企業(yè)多元化戰略分析論文
摘要：五糧液集團有著(zhù)自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市場(chǎng)上取得競爭優(yōu)勢。數年來(lái)“五糧液”品牌連續在中國白酒制造業(yè)和食品行業(yè)“最有價(jià)值品牌”中排位第一，品牌價(jià)值達300多億元，具有領(lǐng)導市場(chǎng)的影響力。
同時(shí)多元化的戰略帶來(lái)的負面影響也一直困擾著(zhù)五糧液集團的發(fā)展。本文首先對五糧液集團作了簡(jiǎn)要的戰略介紹，然后分析了五糧液的品牌多元化戰略的得與失，最后對五糧液的多元化戰略提出了幾點(diǎn)建議。
關(guān)鍵詞：企業(yè);多元化;戰略
一、五糧液企業(yè)戰略介紹
在經(jīng)濟全球化的浪潮中，戰略對企業(yè)起著(zhù)至關(guān)重要的作用，在某些方面甚至決定著(zhù)企業(yè)的生死存亡。而戰略中的品牌多元化戰略更是大多數企業(yè)努力構建核心內容。2008年，全國白酒企業(yè)實(shí)現銷(xiāo)售收入971.4億元，實(shí)現利潤總額100.2億元。
多年來(lái)，五糧液與競爭對手熱戰不斷、冷戰不絕，不僅使五糧液名聲大增，一舉成為中國的“白酒大王”，而且真正進(jìn)入了公眾視野。五糧液集團有限公司位于西南腹地的四川省宜賓市北面的岷江之濱。于1998年改制為“五糧液集團有限公司”。
從九五期間到2008年，公司創(chuàng )下了銷(xiāo)售收入平均增長(cháng)40%的神奇速度，2008年，實(shí)現銷(xiāo)售收入450億元。經(jīng)過(guò)幾次跨越式的發(fā)展，五糧液集團有了行業(yè)龍頭的地位與經(jīng)濟基礎。面臨相對樂(lè )觀(guān)的現狀與變幻莫測的未來(lái)，五糧液集團在企業(yè)戰略方面何去何從，一時(shí)成為人們關(guān)注的焦點(diǎn)。通過(guò)當今市場(chǎng)情況來(lái)看，其戰略重點(diǎn)可以說(shuō)體現在品牌戰略方面，而其中又以品牌的多元化戰略最為搶眼。但是五糧液集團沒(méi)有美夢(mèng)成真，相反陷入了過(guò)度多元化的泥潭，其企業(yè)多元化戰略面臨進(jìn)退兩難的境地和如何進(jìn)行合理規劃的挑戰。
二、品牌多元化戰略得與失
(一)五糧液品牌多元化的成功之處。眾所周知，五糧液的企業(yè)戰略規劃中很突出的一個(gè)特點(diǎn)就是進(jìn)行品牌多元化戰略。五糧液的系列品牌形成了一個(gè)龐大的“品牌群落”，構建起的是一個(gè)整體競爭力第一的“品牌帝國”。其在多元化品牌戰略上主要分為三個(gè)不同的戰略層：1、制造市場(chǎng)過(guò)度競爭局面，抑制競爭對手。通過(guò)這種自己制造競爭對手的策略，在某一品類(lèi)產(chǎn)品或某一定位的產(chǎn)品設立多個(gè)競爭對立的子品牌，營(yíng)造了在這一產(chǎn)品區域競爭過(guò)熱的局面，從而增加了其它品牌進(jìn)入這一市場(chǎng)領(lǐng)域的風(fēng)險意識，最終企業(yè)從整體上獲得贏(yíng)利。
2、縮短品牌戰線(xiàn)，構建1+9+8品牌金字塔。對于五糧液的1+9+8的品牌戰略，白酒營(yíng)銷(xiāo)業(yè)內早已不陌生;但是五糧液如何去構建這個(gè)品牌金字塔呢?其中，8個(gè)區域品牌絕對是五糧液貼近普通消費者的大眾品牌，因為它們是這個(gè)金字塔的塔基部分。9個(gè)全國品牌則是連接五糧液塔基和塔頂五糧液之間的橋梁。
3、五糧液多品牌渠道建設。五糧液沒(méi)有把中國市場(chǎng)、渠道等發(fā)展中存在的參差不齊、地方品牌占山稱(chēng)王當作成長(cháng)的障礙，而是設法加以創(chuàng )造性的利用，以出讓部分利潤換取渠道支持，實(shí)現渠道多元化。在品牌傳播上，五糧液數十年如一日，堅持和消費者溝通，通過(guò)制造新聞讓消費者關(guān)注五糧液，通過(guò)多元化的子品牌大量投放廣告，從而在短期內讓品牌價(jià)值迅速上升，遠遠超過(guò)了眾多競爭對手。
