薪酬設計方案模板匯總10篇
為了確保事情或工作有序有效開(kāi)展，常常要根據具體情況預先制定方案，方案屬于計劃類(lèi)文書(shū)的一種。那么你有了解過(guò)方案嗎？以下是小編精心整理的薪酬設計方案10篇，歡迎大家分享。
薪酬設計方案 篇1
一.薪水制度
一般連鎖店在薪水給付時(shí)會(huì )針對薪水付給制度的差異而有不同方式產(chǎn)生：
(1)固定薪水制
依據企業(yè)認定的職位價(jià)值核定給薪標準，較常見(jiàn)的給薪基礎有以學(xué)歷及職務(wù)二種方式來(lái)決定薪水，采取固定月薪給付方式較多，薪水成本較易掌握，但缺乏激勵額外工作的誘因，且較缺乏彈性，需要較多的監督管理來(lái)督導員工工作，因此適用于一般后勤正職人員。
(2)薪水加獎金制
除固定薪水外，另行增加銷(xiāo)售獎金或目標達成獎金的方式，可采取高薪水低獎金或低薪水高獎金制度的設計，對于營(yíng)業(yè)額及利潤的創(chuàng )造成效甚大，更可以通過(guò)獎金的誘因來(lái)協(xié)助管理，提升服務(wù)品質(zhì)，較適用于門(mén)市營(yíng)業(yè)人員。
(3)獎金制
薪水所得完全來(lái)自于獎金，沒(méi)有保障薪水，獎金高低完全決定于銷(xiāo)售成績(jì)或達成目標狀況，獎金須大，才足以吸引上進(jìn)心旺盛的員工，但是因為薪水的不確定性亦會(huì )使一般員工怯步，導致人員招募的不易。
(4)鐘點(diǎn)計薪制：
工資＝工作時(shí)數X每小時(shí)薪水，以工作時(shí)數作為薪水計算標準，較適用于兼職人員，一般有兩種給薪計算方式：
固定工時(shí)薪水：固定每小時(shí)薪水多少錢(qián)，此方式計算與管理都比較容易. 差別工時(shí)薪水：一定時(shí)數內的每小時(shí)薪水較低，超過(guò)一定時(shí)數后，則給予較高的時(shí)薪，此方式可吸引員工延長(cháng)工作時(shí)數的意愿。
另外也可針對工作累計達一定時(shí)數的員工，給予調薪的辦法，此方式對于穩定工作具有誘因。此外連鎖店在運用鐘點(diǎn)計薪人員時(shí)，有的由總部統一確定薪水，有的授權店長(cháng)有固定調幅的彈性給薪權限,應因區域市場(chǎng)需要，增加招募酬碼，此方式則視其授權程度而定。
(5)論件計酬制：工資＝生產(chǎn)件數X每件工資額，較適用于商品包裝，裝配等計件性的工作。
二.獎金制度
獎金制度的設計應讓員工清楚易懂，衡量標準應以利潤增加、成本減少及服務(wù)品質(zhì)提升為考慮，對于銷(xiāo)售增加及成本減少均應兼顧，以避免單一層面的考慮，造成實(shí)際利潤損失，如費用減少的獎金制度，可能在降低費用成本之后，反而使得銷(xiāo)售衰退，導致利潤減少則得不償失；另外在獎金分配方式上，可考慮依其職位貢獻度及員工績(jì)效表現來(lái)分配,應避免平均式的分配方式，另外獎金制度設計的可達成率，應維持在70— 80％，可達成率太低易失去激勵性，可達成率太高則被視作固定薪水，都可能喪失獎金的激勵精神，一般常見(jiàn)的獎金方式如下：
(1)固定獎金方式
采用固定月數的年終獎金，與公司營(yíng)運績(jì)效及員工績(jì)效無(wú)關(guān)，發(fā)放方式雖然明確易懂，卻最無(wú)激勵效果，會(huì )被員工視同固定薪水所得。
(2)依公司營(yíng)運狀況決定方式
獎金金額依公司年度營(yíng)運狀況而定，將員工績(jì)效表現及員工職稱(chēng)列入發(fā)放參考，一般采取年度發(fā)放方式，但必須考慮時(shí)效太長(cháng)而產(chǎn)生部門(mén)營(yíng)運無(wú)法展現，員工對部門(mén)目標不易形成共識，對獎金發(fā)放方式不易清楚，激勵的立即性較弱。
(3)依照部門(mén)目標達成狀況決定
依照部門(mén)目標設定提升比例金額發(fā)放，采取每月或每季目標達成便立即發(fā)放，能形成部門(mén)內部共識，并依照員工工作表現發(fā)放，較具激勵效果，尤其適用于營(yíng)業(yè)部門(mén)。
一般營(yíng)業(yè)門(mén)市常用的幾種公式如下：
獎金金額＝(實(shí)際達成營(yíng)業(yè)額—目標設定營(yíng)業(yè)額)×提升比例
獎金金額＝(實(shí)際達成凈利—目標設定凈利)×提升比例
獎金金額＝(目標設定費用—實(shí)際產(chǎn)生費用)×提升比例
獎金金額=(實(shí)際達成凈利—目標設定凈利)x管理績(jì)效數x提升比例
管理績(jì)效可依據各公司對管理要求減去未滿(mǎn)足要求的扣除金額，如盤(pán)損率、壞品率、人員流動(dòng)率、顧客抱怨率等。
獎金金額=各項管理數總額x固定金額
各項管理數可包含營(yíng)業(yè)額達成率、費用率、回轉率、盤(pán)損率等。
三.福利制度
各公司可視其營(yíng)運狀況，財務(wù)負擔能力及員工需求，決定其福利制度項目，一般常見(jiàn)的福利制度如下：
(1)保險：勞工保險、公司團體保險、員工意外險及其它保險等。
(2)休假：國內外旅游招待或補助、休閑俱樂(lè )部會(huì )員卡、社團活動(dòng)、員工休閑中心等。
(3)補助：婚喪喜慶補助、子女教育補助、病難救助、緊急貸款、生日禮物、購物折扣、節慶福利品等。
(4)進(jìn)修：在職進(jìn)修、國內外研修考察、學(xué)分選讀、在職碩士等。
(5)獎勵：分紅獎金、員工入股、資深員工獎勵、退休金等。
(6)其它：?jiǎn)T工宿舍、員工餐廳、健康檢查；員工輔導、法律服務(wù)、兒童托育、主管配車(chē)及停車(chē)位提供等。
薪酬設計方案 篇2
薪酬基賜標準設定
員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一、達到崗位任職要求；第二、按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但說(shuō)明究竟什么是崗位的具體要求，怎樣評價(jià)完成具體工作的成績(jì)，需要公司人力資源部門(mén)完成編訂職位說(shuō)明書(shū)，任職說(shuō)明及績(jì)效考評指標等一系列基礎性工作。
人力資源部門(mén)首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確定相應的工作崗位，并以職務(wù)說(shuō)明書(shū)的形式將崗位職責和任職資格明確下來(lái)。有了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，人力資源部門(mén)就能按照任職資格要求招聘新員工，新上崗員工也可以參照職務(wù)說(shuō)明書(shū)所描述的職責開(kāi)展自己的工作。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定薪酬的基礎。
同時(shí)，為了評價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門(mén)需要建立員工績(jì)效考評體系，包括績(jì)效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。公司通過(guò)考評員工在崗位上的工作業(yè)績(jì)表現，確定其為公司業(yè)績(jì)做出的貢獻，進(jìn)而確定員工獎金的發(fā)放比率。員工可能超出崗位對業(yè)績(jì)的基本要求，也可能達不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎金的額度。員工業(yè)績(jì)考評結果是確定崗位業(yè)績(jì)獎金的基礎。
薪酬結構和薪酬設計
基于職務(wù)說(shuō)明書(shū)和績(jì)效考評體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jì)薪酬+福利等形式。
固定薪酬設計必須使員工薪酬水平保證相對的內部公平與外部公平。
內部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績(jì)的價(jià)值貢獻，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對崗位進(jìn)行評估：1）崗位對知識技能的要求2）崗位對解決問(wèn)題能力的要求3）崗位承擔責任的大校人力資源部門(mén)利用分析的結果確定薪酬差異范圍，并設立崗位薪酬級別階梯。內部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現出來(lái)。
其次，公司制定固定薪酬時(shí)也需要考慮外部公平的問(wèn)題，即薪酬是否具有市場(chǎng)競爭力。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門(mén)還需定時(shí)了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競爭力。
但是，由于崗位價(jià)值評估不可能完全準確，企業(yè)往往引入業(yè)績(jì)薪酬制度，目的是使薪酬結構更公平、更具有競爭力和靈活性，從而激發(fā)員工的積極性。業(yè)績(jì)薪酬主要指由員工業(yè)績(jì)考評成績(jì)確定的業(yè)績(jì)獎金從事相同工作的員工由于業(yè)績(jì)表現不同最終導致收入可能有較大差異。
除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發(fā)放年終獎金。
福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績(jì)薪酬的相對不滿(mǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，大多數外資企業(yè)就是通過(guò)提供優(yōu)惠的福利政策來(lái)降低員工流動(dòng)率，人力資源部門(mén)也應參考其他企業(yè)的福利水平制定公司福利制度。
員工發(fā)展和薪酬提升
合理的薪酬體系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。人力資源部門(mén)必須明確不同崗位的職業(yè)發(fā)展路線(xiàn)，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進(jìn)一步提升的機會(huì )。
我們一般將崗位分為技術(shù)類(lèi)、管理類(lèi)、業(yè)務(wù)類(lèi)，不同崗位薪酬級別上升路線(xiàn)和所需能力也都不同。職業(yè)發(fā)展道路的明確可以使員工明確如何使自己的發(fā)展適應公司的發(fā)展，將對薪酬的期望與自身職業(yè)發(fā)展結合起來(lái)，從而實(shí)現最大的激勵效果。
