藥企營(yíng)銷(xiāo)渠道成員沖突問(wèn)題與解決措施的論文

　　由于醫藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道成員之間對市場(chǎng)認識不同、自身的發(fā)展不同，而且都希望能夠在營(yíng)銷(xiāo)渠道中獲得主動(dòng)權，因此各個(gè)渠道成員之間產(chǎn)生沖突不可避免�，F階段，醫藥企業(yè)所要做的就是盡量的規避沖突。主要從沖突原因以及解決措施詳細的介紹了我國醫藥行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道成員之間的沖突，僅供參考借鑒。

　　1 我國醫藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道成員沖突原因

　　1.1 沖突雙方所要實(shí)現的目標并不相同

　　以醫藥企業(yè)與代理商為例，醫藥企業(yè)雖然與代理商共同的目標都是為了獲得經(jīng)濟效益。但是醫藥企業(yè)由于藥品量比較多，因此主要在乎的是整體的銷(xiāo)售額，而不是單個(gè)商品的經(jīng)濟效益，而代理商則正好相反。代理商在進(jìn)購藥品時(shí)，為了能夠獲得更好的利潤，常常希望醫藥企業(yè)在單個(gè)產(chǎn)品上給予更多的優(yōu)惠，但是醫藥企業(yè)注重的整體效益，因此兩者直接產(chǎn)生了沖突。

　　1.2 雙方對醫藥市場(chǎng)認識不相同

　　醫藥企業(yè)通常規模比較大，要想獲得比較高的經(jīng)濟利益，就必須擴大自己在市場(chǎng)中的份額，因此醫藥企業(yè)人員最為重要的任務(wù)就是擴張自己的業(yè)務(wù)范圍，努力研發(fā)新產(chǎn)品，開(kāi)闊新市場(chǎng)，以此提高自己的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，同時(shí)要求藥品經(jīng)銷(xiāo)商也能夠加快發(fā)展腳步。但是某些經(jīng)銷(xiāo)商卻對顯示銷(xiāo)售情況比較滿(mǎn)意，在其看來(lái)，自己經(jīng)營(yíng)的規模比較小，要想擴展市場(chǎng)范圍，不僅需要大量的人力、物力，還需要很多的財力，會(huì )影響自己的后續發(fā)展，因此這些經(jīng)銷(xiāo)商并不希望擴展市場(chǎng)，這就使得生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商之間出現了比較大沖突矛盾。由于兩者對市場(chǎng)認識不同，所采取的操作方式定會(huì )有所差異，自然就會(huì )出現分歧。

　　此外，各個(gè)渠道成員都有自己的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)，這定會(huì )在營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中發(fā)生沖突。比如醫藥企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)是整個(gè)市場(chǎng)，每一次營(yíng)銷(xiāo)都要考慮到整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展態(tài)勢。醫藥企業(yè)制定的'營(yíng)銷(xiāo)方案，不僅要考慮到企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標，還需要考量現有的產(chǎn)品導向，幾乎不會(huì )對營(yíng)銷(xiāo)方式進(jìn)行過(guò)多的考慮，也不會(huì )將重點(diǎn)操作方式上。但是經(jīng)銷(xiāo)商與零售商則不同，由于服務(wù)的范圍有限，因此并不需要考量整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境，只需要選擇一套合理的銷(xiāo)售模式，運用科學(xué)的渠道運行方法，通常就會(huì )取得成功。這就使得生產(chǎn)商與經(jīng)銷(xiāo)商、零售商之間發(fā)生沖突。

　　1.3 某一渠道成員越位行為產(chǎn)生雙方?jīng)_突

　　因為國家出臺了很多有利于消費者的政策，因此藥品零售商利潤大大降低，為了保持利潤，零售商會(huì )將某些自己的義務(wù)轉移給經(jīng)銷(xiāo)商，以此降低成本，保證利潤。這就造成原本是零售商的責任，卻要經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)承擔。還有些零售商并不通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)采購藥物，而直接與生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行合作，這就是經(jīng)銷(xiāo)商利潤大大降低。零售商與經(jīng)銷(xiāo)商之間的矛盾沖入激化。

　　1.4 各個(gè)成員在爭取渠道主動(dòng)權時(shí)發(fā)生沖突

　　現階段，我國藥品價(jià)格通常是由藥物生產(chǎn)企業(yè)來(lái)制定，只要制定的價(jià)格在國家法律規定的范圍之內，國家都允許。藥品生產(chǎn)企業(yè)制定藥品價(jià)格時(shí)，既要考量到自身的利潤，還會(huì )對產(chǎn)品定位進(jìn)行考量，在此基礎上對產(chǎn)品形象進(jìn)行良好的設計。但是經(jīng)銷(xiāo)商并不需要考量上述內容。零售商通常是通過(guò)提高零售價(jià)格來(lái)增加利潤。而零售商一旦私自加價(jià)，就會(huì )與藥品生產(chǎn)企業(yè)確定的產(chǎn)品定位不相符，進(jìn)而引發(fā)雙方之間的沖突。

