同員工對公司的貢獻大小，以及崗位職責和作業(yè)環(huán)境。
2.參考外部競爭性
評估企業(yè)的外部競爭性的高低，不只是簡(jiǎn)單的同行業(yè)薪酬福利數據的比對，要細化到相似崗位職能和相似外部環(huán)境上。外部環(huán)境尤其是當地勞動(dòng)力市場(chǎng)的情況，是決定企業(yè)薪酬待遇的重要方面。比如有一些崗位，工作相對輕松，但由于符合條件的人才較少，企業(yè)要想招到合適的員工，也必須提高薪酬福利水平。在這一點(diǎn)上，外部競爭性有時(shí)和內部公平是矛盾的。
二、增強企業(yè)薪酬福利設計效果的策略
1.強化企業(yè)和員工的目標一致性
在大多數企業(yè)，員工工作的目的是為了獲得薪酬，維持自己的生存，所以企業(yè)在制定薪酬福利時(shí)，要考慮員工的需求，把薪酬福利和他們的需求聯(lián)系起來(lái)，滿(mǎn)足他們的期望，這樣才能挽留住人才，并且使得他們的個(gè)人發(fā)展目標和公司的發(fā)展目標達成一致，更好地為公司的發(fā)展服務(wù)。
2.加強和員工薪酬問(wèn)題的溝通
現在大多數企業(yè)在薪酬問(wèn)題上一直強調保密性，不允許員工私下討論工資待遇等，以求穩定人心，增強員工對公司的粘性。這種策略有一定作用，但也有明顯弊端，類(lèi)似于防民之口甚于防川的道理。反而增加企業(yè)薪酬福利的透明度，讓員工了解公司的相關(guān)制度，加強和員工在薪酬方面的溝通，員工及時(shí)獲得公司薪酬福利的信息，會(huì )對公司更有信任感和安全感，也能幫助企業(yè)留住人才。
3.發(fā)揮福利政策的激勵作用
一般國有企業(yè)和事業(yè)單位，都有普及眾人的福利策略，對于廣大中小私有企業(yè)，為了增強企業(yè)的競爭力，可以制定些獨特性、針對性、實(shí)用性強的福利政策，使之與員工的業(yè)績(jì)掛鉤，起到激勵的作用。比如，可以在員工生日時(shí)，推出員工生日福利，送上購物券或者紅包賀卡等。針對不同員工的需求，在員工為公司做出貢獻時(shí)，還可以對其提供食補、交通補貼、房補，或者帶薪休假和公費旅游等福利。針對不同員工的需求選擇相關(guān)福利形式，以此來(lái)留住人才。
三、企業(yè)薪酬福利設計案例分析
目前中小型企業(yè)一般員工的薪酬分為基本收入和其他收入，基本收入包括基本工資、績(jì)效工資和獎金等，其他收入包括公司津貼、保險、福利等。在基本收入的構成上，基本工資的比例一般為60%，績(jì)效工資為40%。以普通員工為例，薪酬改革后，員工的收入=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利補貼，假設基本工資為5000元，獎金1000元，扣除五險一金后福利補貼為500元，完成績(jì)效考核和工作任務(wù)后，該員工的稅前收入就是6500元。
中小企業(yè)實(shí)行這種薪酬福利方案之后，企業(yè)的薪酬福利設計趨于合理，員工對自己的工作職責更加明確，工作積極性也得到提高，企業(yè)員工流失率也大大減少，員工對企業(yè)的忠誠度更高，企業(yè)的經(jīng)濟效益也得到提高。例如A公司實(shí)行薪酬福利改革后，根據企業(yè)6個(gè)月的投資數據顯示，扣除工資提高的成本383256元，產(chǎn)量降低的損失1837980元，通過(guò)提高合格率增加611995元，成本降低收益為2764955元，離職減少收益為7884元，公司的收益總和612798元，相比之前的收益542890元，同比增長(cháng)了12%，考慮到時(shí)間的成本，如果企業(yè)連續兩年實(shí)行這種薪酬制度，每期收益固定不變的情況下，該公司的投資回報率將高達105倍。無(wú)疑是實(shí)現了企業(yè)和員工的共贏(yíng)。
總之，企業(yè)間的競爭關(guān)鍵，是人才的競爭，相比人治，科學(xué)合理的薪酬福利方案，更能吸引住人才。制定薪酬福利方案，要考慮多方面因素，體現出公平、公正，在執行上也要注意把握方式，體現出公平，這樣才能增強企業(yè)的吸引力。
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