同時(shí)，人力資源部門(mén)需要主動(dòng)實(shí)施培訓計劃，給員工提高技能的機會(huì )。員工技能的提高往往伴隨著(zhù)工資級別的提高和工作業(yè)績(jì)考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。
另一方面，公司應提供公平上崗的機會(huì )，使員工職業(yè)發(fā)展之路切實(shí)可行。公司可通過(guò)競爭上崗，推行輪崗，定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會(huì )。如競爭上崗，員工有能力上哪個(gè)崗位就競聘哪個(gè)崗位，當競聘不上的時(shí)候，薪酬比別人拿得少，也就無(wú)話(huà)可說(shuō)。這種競聘不應是一次性的，而應是定期的，這樣就給了每個(gè)員工均等的機會(huì )，也鼓勵每個(gè)員工奮發(fā)向上。顯然，這種做法不會(huì )影響好的員工工作的積極性。
薪酬設計的要點(diǎn)，在于“對內具有公平性，對外具有競爭力�！�
建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系，是目前我國很多公司人事經(jīng)理和總經(jīng)理的當務(wù)之急。
不同的人對“薪酬”有不同的理解。有的人將“薪酬”理解為員工所獲得的一切有形的和無(wú)形的勞動(dòng)報酬，它既包括工資、獎金等現金性收入，也包括各種形式的福利、獎勵。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設計問(wèn)題，獎勵、福利方面的問(wèn)題將在后續文章中做更多介紹。
要設計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基矗結合公司經(jīng)營(yíng)目標，公司管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎上，明確部門(mén)職能和職位關(guān)系，人力資源部和各部門(mén)主管合作編寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)。
第二步：職位評價(jià)
職位評價(jià)重在解決薪酬的對內公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的，一是比較企業(yè)內部各個(gè)職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由于職位名稱(chēng)不同、或即使職位名稱(chēng)相同但實(shí)際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基矗它是職位分析的自然結果，同時(shí)又以職位說(shuō)明書(shū)為依據。
職位評價(jià)的方法有許多種。比較復雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對職位價(jià)值進(jìn)行量化評估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對職位進(jìn)行全面評估。不同的咨詢(xún)公司對評價(jià)要素有不同的定義和相應分值。
科學(xué)的職位評價(jià)體系是通過(guò)綜合評價(jià)各方面因素得出工資級別，而不是簡(jiǎn)單地與職務(wù)掛鉤，這有助于解決“當官”與“當專(zhuān)家”的等級差異問(wèn)題。比如，高級研發(fā)工程師并不一定比技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理的等級低。前者注重于技術(shù)難度與創(chuàng )新能力，后者注重于管理難度與綜合能力，二者各有所長(cháng)。
大型企業(yè)的職位等級有的多達17級以上，中小企業(yè)多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距，即企業(yè)內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問(wèn)題。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。公司可以委托比較專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司進(jìn)行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查咨詢(xún)公司時(shí)，往往集中在美國商會(huì )、William Mercer、Watson Wyatt、Hewitt、德勤事務(wù)所等幾家身上。一些民營(yíng)的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類(lèi)似公司，重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來(lái)源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長(cháng)狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長(cháng)期激勵措施以及未來(lái)薪酬走勢分析等。
只有采用相同的標準進(jìn)行職位評估，并各自提供真實(shí)的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到“xx職位薪酬大解密”之類(lèi)的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動(dòng)部門(mén)的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步：薪酬定位
在分析同行業(yè)的薪酬數據后，需要做的是根據企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀(guān)經(jīng)濟、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長(cháng)水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場(chǎng)品牌和綜合實(shí)力，也是重要影響因素。
同產(chǎn)品定位相似的是，在薪酬定位上，企業(yè)可以選擇領(lǐng)先策略或跟隨策略。薪酬上的領(lǐng)頭羊未必是品牌最響的公司，因為品牌響的公司可以依靠其綜合優(yōu)勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的后起之秀最易采用高薪策略。它們多處在創(chuàng )業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢(qián)買(mǎi)時(shí)間，希望通過(guò)挖到一流人才來(lái)快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設計時(shí)有個(gè)專(zhuān)用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司參與薪酬調查的話(huà)，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著(zhù)第25位排名、第50位排名、第75位排名。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。因為薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì )使企業(yè)的留人措施變得困難。
第五步：薪酬結構設計
報酬觀(guān)反映了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據什么原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀(guān)。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀(guān)列入“公司憲法”中。新興企業(yè)的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企業(yè)。IT企業(yè)應特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jì)效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績(jì)效工資。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎。
職位工資由職位等級決定，它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區間，而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調查中選擇一些數據作為這個(gè)區間的中點(diǎn)，然后根據這個(gè)中點(diǎn)確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高于中點(diǎn)20%，下限可以低于中點(diǎn)20%.
相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗、資源占有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻并不相同，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點(diǎn)設置一個(gè)上下的工資變化區間，就是用來(lái)體現技能工資的差異。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著(zhù)技能的提升、經(jīng)驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績(jì)效工資是對員工完成業(yè)務(wù)目標而進(jìn)行的獎勵，即薪酬必須與員工為企業(yè)所創(chuàng )造的經(jīng)濟價(jià)值相聯(lián)系�？�(jì)效工資可以是短期性的，如銷(xiāo)售獎金、項目浮動(dòng)獎金、年度獎勵，也可以是長(cháng)期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績(jì)效評估制度密切相關(guān)。