　　2 我國醫藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道成員沖突預防渠道

　　2.1 合理定位渠道成員

　　渠道沖突在很多情況下都是由于醫藥企業(yè)對渠道中成員的定位不明確而導致的。在不同的渠道模式中，醫藥企業(yè)都應該認真分析渠道中各個(gè)成員在渠道中扮演的角色，需要進(jìn)行的工作內容，對其進(jìn)行合理的定位，合理的分配渠道資源，讓每一個(gè)成員都明白自己的職責范圍，避免越權越位，由此減少渠道沖突的發(fā)生。

　　2.2 精簡(jiǎn)渠道結構，構建扁平化渠道

　　我國醫藥市場(chǎng)經(jīng)歷了二十多年的發(fā)展，但渠道方面一直都在沿用著(zhù)以前層層代理、層層批發(fā)的模式。在當今的醫藥市場(chǎng)環(huán)境下，這種模式會(huì )帶來(lái)很多問(wèn)題，如醫藥企業(yè)難以管理下游經(jīng)銷(xiāo)商、渠道的效率很難得到提高、經(jīng)銷(xiāo)商層層加價(jià)帶來(lái)藥品價(jià)格偏高、各級經(jīng)銷(xiāo)商間沖突經(jīng)常發(fā)生，渠道終端與醫藥企業(yè)之間無(wú)法建立信息反饋等。而企業(yè)構建扁平化渠道，可以大大降低產(chǎn)品在銷(xiāo)售過(guò)程的中成本，加強醫藥企業(yè)對渠道各級成員的控制能力，從而規范渠道運作流程，降低渠道成員中相互沖突的機率。

　　2.3 利用法律合同形式確立渠道控制能力

　　渠道中沖突的發(fā)生，有一部分原因是因為醫藥企業(yè)在渠道中，對渠道成員的控制能力太弱，當渠道成員發(fā)生違規現象時(shí)無(wú)法及時(shí)干預導致的。所以醫藥企業(yè)應該通過(guò)法律合同的形式明確各個(gè)渠道成員的職責范圍和相應權利。并且要事先與渠道成員明確醫藥企業(yè)對渠道的管理政策，當渠道成員違反政策的時(shí)候會(huì )采取適當的措施對其進(jìn)行懲罰，如降低經(jīng)銷(xiāo)商等級，沒(méi)收保證金，停止產(chǎn)品供貨，停止銷(xiāo)售支持等。

　　2.4 規范藥品銷(xiāo)售區域

　　醫藥行業(yè)的渠道沖突中，很大一部分是不同渠道間相互竄貨引起的。所以，醫藥企業(yè)規范藥品的銷(xiāo)售區域勢在必行。醫藥企業(yè)可以采用對產(chǎn)品標明銷(xiāo)售區域的方法來(lái)規避渠道間竄貨的發(fā)生。目前，醫藥企業(yè)廣泛采用的是在藥品包裝上打印銷(xiāo)售區域文字，或使用區域代碼和不同包裝規格的方式鑒別產(chǎn)品銷(xiāo)售區域。通過(guò)這一方式可以有效地降低經(jīng)銷(xiāo)商竄貨的積極性，并且在發(fā)生竄貨情況時(shí)，可以迅速明確發(fā)生區域已經(jīng)涉及的經(jīng)銷(xiāo)商，對其進(jìn)行必要的警告或懲罰措施，避免再次出現竄貨情況。

　　2.5 利用 CRM 系統避免渠道沖突的發(fā)生

　　CRM 即客戶(hù)管理系統，主要是通過(guò)對客戶(hù)詳細資料的深入分析，來(lái)提高客戶(hù)滿(mǎn)意程度，從而提高企業(yè)的競爭力的一種手段。通過(guò)在渠道中使用 CRM 系統，醫藥企業(yè)可以更好的了解渠道中各個(gè)環(huán)節的真正需求，合理分配渠道資源，使渠道成員與醫藥企業(yè)配合的更加默契，使渠道終端的信息可以更快、更準確的反饋給醫藥企業(yè)。

　　結束語(yǔ)

　　綜上所述，可知雖然我國醫藥企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道成員沖突不可避免，但是只要采取有效方法的進(jìn)行規避，沖突就會(huì )大大減少。當然這既需要市場(chǎng)監管部門(mén)的努力，也需要各個(gè)渠道成員努力，只有各個(gè)渠道成員都獲得合理有效的利潤，渠道成員彼此之間的沖突就會(huì )減少，但是這還需要很長(cháng)一段時(shí)間才能夠實(shí)現。

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