(二)品牌多元化戰略失誤之處。雖然五糧液集團在品牌多元化的道路上取得了驕人的成績(jì)，但我通過(guò)相關(guān)資料的分析可以看到其中仍然存在不少的隱患，甚至會(huì )造成五糧液集團難以彌補的損失。
1、差異不明導致母品牌受損。五糧液是白酒行業(yè)擴張得最厲害的企業(yè)，盡管最終在削減并保持“1+9+8”的模式，但因延伸品牌如五糧神、五糧春、五糧醇等，與五糧液自身的產(chǎn)品同屬于濃香型產(chǎn)品，產(chǎn)品的品質(zhì)和風(fēng)格之間差異性不大，導致消費者很難區分。
2、五糧液為形成地域優(yōu)勢推出“一地一牌”戰略，但各為其利的數百個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)商不遵守地域原則，造成實(shí)質(zhì)上的品牌無(wú)區隔延伸。給五糧液集團的發(fā)展掘下一道致命的陷阱。
3、品牌賣(mài)斷策略致使養虎為患。五糧液采用的是特許經(jīng)營(yíng)式的`品牌賣(mài)斷策略，授權對象可以在其產(chǎn)品上使用五糧液這個(gè)總品牌，但同時(shí)授權對象還可以擁有一個(gè)屬于自己的產(chǎn)品品牌。這就為某些子品牌成功之后另起爐灶創(chuàng )造了機會(huì )。事實(shí)上，這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)出現。在短短幾年時(shí)間里，金六福在五糧液品牌和產(chǎn)品的支持下，由零起點(diǎn)做到十幾個(gè)億的銷(xiāo)售額，躋身中國白酒市場(chǎng)五強。對五糧液集團形成了巨大的威脅。
三、五糧液集團構建多元化戰略的建議
(一)產(chǎn)品質(zhì)量是多元化戰略是前提。隨著(zhù)人們對高品質(zhì)生活的追求，對食品安全也越來(lái)越重視。如果企業(yè)為單純追求銷(xiāo)量和利潤，將社會(huì )責任拋之腦后，最終會(huì )因為導致產(chǎn)品質(zhì)量體系傾斜與行業(yè)公德倒塌，而被消費者拋棄。五糧液應該以質(zhì)量安全為命。在多元化發(fā)展的同時(shí)將質(zhì)量作為基礎與核心，不能因為多元化產(chǎn)品影響質(zhì)量根基。
(二)進(jìn)軍健康酒，提高多元化戰略“質(zhì)量”。近兩年白酒行業(yè)持續低迷、市場(chǎng)萎縮、行業(yè)利潤率不斷下降，這種趨勢已經(jīng)蔓延到了五糧液身上。我分析給出的建議是五糧液可以將健康酒與多元化戰略相結合，這樣既規范了多元化產(chǎn)品又培養了新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。
(三)品牌多元化戰略的整體改進(jìn)建議。五糧液集團在品牌多元化方面所面臨的問(wèn)題對其今后的發(fā)展形成了一定的阻力與壓力。我的建議是1、削減不良品牌，增強多元化質(zhì)量。2、對保留品牌進(jìn)行合理規劃與管理。3、對形成競爭的品牌進(jìn)行限制與控制。如加強生產(chǎn)方面的控制等。
綜合而言，五糧液集團作為我國白酒行業(yè)的龍頭企業(yè)，創(chuàng )造了一個(gè)又一個(gè)奇跡，見(jiàn)證了我國白酒業(yè)的發(fā)展，在企業(yè)品牌多元化戰略方面給了我們諸多啟示。它以它的大氣與霸氣通過(guò)品牌多元化建設締造了一個(gè)“白酒家族”并迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，也因多元化戰略遭遇了困境與瓶頸。希望通過(guò)多元化戰略建議的提出，五糧液集團能夠克服困難，在多元化建設方面書(shū)寫(xiě)輝煌篇章。
參考文獻:
[1]郭朝陽(yáng).多元化公司的戰略與控制[M].北京:經(jīng)濟管理出版社,2008.
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