綜合起來(lái)說(shuō)，確定職位工資，需要對職位做評估；確定技能工資，需要對人員資歷做評估；確定績(jì)效工資，需要對工作表現做評估；確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說(shuō)，薪酬體系設計是一個(gè)系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會(huì )有少數人的工資低于最低限或高于最高限。對此可以在年度薪酬調整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對后者則少調甚至不調等等。
第六步：薪酬體系的實(shí)施和修正
在確定薪酬調整比例時(shí)，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業(yè)是財務(wù)部門(mén)在做此測算。我的建議是，為準確起見(jiàn)，最好同時(shí)由人力資源部做此測算。因為按照外企的慣例，財務(wù)部門(mén)并不清楚具體工資數據和人員變動(dòng)情況。人力資源部需要建好工資臺賬，并設計一套比較好的測算方法。
在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報酬是對人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿(mǎn)意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、員工座談會(huì )、滿(mǎn)意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
為保證薪酬制度的適用性，規范化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來(lái)是既患寡又患不均。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì )適得其反。
薪酬設計方案 篇3
一、數字比例法
數字比例法是指將業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成按規定的比例在個(gè)人、小團體、大團體之間進(jìn)行重新分配。其中小團體與大團體的范圍根據公司的實(shí)際情況進(jìn)行確定。例如：小團體為辦事處，大團體為銷(xiāo)售大區；小團體為部門(mén)，大團體為分公司。數字比例法強調的是團隊精神。
在確定個(gè)人、小團體、大團體之間比例時(shí)必須綜合考慮員工的工作的獨立性和結構性，如果工作體現高獨立性、低結構性，應多考慮個(gè)人價(jià)值，放大個(gè)人比例，如721比例。如果工作體現低獨立性、高結構性，應多考慮團隊合作所體現的價(jià)值，放大小團體與大團體的比例，如442比例、433比例。按計算方法不同，數字比例法分為：提成法、個(gè)人目標提成法、團隊目標提成法。
提成法：以個(gè)人的實(shí)際銷(xiāo)售額作為提成基數計算提成額，再按規定的比例對提成額進(jìn)行分配。
提成法舉例：某銷(xiāo)售公司下設財務(wù)部：2人，辦公室：2人，銷(xiāo)售一部：甲、乙；銷(xiāo)售二部：丙、丁，本月銷(xiāo)售額：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，�。�10000元。提成比例10%，使用比例為5：3：2。甲（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
甲的直接利益=1000+300+50=1350元
乙（個(gè)人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元
乙（部門(mén)分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元
乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元
乙的直接利益=1500+450+75=20xx
丙（個(gè)人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
丙（部門(mén)分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元
丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元
丙的直接利益=1000+300+50=1350元
�。▊�(gè)人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元
�。ú块T(mén)分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元
�。ü痉峙淅妫�10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元
丁的直接利益=500+150+25=675元
乙、丙、丁轉移給甲的利益：450+75+50+25=600元
甲、丙、丁轉移給乙的利益：300+50+50+25=425元
甲、乙、丁轉移給丙的利益：50+75+150+25=300元
甲、乙、丙轉移給丁的利益：50+75+300+50=475元
甲的總利益=1350+600=1950元
乙的總利益=20xx+425=2450元
丙的總利益=1350+300=1650元
丁的總利益=675+475=1150元
薪酬設計方案 篇4
根據目前公司的經(jīng)營(yíng)現狀和發(fā)展方向，特對公司零售系統的所有終端店鋪制定本薪酬方案，具體內容如下：
一、薪酬構成：
月度總收入 = 基本工資 + 崗位津貼 + 公司福利 + 月銷(xiāo)售提成 + 其他獎勵
二、分項說(shuō)明：
1、基本工資：按照不同的職級，分為6個(gè)職級，分別是：高級店長(cháng)、中級店長(cháng)、初級店長(cháng)、專(zhuān)職收銀員、資深導購員、導購員。
�。�1）各級別店鋪人員配置標準:
2、崗位津貼：按照不同的崗位設定，不同崗位，享受不同的崗位津貼，崗位津貼隨崗位的變動(dòng)而變動(dòng)。
設置標準同于相應的基本工資的職級。
3、店鋪員工福利：
�。�1）形象費：所有店鋪員工均須嚴格按照公司每季度頒布的制服要求著(zhù)裝；按照培訓部公布的化裝標準
化妝，執行者可根據職級可享受100~300元/月的形象費補助；如有違反形象標準者，每次
將按形象費的10%予以扣罰，超過(guò)3次，全額扣罰形象費。請假者按出勤天數計算給付。
�。�2）資料費：培訓部將按公司的發(fā)展要求，對店鋪員工組織進(jìn)行每月、每季的技能考核和培訓課程，按時(shí)參加及達到考核標準者，可據職級享受100~250元/月的資料費。為保證學(xué)習效果，資料費每半年集中發(fā)放，于每年的7月,次年的1月份的15日發(fā)放上一半年的資料費，缺勤者按照出勤天數計算給付，中途離職者，取消資料費。
�。�3）全勤獎：當月符合公司考勤規定者享受50元/月的全勤獎。
�。�4）餐 費：每天補助餐費5元，按實(shí)際出勤天數計算。
�。�5）社會(huì )保險購買(mǎi)費：公司將按有關(guān)規定購買(mǎi)相應的工傷、醫療、養老等社會(huì )保險。
三、月銷(xiāo)售提成：
1、銷(xiāo)售指標的分配原則：
�。�1）公司將根據市場(chǎng)情況設定店鋪每月月銷(xiāo)售指標。
�。�2）所有店長(cháng)獎金以公傭提成方式體現，提成比例與店鋪總指標達成率掛鉤。
�。�3）資深導購員與導購員的提成獎金以私傭提成方式體現，提成比例與個(gè)人銷(xiāo)售指標達成率掛鉤，個(gè)人
指標計算公式：（店鋪總指標-專(zhuān)職收銀員個(gè)人指標總和）÷（店鋪總人數－店長(cháng)人數－專(zhuān)職收銀員人數）
�。�4）專(zhuān)職收銀員的提成獎金以私傭提成方式體現，提成比例與個(gè)人銷(xiāo)售指標達成率掛鉤，個(gè)人指標計算公式：個(gè)人銷(xiāo)售指標計算 = 店鋪總指標÷（店鋪總人數－店長(cháng)人數）×50%
�。�5）店鋪指標按照公平公正原則進(jìn)行分配，工作滿(mǎn)一個(gè)月的員工，銷(xiāo)售指標按全月分配；如果屬新員工
入職不滿(mǎn)一個(gè)月的，由店長(cháng)根據相關(guān)計算公式和新員工出勤天數計算當月指標。
四、達標率標準及銷(xiāo)售提成公式：
1、達標率標準：
�。�1）所有店長(cháng)級別員工銷(xiāo)售提成標準：店鋪當月總銷(xiāo)售目標達標率在80%（含）以上。
�。�2）資深導購員/導購員、收銀員銷(xiāo)售提成標準：個(gè)人當月銷(xiāo)售目標達成率在80%（含）以上。
�。�3）試用期員工銷(xiāo)售提成標準：按各職級達標率為70%（含）以上，轉正后按正職員工標準執行。
�。�4）當月店鋪的總銷(xiāo)售目標達標率超100%的,將根據超標額度給予相應的超標團體獎勵。
2、銷(xiāo)售提成公式：
根據店鋪總達標率或個(gè)人銷(xiāo)售達標率設定: A部分：?jiǎn)T工銷(xiāo)售提成公式，B部分：超指標團隊獎勵公式
入職工作不滿(mǎn)一個(gè)月的新員工，超指標團隊獎勵按出勤天數支付。
五、其他獎勵：
1、每月銷(xiāo)售推廣的即時(shí)獎：公司將根據不同的銷(xiāo)售階段設計各種推銷(xiāo)獎勵（按零售部所出的每月推廣活
動(dòng)方案執行）。
2、銷(xiāo)售冠軍獎：針對零售店鋪的全體導購人員及專(zhuān)職收銀員。
�。�1）每月個(gè)人指標100%達標獎：
當月個(gè)人銷(xiāo)售100%達標,且銷(xiāo)售額排在店鋪的第一名的，則當月獲價(jià)值200元的公司服裝券。
全年有8個(gè)月以上100%完成個(gè)人銷(xiāo)售目標的，則獲公司服裝現金券1000元/人,并晉升一職級。
�。�2）全年月銷(xiāo)售額的累積獎:
全年在店鋪工作6個(gè)月以上，且全年的月銷(xiāo)售額的累積為：
各零售區域的最高的前三名，則獲公司服裝現金券1000元/人,
全國零售系統的最高的前三名，則分別獲公司服裝券4000，3000，20xx元/人, 并晉升一職級。
(以上兩項均可重復獲獎!)
3、優(yōu)秀店長(cháng)管理獎:
�。�1）當月店鋪100%達標，且目標達標率排全國零售系統內的第一名的店鋪，其店長(cháng)于次月內,則獲價(jià)值400元的服裝券。
六、有關(guān)規定：
1、作息時(shí)間：店鋪員工每周工作6天，休息1天，每月合計帶薪休息日為4天，每月工作時(shí)間不少于正
常工作日×8小時(shí)。每天工作8小時(shí)，含半小時(shí)吃飯時(shí)間。
2、日工資核算方法：日工資按（基本工資+崗位津貼+公司福利）/30天計算。非帶薪休假的按30天扣除休假天數核算工資。
3、請假：?jiǎn)T工請假三天及以上扣除1個(gè)帶薪日，請假9天及以上扣除2天帶薪日，并依次類(lèi)推。
4、加班規定：
�。�1）法定節假日加班：按國家規定，店鋪員工享受帶薪假期如下：元旦1天（元月1日），五一節3天（五月1~3日），國慶節3天（十月1~3日），春節3天（正月初一~初三）。如因工作需要正常上班的，按日工資核算，享受三薪待遇。法定節假日加班申請需提前十天上報區域經(jīng)理和公司，經(jīng)同意才可以執行。
�。�2）加班：公司秉承“當日事當日畢”的原則，對沒(méi)有完成當天工作的員工延長(cháng)工作時(shí)間的，不包括在加班時(shí)間范疇。因公司特殊工作安排員工延長(cháng)工作時(shí)間的，須在事前向區域最高主管申請，經(jīng)同意后才予承認“加班”。加班的員工原則上安排補休，不另行計發(fā)加班工資，特殊情況不能安排補休者，經(jīng)公司批準后，以日工資標準按加班時(shí)間計發(fā)加班費。
5、業(yè)績(jì)考核：
�。�1）店鋪指標達成連續三個(gè)月未達到80%的，所有店長(cháng)或（店鋪最高主管）降職和降薪一級，并取消其店鋪管理職能。
�。�2）資深/普通導購員的個(gè)人銷(xiāo)售目標連續三個(gè)月不達80%的(試用期除外)，將給予降職,調鋪及再培訓或辭退處理。
�。�3）資深導購員在全年的考核中，不能達到8個(gè)月完成個(gè)人銷(xiāo)售的，次年將降級降薪為普通營(yíng)業(yè)員。
�。�4）店鋪員工晉升按：《零售部終端員工晉升制度》執行。
�。�3）資深銷(xiāo)售員的評核標準為全年有8個(gè)月以上是100%完成每月的個(gè)人銷(xiāo)售目標的,且個(gè)人全年總銷(xiāo)售排名為店鋪的前三名之內。
6、員工試用期：
�。�1）店鋪各級人員的試用期均為2~3個(gè)月，相關(guān)的操作請見(jiàn)上文。
�。�2）各職級的試用期的薪酬水平均從各級層級的較低程度一級起，三個(gè)月試用期通過(guò)后將視員工的考核標準再重新調整層級：或保留原層級，或提升一個(gè)層級，標準參照《零售部終端員工晉升制度》執行。
�。�3）試用期內的導購員的計“A”提成的達標率起點(diǎn)低至70%。
�。�4）試用期的資深/普通導購員如有兩個(gè)月未達到個(gè)人銷(xiāo)售標的70%，店長(cháng)如有兩個(gè)月未幫助店鋪達到80%的銷(xiāo)售目標的,試用期均不通過(guò),可延長(cháng)一個(gè)月的試用期或辭退處理。
7、制服購買(mǎi)費：
�。�1）入職店鋪的所有員工均按公司標準購買(mǎi)制服，制服費為500元/兩套/每季。自領(lǐng)用新一季制服起，工作不滿(mǎn)4個(gè)月的店鋪員工離職，制服購買(mǎi)費按40%收取折舊費，余額退還離職員工；滿(mǎn)4個(gè)月離職的員工，制服費全額退還員工。
�。�2）離職員工的制服購買(mǎi)費于離職后的兩個(gè)月后退還。
七、工資發(fā)放規定：每月十五日公司以轉帳方式統發(fā)上月工資（遇節假日順延）。
八、其他規定按《終端銷(xiāo)售精英培訓手冊》、《終端店鋪員工手冊》和公司頒布的規章制度執行。
附件：
1、《各級別店鋪人員配置標準》
2、《制服要求及化裝標準》
3、《相關(guān)的培訓及考核計劃及標準》
4、《零售部終端員工晉升制度》
5、《零售部終端店鋪財務(wù)制度》
薪酬設計方案 篇5
案例背景
北京A公司是全國大型零售企業(yè)之一，旗下?lián)碛袃杉易庸竞投嗉铱毓晒�，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及綜合大型超市、精品超市、百貨店、商業(yè)地產(chǎn)及廣告代理等。憑借一流的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，該公司獲得了迅速發(fā)展，到目前為止，該公司總資產(chǎn)約1.2億元，在全國20多個(gè)重點(diǎn)城市擁有80多家大型超市，建立了覆蓋全國范圍的連鎖零售網(wǎng)絡(luò )，員工人數近萬(wàn)人。
自成立以來(lái)，該公司領(lǐng)導對企業(yè)管理，特別是人力資源管理方面，投入了大量的.精力，并明確了以資產(chǎn)為紐帶、以市場(chǎng)為導向、以人力資源管理為核心的發(fā)展戰略規劃，希望能通過(guò)商品結構、產(chǎn)業(yè)結構、組織機構和業(yè)務(wù)流程的連接與再造，迅速壯大企業(yè)規模，提高企業(yè)的核心競爭力。
隨著(zhù)企業(yè)的逐步發(fā)展，其管理體系的漏洞也逐漸顯露出來(lái)，其中，薪酬管理問(wèn)題一直是困擾企業(yè)管理者的難題�；诖�，該公司管理者希望能借助第三方專(zhuān)業(yè)機構的幫助，搭建一套科學(xué)的薪酬管理體系，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。
通過(guò)深入的訪(fǎng)談和分析，顧問(wèn)專(zhuān)家指出，該企業(yè)的薪酬管理存在以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：
1、缺乏內部公平性，同工不同酬現象較嚴重
目前，該公司員工的薪酬水平缺乏明確的標準依據，員工工資水平多是參照外部同等單位的薪酬水平和員工的學(xué)歷、工作年限等因素制定，即使是同一崗位的員工，其基本工資也可能因為員工學(xué)歷不同、工作經(jīng)驗不同，甚至是因為入職時(shí)間不同而產(chǎn)生差異。
部分職能部門(mén)員工與業(yè)務(wù)部門(mén)員工的工資水平又相差無(wú)幾，盡管其承擔的責任和風(fēng)險相差很大，不同的付出卻得到近乎相同的回報，這就造成了薪酬的內部不公平性，員工對此抱怨也很多。
此外，與外部同行業(yè)同等單位的薪酬水平相比，該公司的薪酬水平普遍偏低，這就更加劇了員工對薪酬管理的不滿(mǎn)意程度。
2、薪酬結構單一，缺乏激勵型
目前，該公司的薪酬結構如下：工資總額=基本工資+月度獎金，其中基本工資為固定值，月度獎金根據公司業(yè)績(jì)進(jìn)行調整，為變動(dòng)值，且大多職位工資的浮動(dòng)比相同或相差不大，固定工資部分占全部工資的絕大部分，而浮動(dòng)工資的比例則很小。
在這樣的工資結構下，員工貢獻與工資水平的關(guān)系不大，加上公司沒(méi)有嚴格的績(jì)效考核制度，獎金的發(fā)放也趨于平均化，只要工作中不出現重大錯誤就可以拿全獎，這樣沒(méi)有人愿意承擔責任和風(fēng)險，特別是一線(xiàn)營(yíng)業(yè)人員，對顧客的需求或問(wèn)題漠不關(guān)心，只是按部就班的開(kāi)展工作，更不用說(shuō)主動(dòng)為客戶(hù)提供服務(wù)了，嚴重影響了員工的工作積極性和企業(yè)業(yè)績(jì)的提升。
3、薪酬水平的確定及調整缺乏必要的依據
目前，該公司缺乏科學(xué)、合理的績(jì)效考核體系以及工作分析和崗位評價(jià)體系，也就無(wú)法為薪酬水平的確定及調整提供必要的依據，導致該公司確定或調整薪酬水平的隨意性較大，多依照員工直接上級的主觀(guān)評價(jià)，這就使得員工不能專(zhuān)注于自身素質(zhì)的提高，反而熱衷于職場(chǎng)政治，通過(guò)在上級面前的各種“表現”來(lái)實(shí)現工資水平的提高。優(yōu)秀員工的才能得不到施展和發(fā)揮，良好的工作氛圍受到破壞，制約了企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展。
顧問(wèn)團隊針對上述問(wèn)題提出了解決措施，并為該公司搭建了完善的薪酬管理體系，具體如下：
一、優(yōu)化薪酬結構，建立崗位等級工資制
基于工作分析和崗位評價(jià)的基礎工作，明確各等級崗位的崗位系數，建立崗位等級工資制，其薪酬結構如下：工資總額=基本工資+績(jì)效工資+獎金+福利+津貼。
其中，基本工資根據崗位評價(jià)結果得出的崗位系數乘以薪酬基數得到；績(jì)效工資由公司整體業(yè)績(jì)水平及員工績(jì)效考核結果確定；獎金包括年終獎和單項獎。年終獎是企業(yè)根據整體業(yè)績(jì)和員工個(gè)人年度綜合考評結果而核發(fā)的獎金。單項獎是為了表彰那些為企業(yè)做出突出貢獻的員工而設立的獎項，有建議獎、創(chuàng )新獎、特殊貢獻獎等；福利和津貼是公司為了補償員工特殊工作環(huán)境下的工作付出而支付的工資。
其中，崗位等級工資制適用于中高層管理人員以外的大部分員工。同工實(shí)行崗位工資制，可真正實(shí)現“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的薪酬分配原則，將員工努力程度與薪酬水平進(jìn)行對等，改變傳統薪酬體系以職務(wù)劃分薪酬等級的現狀。
此外，專(zhuān)家建議對公司的中高層管理者實(shí)行年薪制，其工資總額由基薪和年終結算薪酬兩個(gè)部分構成�；绞墙⒃趰徫环诸�(lèi)定級的基礎上，按照“利益越厚，責任越大，風(fēng)險越高”的原則確定；年終結算薪酬建立在績(jì)效考評的基礎上，年末進(jìn)行核算確定。
二、建立健全配套機制，保證薪酬管理體系落地實(shí)施
薪酬制度的有效執行還需要一系列相關(guān)制度的有力支持，其中，績(jì)效考核制度與薪酬制度關(guān)系最為緊密，是薪酬制度實(shí)施的有效保障。
零售企業(yè)的薪酬制度是激勵員工、提高員工工作積極性的重要因素。改革原有的不合理的薪酬制度，不僅有效減少人才流失，也提高了員工工作效率，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。
但是，大多企業(yè)在薪酬管理體系的實(shí)施過(guò)程中，都存在一些問(wèn)題，該零售企業(yè)的薪酬問(wèn)題也同樣存在于其他企業(yè)中，比如同工不同酬、薪酬調整缺乏依據、內部不公平等問(wèn)題。
針對此，在深入分析企業(yè)管理現狀的基礎上，堅持“按勞分配”的原則，建立了崗位工資制，真正實(shí)現了同工同酬，實(shí)現了對員工的激勵，可進(jìn)一步促進(jìn)公司業(yè)績(jì)的提升。
此外，為保證薪酬管理體系的順利落地實(shí)施，企業(yè)應著(zhù)重注意以下幾個(gè)方面：
在新的薪酬制度推廣執行之前要事先做好培訓工作。培訓的目的在于使公司自上而下對新的薪酬制度有一個(gè)正確和清晰的認識，降低推行的阻力。
新的薪酬制度推行后，公司人力資源部要能跟蹤新的薪酬制度的運行情況。及時(shí)收集員工對于新的薪酬制度的意見(jiàn)和建議，并對薪酬制度中不合理的內容進(jìn)行修正。
一個(gè)科學(xué)的薪酬方案可以有效激勵員工、提高員工工作積極性，進(jìn)而對整個(gè)企業(yè)的運作產(chǎn)生積極的影響，推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展。由此可見(jiàn)，一個(gè)科學(xué)有效的薪酬方案是實(shí)現零售企業(yè)不斷發(fā)展的前提。
薪酬設計方案 篇6
薪酬管理效果的好壞，往往不在于薪酬水平的絕對高低，而取決于薪酬的支付是否恰當地滿(mǎn)足被激勵者――員工的需求。
隨著(zhù)中國作為世界制造中心的地位的增強，和國內制造能力的持續提升，越來(lái)越多的大型制造企業(yè)脫殼而出，這些企業(yè)有的是某制造集團新成立的下屬公司，或是強強合作的新生兒，或是產(chǎn)業(yè)整合后誕生的生力軍。他們從誕生之日起，就承擔著(zhù)領(lǐng)導行業(yè)發(fā)展、振興市場(chǎng)的重任，并迅速投入到市場(chǎng)的拼殺中去。
在成立初期的重點(diǎn)工作之一，即是依靠市場(chǎng)化、規范化的薪酬體系，吸引和保留高素質(zhì)的員工，并激勵員工為了企業(yè)的超速發(fā)展而貢獻才智。
這樣的企業(yè)雖然實(shí)力超群、前途遠大，但在初創(chuàng )期間同樣具有難以克服的弱點(diǎn)，在薪酬體系的問(wèn)題主要表現在：一是整合后的企業(yè)文化沖突，將影響薪酬策略的制訂與執行；二是這類(lèi)企業(yè)的很多員工來(lái)源于其母公司或股權公司，獨立運行后也和母公司（股權公司）保持著(zhù)人員交流，如何在新公司的高水平薪酬與母公司（股權公司）的人員心理穩定性之間取得平衡，避免母公司（股權公司）人員的薪酬不公平感，是必須面對和解決的難題；三是新公司的品牌尚未建立，產(chǎn)能尚未完全發(fā)揮，短期內薪酬和福利水平不可能太高，只有給應聘者充分展示出薪酬和福利的增長(cháng)性，才能吸引和保留住企業(yè)需要的頂尖人材。
筆者在一個(gè)初創(chuàng )大型制造企業(yè)的咨詢(xún)過(guò)程中，就遇到了上述各方面的典型問(wèn)題，以下就將筆者針對上述問(wèn)題的工作思路和方法做簡(jiǎn)單介紹，以供志同道合者參考。
企業(yè)特點(diǎn)
Z有限公司是國內上市企業(yè)H與日本S集團合資成立，生產(chǎn)船用機械的大型制造企業(yè)。Z公司在成立之初即確定了“產(chǎn)能世界第一，技術(shù)國內第一”的發(fā)展目標，并投入了巨額的資金和精兵強將。
Z公司的股權特點(diǎn)和它的投資規模、戰略定位決定了它具有不同于一般企業(yè)的薪酬特點(diǎn)：
1、企業(yè)的管理理念、管理水平必須與企業(yè)的行業(yè)定位、經(jīng)營(yíng)水平相適應。作為Z公司管理體系搭建的第一步，薪酬福利制度的設計必須體現出科學(xué)、先進(jìn)、系統的特點(diǎn)；
2、Z公司的股權特點(diǎn)決定了它必須適應中國員工的管理特性，同時(shí)又必須被中、日雙方管理者所認可與接受。在薪酬福利體系的設計中，需要充分考慮中國員工高流動(dòng)性、強激勵性的特點(diǎn)；
3、薪酬水平的提升往往是與企業(yè)效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率的提升相聯(lián)系的。企業(yè)規模、企業(yè)效益的提高是漸進(jìn)的過(guò)程，與之相應，Z公司員工薪酬水平的提升也應該是一個(gè)逐步的過(guò)程；
4、Z公司處于誕生之初，但它的員工卻有其歷史沿革，員工的一只眼看著(zhù)世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)營(yíng)規模，另一只眼看著(zhù)其他企業(yè)的報酬待遇，因此在衡量Z公司的薪酬體系與薪酬福利水平時(shí)，都會(huì )以其母公司H作為重要參考。
Z公司的薪酬理念與方法
東方人的報酬觀(guān)念自古是“不患寡而患不均”，西方心理學(xué)家也告訴我們，員工更加在意的是報酬的“相對高低”，因此，“公平”就成為衡量薪酬福利體系的最重要標準。
1、外部公平。核心員工是企業(yè)保持核心競爭力的關(guān)鍵因素，而導致核心員工流失的關(guān)鍵原因，往往是企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)上其他企業(yè)薪酬相比偏低。為了保證Z公司薪酬水平的競爭力，我們通過(guò)正規的薪酬調研機構，采用規范的薪酬調研手段與方法，采集了與Z公司特性相似的企業(yè)的薪酬數據，通過(guò)比較分析的方式擬訂了Z公司的薪酬水平。目前擬訂的Z公司薪酬水平，處于市場(chǎng)75分位（假設有100個(gè)薪酬數據，從低往高排序，排在第75位的薪酬數據即為75分位）與50分位之間，比其母公司H相應崗位的薪酬略高。這樣的薪酬定位，一方面賦予了一定的市場(chǎng)競爭力，另一方面符合Z公司近幾年的生產(chǎn)規模與企業(yè)預期效益，同時(shí)利于吸引和穩定原H公司員工在Z公司安心工作；
2、內部公平。被激勵者心目中的內部公平包括兩個(gè)方面，其一是影響更大、要求更高的崗位的薪酬水平相對更高；其二是付出多、貢獻大的員工比貢獻少的員工的薪酬更高；
為了取得第一個(gè)方面的內部公平，我們應用了“崗位價(jià)值評估”的方法來(lái)衡量不同崗位價(jià)值水平及其相應的薪酬水平�！皪徫粌r(jià)值評估”借鑒國際先進(jìn)的崗位價(jià)值評估系統，從“教育背景”、“工作經(jīng)驗”、“知識技能”、“溝通難度”、“工作難度”、“管理難度”、“責任范圍”、“影響程度”、“工作安全性與穩定性”等方面，全面系統地對所有崗位進(jìn)行了評價(jià)和排序，排序結果最后經(jīng)過(guò)Z公司高管的綜合考慮與宏觀(guān)調整，具備了很強了公平性和說(shuō)服力；
為了體現“效率優(yōu)先，兼顧公平”的分配原則，激勵員工多勞多得，我們在薪酬體系中設計了“績(jì)效工資”部分，并針對不同層級員工的特點(diǎn)設計了不同的“績(jì)效工資比例”，比如職級較高、對最終結果控制力較強的崗位的績(jì)效工資額度更大，反之較小，從而使員工的績(jì)效工資真正與其績(jì)效水平相匹配；同時(shí)，為了使日方管理人員理解中方員工的激勵特點(diǎn)，項目組還列舉了××網(wǎng)20xx年中國企業(yè)績(jì)效考核現狀調查數據說(shuō)明了進(jìn)行績(jì)效考核與設置績(jì)效工資的必要性；
3、自我公平。自我公平一方面是指當員工能力和績(jì)效水平提升時(shí)，其薪酬水平應該相應提高，為此我們設計了Z公司的薪等薪級體系和簡(jiǎn)單易行的人崗匹配系統，使得員工在其崗位上，隨著(zhù)能力的不同具有不同的薪酬水平；
自我公平的另一個(gè)方面，是在某一個(gè)崗位上工作的員工，隨著(zhù)其崗位技能的提升，其薪酬應該能夠隨之持續提升，甚至達到更高職級崗位的薪酬水平（例如，一個(gè)非常熟練的職能人員，其薪酬水平應能達到科級、副科級崗位的薪酬），只有這樣，才不會(huì )因為職數的限制，而導致員工的發(fā)展受阻而流失（如果在企業(yè)中，只有隨著(zhù)職級的提高，薪酬水平才能大幅增加，同時(shí)由于隨著(zhù)職級的提高其數量逐漸減少，就會(huì )使很多的員工看不到晉升和漲薪的明朗前景，而離開(kāi)企業(yè)）。為了解決這個(gè)問(wèn)題，我們在Z公司的薪等薪級表設計中，使每個(gè)薪等的薪酬，與更高薪等的薪酬具有一定的重合度，從而使得員工在本崗位上，只要安心工作、不斷提升，同樣可以獲得高水平的薪酬。目前，很多管理水平先進(jìn)的大型企業(yè)如中國電信、上汽集團、東風(fēng)日產(chǎn)、西門(mén)子、三星都是采用這樣的薪酬結構。
Z公司薪酬福利方案的細節特點(diǎn)
聯(lián)想集團董事長(cháng)柳傳志說(shuō)，企業(yè)管理好比做菜，廚師水平的高低往往體現在細節的處理上。Z公司薪酬福利方案借鑒了很多優(yōu)秀企業(yè)的做法，借助雙方項目組豐厚的項目經(jīng)驗，在細節處理上具有明顯的特點(diǎn)：
1、在薪等薪級的設計中，根據Z公司員工晉升頻率和發(fā)展特點(diǎn)，來(lái)設計薪等和薪級的數量，使得薪等薪級的設置簡(jiǎn)單易行，同時(shí)又給予員工較大的發(fā)展空間；
2、根據人崗匹配的原則與方法確定員工的最初薪級；在員工崗位變化導致薪酬提升時(shí)，設定“就近更高”的原則，即晉升到上一薪等中，比目前薪酬高，同時(shí)離目前薪酬最近的薪級；
3、年功工資的設計，在員工進(jìn)入公司14年后實(shí)行封頂，一方面更有利于控制薪酬成本，另一方面避免了由于老員工年功工資過(guò)高，而降低了績(jì)效工資對他們的激勵作用；
4、設置總經(jīng)理特別獎，凸現了薪酬規范性和靈活性的平衡；
5、將年終獎與績(jì)效考核成績(jì)掛鉤，增強了年終獎的激勵效應；
6、設置了可選福利，一方面使員工的福利激勵更有針對性，另一方面“福利彈性支出賬戶(hù)”的設置，使得員工的未來(lái)福利收益“目前可見(jiàn)，將來(lái)可得”，更有利于保留員工。
薪酬設計方案 篇7
一、薪酬概念
薪酬是員工向公司提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉化為貨幣的報酬。方案中所說(shuō)的薪酬指的是狹義薪酬。
計劃設計本公司薪酬包括以下內容：
月薪制：
1、基本薪酬：基本薪資等同于地區公布最低工資標準，北京地區20xx年標準為930元/月/人。
2、崗位薪酬：崗位工資、崗位津貼(補助)
3、績(jì)效薪酬：績(jì)效獎金(基本薪酬+崗位工資總額)20%，試用期不享受績(jì)效獎金。
4、加班工資：根據基本薪酬標準按照國家相關(guān)法律法規記發(fā)。
5、業(yè)績(jì)工資(提成/計件/研發(fā)項目獎金)：業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位(B)，根據合同規定按照比例計算;生產(chǎn)類(lèi)崗位(C)根據工作任務(wù)書(shū)相關(guān)規定按照數量計算提取費用;技術(shù)類(lèi)員工(D)的研發(fā)成果轉化相關(guān)所得收入，管理類(lèi)(A)崗位無(wú)此工資。
6、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險
7、其中崗位薪酬中的崗位津貼項和福利性薪酬中補充醫療保險和住房公積金項，將根據崗級確定發(fā)放范圍。生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。
年薪制：
1、基本薪酬：將根據既定年薪總額的70%，分為12個(gè)月逐月發(fā)放，入、離職當月不滿(mǎn)當月實(shí)際工作日的，將根據月基本薪酬除以當月應工作天數乘以實(shí)際工作天數發(fā)放。
2、崗位津貼(補助)：根據崗位級別確定通訊、交通補助，在既定年薪范圍外計提，包干制，全年總額不超過(guò)年薪總額的5%。
3、績(jì)效薪酬：年薪總額20%，按照年終績(jì)效考評結果按實(shí)際考核分數計提。中途離職將扣發(fā)全部績(jì)效薪酬，入、離職時(shí)間距離實(shí)際考評時(shí)間不滿(mǎn)1年的(不含試用期)，將按照比例計提發(fā)放。
4、目標責任年金：完成年度工作目標全額發(fā)放，未完成年度目標將根據實(shí)際完成延后時(shí)間按照比例遞減，完全沒(méi)有完成目標可能，將全額扣減。此項費用占既定年薪總額10%
5、福利性薪酬：城鎮職工基本養老保險、城鎮職工基本醫療保險、工傷保險、失業(yè)保險、生育保險、補充醫療保險、住房公積金
6、其中生育保險只提供給北京市戶(hù)籍人員。
二、崗位類(lèi)型和薪級
1、崗位類(lèi)型分為：
A管理類(lèi)崗位，從事該崗位的員工為管理類(lèi)員工;
B業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為業(yè)務(wù)銷(xiāo)售類(lèi)員工
C生產(chǎn)類(lèi)崗位，從事該崗位的員工即為生產(chǎn)類(lèi)員工
D技術(shù)類(lèi)崗位，主要指的是圍繞生產(chǎn)過(guò)程中的技術(shù)類(lèi)崗位，從事該崗位員工即為技術(shù)類(lèi)員工
崗位薪等分為：四個(gè)層次16個(gè)級差，其中13級以上核心層按照年薪制計算。其他層次按照月薪制計算
四個(gè)層次：
基礎層(初級員工)：1級至3級
骨干層(骨干員工和基層管理)：4級至8級
中堅層(中層管理)：9級至12級
核心層(高管)：13級至16級
2、崗位薪級架構表(詳見(jiàn)附件1)
3、月薪薪酬計算公式
(基本薪資+崗位薪資)×20%=績(jì)效工資
(基本薪資+崗位薪資-績(jì)效工資)+績(jì)效工資×績(jì)效考核系數+加班工資+業(yè)績(jì)工資-社�？蹨p+本月額外獎罰=應發(fā)稅前工資
應發(fā)稅前工資-(應發(fā)稅前工資-20xx)×相應稅率=實(shí)發(fā)薪資
4、年薪薪酬
月度發(fā)放計算方式：
全額既定年薪×70%÷12-社�？劭�=月度稅前工資
月度稅前工資-(月度稅前工資-20xx)×相應稅率=月度實(shí)發(fā)
年度結算
既定年薪總額20%×績(jì)效考評系數=稅前績(jì)效工資
既定年薪總額10%×目標工作進(jìn)度百分比=稅前目標責任年金
稅前績(jì)效工資+稅前目標責任年金-個(gè)人所得稅=實(shí)發(fā)年度結算薪酬。
三、薪酬晉升與下調
1、根據面試情況確定入職薪級;
2、參照績(jì)效考核數據以及公司整體效益情況，根據公司制度既定制度，開(kāi)展薪酬的晉級與下調制度。
3、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少20%時(shí)，應啟動(dòng)薪資(浮動(dòng))調整措施。
4、當公司年度整體經(jīng)營(yíng)效益同比提高或減少30%，硬啟動(dòng)薪資結構調整措施。
四、薪酬管理
1、公司薪酬制度、薪酬架構實(shí)行公開(kāi);
2、公司崗位薪酬實(shí)行密薪制，但根據工作需要，直接上級有權知曉直接下級的薪酬狀況。
3、考勤及薪酬核算由公司人力部門(mén)實(shí)施，由總經(jīng)理審批后，交財務(wù)部門(mén)實(shí)施發(fā)放。
4、對于臨時(shí)性勞務(wù)崗位，如鍋爐工、綠化工等季節工，可以參照薪級體系，實(shí)行周薪制。
5、同類(lèi)型工作崗位中，上一級崗位可同時(shí)兼任下一級崗位和同級崗位，其薪資可以累積。上級崗位兼職下級崗位工作累積兼職崗位崗位最低薪級30%，同級崗位兼職可累積兼職崗位最低薪級50%。
6、兼職崗位績(jì)效工資以基礎工資加兩個(gè)崗位累積薪級工資的20%計算，績(jì)效考核成績(jì)以專(zhuān)職崗位和兼職崗位考核成績(jì)平均值計算。
五、員工福利
1、福利內容分類(lèi)
A、現金福利：如生日禮金、過(guò)節費、房補、車(chē)補、紅白禮金
B、其他福利：補充保險、住房公積金、工作餐、宿舍、節日活動(dòng)、節禮、定期體檢等
2、福利費用
全年員工福利費用按照人工成本7%
薪酬設計方案 篇8
薪酬設計方案詳解：
第一步：認識員工的需求層次
未來(lái)企業(yè)的競爭是人才的競爭，這已經(jīng)是企業(yè)界的共識。從人是“經(jīng)濟人”的假設來(lái)看，員工是有物質(zhì)需求的，提高員工的收入可以實(shí)現企業(yè)引人、留人的目的。值得注意的是，人不僅是“經(jīng)濟人”，還是“社會(huì )人”，除了物質(zhì)需要，還有社會(huì )需要。企業(yè)要把注意的重點(diǎn)放在關(guān)心人和尊重人的需求上，重視培養和形成員工的歸屬感和忠誠度，重視員工溝通和員工參與。另外，人還是“自我實(shí)現”的人，需要企業(yè)提供發(fā)展平臺，滿(mǎn)足自我實(shí)現的需求。因此，從長(cháng)期留人和發(fā)揮人才效益的角度來(lái)看，對于企業(yè)和員工都有直接關(guān)系的薪酬不能簡(jiǎn)單待之，里面自有奧妙之處，薪酬設計方案也越來(lái)越受到企業(yè)的重視。
第二步：掌握激勵理論
作為企業(yè)的管理者，要充分意識到激勵的重要性，掌握相關(guān)的激勵理論。激勵理論貫穿于整個(gè)薪酬設計過(guò)程，無(wú)論是企業(yè)自行設計還是請咨詢(xún)專(zhuān)家設計薪酬體系，最終還是企業(yè)在運用，企業(yè)管理者掌握相關(guān)激勵理論對于薪酬體系的執行與應用很有幫助。
常用的激勵理論包括三大類(lèi)：一類(lèi)是內容型激勵理論，有馬斯洛的需求層次論、赫滋伯格的雙因素理論;一類(lèi)是過(guò)程型激勵理論，有亞當斯的公平理論;還有一類(lèi)是行為改選型激勵理論，有凱利的歸因理論、期望理論和強化理論。這些激勵理論都本著(zhù)同樣的激勵原理，在薪酬設計中發(fā)揮著(zhù)重要作用。
第三步：選擇薪酬模式
在企業(yè)里常用的薪酬模式有五種：崗位工資制、能力/技能工資制、績(jì)效工資制、市場(chǎng)工資制、年功工資制。五種模式各有各的理論基礎，也各有各的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)(見(jiàn)表1)。
實(shí)際上，在明確企業(yè)的付酬因素和薪酬設計的基本原則后，可以對以上薪酬模式進(jìn)行組合，充分發(fā)揮薪酬的戰略作用。企業(yè)的付酬因素有市場(chǎng)因素、崗位因素、能力因素、績(jì)效因素。薪酬設計方案的基本原則有市場(chǎng)競爭原則即外部公平原則、內部公平原則、激勵原則。組合后的薪酬模式有崗位技能工資制、技能績(jì)效工資制、崗位績(jì)效工資制。各種制度有利有弊，企業(yè)可以根據自身的實(shí)際情況進(jìn)行選擇。其中，崗位績(jì)效工資制涵蓋了所有的付酬因素，符合國家現階段“按勞分配、多勞多得”的分配制度，體現了公平和效率，符合現代人力資源管理思想，是目前大多數企業(yè)的首選。
第四步：設計薪酬體系的各個(gè)環(huán)節
薪酬設計是一個(gè)系統工程，每個(gè)環(huán)節都很重要，主要包括5個(gè)環(huán)節：
環(huán)節一：體現崗位價(jià)值，做好崗位價(jià)值評估。環(huán)節二：體現個(gè)人價(jià)值，做好員工能力評估與定位。環(huán)節三：體現外部競爭性，做好市場(chǎng)薪酬調查工作。環(huán)節四：企業(yè)人力成本分析，目的在于是確定企業(yè)的年度薪酬總額和市場(chǎng)薪酬定位。環(huán)節五：薪酬結構設計，薪酬結構如何設計依賴(lài)于企業(yè)的薪酬價(jià)值觀(guān)和薪酬思想。
在整個(gè)薪酬設計方案中，要清楚組織的利益心理，抓住關(guān)鍵的動(dòng)力要素，了解員工心理上接受的薪酬分配方案，在方案設計前企業(yè)可以做一次員工利益心理調查。
第五步：構建薪酬體系的保障系統
薪酬的保障系統涵蓋五個(gè)方面：組織系統、指標系統、評估系統、支付系統、仲裁系統，五個(gè)方面缺一不可。
一旦薪酬采用考核形式，員工心理容易形成一種不安全感和不公正感，而在實(shí)施過(guò)程中難免會(huì )因為各種原因出現不公平和不合理現象。為了解決矛盾，公正付薪，使薪酬分配制度全面實(shí)施，達到預期效果，有必要建立完善的仲裁系統，在績(jì)效薪酬管理委員會(huì )領(lǐng)導下嚴格執行，實(shí)施公正裁決，以保證員工的權利、利益不受損害。
總之，企業(yè)在做薪酬設計方案時(shí)，一定要把握好每一步工作，做好每一個(gè)環(huán)節和細節，這樣才能制定出合理而科學(xué)的薪酬制度，充分發(fā)揮出薪酬的激勵作用。
薪酬設計方案 篇9
某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統集成的硬件供應商，成立8年來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直節節攀升，人員范圍也迅速擴大到了數百人。然而公司的銷(xiāo)售隊伍在去年出現了動(dòng)蕩，一股不滿(mǎn)的情緒開(kāi)始蔓延，銷(xiāo)售人員消極怠工，優(yōu)秀銷(xiāo)售員的業(yè)績(jì)開(kāi)始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問(wèn)，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷(xiāo)售人員的薪酬激勵方案。
這家公司的銷(xiāo)售部門(mén)按銷(xiāo)售區域劃分，同一個(gè)區域的業(yè)務(wù)員既可以賣(mài)大型設備，也可以賣(mài)小型設備。后來(lái)，公司對銷(xiāo)售部進(jìn)行組織結構調整，將一個(gè)銷(xiāo)售團隊按兩類(lèi)不同的產(chǎn)品線(xiàn)一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個(gè)銷(xiāo)售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶(hù)群。但是，組織結構雖然調整了，兩部門(mén)的工資獎金方案沒(méi)有跟著(zhù)調整，仍然沿用以前的銷(xiāo)售返點(diǎn)模式，即將銷(xiāo)售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒(méi)能起到應有的激勵作用，造成兩部門(mén)之間的矛盾，于是出現了上面講到的現象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現象具體有：
一、對于大型通信設備的銷(xiāo)售，產(chǎn)品成本很難劃定，無(wú)法清晰合理地確定返點(diǎn)數。同時(shí)，很多時(shí)候由于競爭激烈，為了爭取客戶(hù)的長(cháng)期合作，大型設備銷(xiāo)售往往是低于成本價(jià)銷(xiāo)售，根本無(wú)利潤可以返點(diǎn)。
二、銷(xiāo)售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設備銷(xiāo)售周期長(cháng)，有時(shí)長(cháng)達一兩年，客戶(hù)經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難劃定。周期過(guò)短，公司看不見(jiàn)利潤，無(wú)從回報銷(xiāo)售人員;周期過(guò)長(cháng)，考核前期銷(xiāo)售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。
三、大型設備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷(xiāo)售提成遠遠高于小型設備的銷(xiāo)售，這導致小型設備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無(wú)法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開(kāi)始變得消極。
四、大型項目一般是團隊合作，由公司負責人、副負責人親自領(lǐng)導，需要公司其他部門(mén)緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問(wèn)題都是銷(xiāo)售返點(diǎn)模式難以回答的。
通過(guò)對以上問(wèn)題的分析，這個(gè)公司設計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個(gè)銷(xiāo)售團隊重新進(jìn)行職責定位，分別撰寫(xiě)部門(mén)職責和崗位職責，明確工作分工，保證其他部門(mén)的配合和支持，同時(shí)對基本工資進(jìn)行了不同幅度的調整。然后，將兩個(gè)團隊工資分配體系徹底分開(kāi)，即為兩個(gè)團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設備銷(xiāo)售采取以成本利潤為基礎的返點(diǎn)模式，而大型項目采取的是以目標績(jì)效為基礎的年薪制;小型設備采取個(gè)人激勵，而大型設備采取團隊激勵;小型設備考核周期為季度考核，大型設備是以項目為周期的考核。最后，根據兩類(lèi)設備的特點(diǎn)，為銷(xiāo)售人員設計不同的能力要求。
一個(gè)企業(yè)組織結構的調整，往往會(huì )帶來(lái)員工薪酬結構、績(jì)效目標的變化。工資獎金的變化，應為公司戰略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個(gè)新的銷(xiāo)售人員薪酬激勵政策的順利執行，應該考慮下面的幾個(gè)方面：
一、建立正確的銷(xiāo)售文化和銷(xiāo)售回報理念，保證公司政策適當向銷(xiāo)售人員傾斜。
二、業(yè)務(wù)指標設計合理，確保指標可控，可以實(shí)現和容易操作。
三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。
四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內，做到說(shuō)話(huà)算數。
薪酬設計方案 篇10
一、總體收入構成
AB公司員工收入總體上包括以下幾個(gè)組成部分，并根據不同崗位作業(yè)方式、工作特點(diǎn)、技術(shù)含量高低等進(jìn)行不同的組合。
�。ㄒ唬┗竟べY，主要反映公司員工的知識、技能和經(jīng)驗等因素，是依據公司員工的能力和素質(zhì)確定的個(gè)性化工資單元。包括太原最低基本生活費、學(xué)歷職稱(chēng)工資、年功工資、福利性補貼。
�。ǘ⿳徫唤蛸N，是整個(gè)工資體系的基礎，從崗位價(jià)值和公司員工的技能因素方面體現了公司員工的貢獻。公司員工的崗位津貼主要取決于當前的崗位性質(zhì)。在工作分析與職位評價(jià)的基礎上，以評估的結果作為確定崗位津貼等級的依據，采取一崗多薪、按技能分檔的方式確定各公司員工的崗位津貼等級。
�。ㄈ┆劷�，是依據公司員工通過(guò)努力而取得的工作成果和業(yè)績(jì)確定的工資單元，包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎等三種形式。
�。ㄋ模└郊庸べY，附加工資是AB正式在冊公司員工所能享受到一種福利待遇，包括一般福利、保險等。
二、基本工資基本工資= 基本生活費 + 學(xué)歷職稱(chēng)工資 + 年功工資 + 福利性補貼
�。ㄒ唬┗旧钯M：參照太原市最低生活費，并隨太原市最低生活費的調整而調整，20xx年基本生活費 = 340元。
�。ǘ⿲W(xué)歷職稱(chēng)工資是根據不同學(xué)歷和職稱(chēng)的價(jià)值進(jìn)行比較，并遵循就高不就低的原則而確定。不同學(xué)歷和職稱(chēng)公司員工的具體工資額可通過(guò)附表一查出。
�。ㄈ┠旯べY體現公司員工對公司忠誠、工作經(jīng)驗積累的價(jià)值認可，主要依據公司員工的工齡、公司工齡確定，工齡以20xx年3月31日為界限計算到年。
1）公司齡津貼金額 = 公司齡 × 適用津貼標準
2）工齡津貼金額 = 工齡 × 適用津貼標準
�。ㄋ模└＠匝a貼參照國家規定實(shí)行的各種福利和補貼
三、確定崗位津貼的原則
�。ㄒ唬┮詬彾ㄐ�，薪隨崗變，實(shí)現薪酬與崗位價(jià)值掛鉤；
�。ǘ┮詬徫粌r(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結合；
�。ㄈ┽槍Σ煌膷徫辉O置晉級通道，鼓勵不同專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)精所長(cháng)。
四、崗位津貼的晉升通道
為給不同崗位公司員工提供合理的晉升空間，根據崗位性質(zhì)將崗位劃分為職能職系、業(yè)務(wù)職系和研發(fā)職系。公司員工可以通過(guò)三條不同的通道進(jìn)行晉升。
1）管理職系：涵蓋中高層管理崗位、職能部門(mén)一般管理崗位，分為事務(wù)崗位、一般管理崗位、中層管理崗位和高層管理崗位；2）研發(fā)職系：涵蓋主要從事運作研發(fā)、投行研發(fā)、信托產(chǎn)品研發(fā)等工作的崗位，分為初級研發(fā)崗位、中級研發(fā)崗位和高級研發(fā)崗位；3）業(yè)務(wù)職系：上述兩職系之外的崗位。分為初級業(yè)務(wù)崗位、中級業(yè)務(wù)崗位和高級業(yè)務(wù)崗位。
五、公司員工初始崗位津貼等級的確定
�。ㄒ唬⿳徫环謾n分級。依據崗位評價(jià)結果，在最低分158分和最高分1000分之間共劃分出 檔[ ]級。
�。ǘ┌凑諐徫惶攸c(diǎn)和崗位價(jià)值得出的崗位評價(jià)分數，以及崗位所屬職系將各個(gè)崗位對應到相應類(lèi)別的檔次等級上，形成《附件 崗位等級分布圖》。
�。ㄈ└鲘徫粛徫唤蛸N初始等級確定原則：不考慮職務(wù)因素，崗位相同，崗位津貼相同。
�。ㄋ模⿳徺N的調整：新的工資體系實(shí)施后實(shí)行整體調整與個(gè)體調整。個(gè)體調整根據年度考核結果和公司員工的聘任職務(wù)等級來(lái)決定崗位津貼的具體檔級，不再考慮外在的職務(wù)等級。具體參見(jiàn)第十章。
六、獎金包括年度獎金、業(yè)績(jì)提成獎、項目獎三種形式。
�。ㄒ唬┠甓泉劷鹋cAB年度經(jīng)營(yíng)情況、年度考核結果掛鉤，是在A(yíng)B取得一定的整體經(jīng)營(yíng)效益基礎上對公司員工的一種激勵。適用對象是職能部門(mén)和市場(chǎng)發(fā)展部公司員工，職能部門(mén)包括綜合管理部、人力資源部、計劃財務(wù)部、黨群工作部、法律稽查部、投資管理部。
�。ǘI(yè)績(jì)提成獎專(zhuān)門(mén)針對與信托產(chǎn)品銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)工作、資本運作直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門(mén)公司員工，體現銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)人員、資本運作人員的業(yè)績(jì)與能力，考核、獎勵方式根據部門(mén)業(yè)務(wù)特點(diǎn)區別式對待，具體獎勵金額按照部門(mén)、個(gè)人銷(xiāo)售收入、運作盈利的一定比例來(lái)確定，比例系數根據每年實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況擬定。適用對象為機構信托部、個(gè)人信托部、公益信托部、資金管理部、營(yíng)業(yè)部、國際金融部、地市信托部、投資銀行部、信托理財部和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部的部門(mén)公司員工（三） 項目獎主要針對從事產(chǎn)品/市場(chǎng)研發(fā)的市場(chǎng)發(fā)展部，以及以項目運作為主的投資銀行部。對于可以單獨評價(jià)考核的項目，為鼓勵部門(mén)/團隊完成任務(wù)、達成目標，公司將在部門(mén)/團隊承擔某一項專(zhuān)項工作時(shí)設立項目獎金，獎勵對象是整體部門(mén)/團隊。以鼓勵部門(mén)/團隊為業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)提供有效支持和服務(wù)時(shí)集思廣益、勇于創(chuàng )新。
七、獎金發(fā)放的原則
�。ㄒ唬┆劷鹨圆块T(mén)/項目組為單位提取，由部門(mén)/項目組負責人根據下屬的具體年度/項目期內具體表現經(jīng)考核后進(jìn)行二次分配。
�。ǘ┕疽罁习肽杲�(jīng)營(yíng)指標完成情況，酌情考慮下半年預發(fā)部分當年獎金。
八、附加工資
附加工資= 一般福利 + 醫療保險 + 失業(yè)保險 + 養老保險+ 住房公積金
�。ㄒ唬┮话愀＠侵腹净虿块T(mén)在各個(gè)重大節日期間發(fā)放的過(guò)節費和其他實(shí)物形式的收入。
�。ǘ┽t療保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄈ┦I(yè)保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄋ模B老保險由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
�。ㄎ澹┳》抗e金由公司與公司員工各承擔一部分。具體數額參見(jiàn)國家有關(guān)規定和AB相關(guān)政策。
考核對于薪酬的影響考核與薪酬直接相關(guān)。季度考核結果直接影響下一個(gè)季度的崗位津貼/季度預提獎金的實(shí)發(fā)額度；年度考核影響公司員工的獎金分配和崗位津貼等級的晉級或者降級�？己私Y果表現為個(gè)人的季度考核系數和年度考核系數以及部門(mén)的考核系數
九、高管人員的薪酬體制
年薪制的收入結構收入整體構成= 月收入 + 年底年薪補足 + 年度超額獎金 + 附加工資其中，月收入 = 基本工資 + 崗位津貼。年薪總額確定年薪總額按照年初總經(jīng)理、副總經(jīng)理承擔的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)確定。年底根據經(jīng)營(yíng)情況，按照不同的比例發(fā)放。
年底年薪補足是根據經(jīng)濟考核指標完成情況決定的實(shí)發(fā)年薪總額扣除月收入后的部分。年底年薪補足= 經(jīng)考核確定的年薪總額 - 12個(gè)月的月收入。年度超額獎金年度超額獎金是總經(jīng)理、副總經(jīng)理超額完成經(jīng)濟指標后由公司直接獎勵的獎金。年薪制收入的支付總收入中，月收入部分按月計算�？鄢率杖氲氖Ｓ嗖糠�，年底根據考核指標完成情況計算，下年初發(fā)放。
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