內資零售業(yè)人力資源管理困境與建議論文

　　相信大家對作文都再熟悉不過(guò)了吧，特別是有嚴密的邏輯性的議論文，議論文是以理服人的文章。那么什么樣的議論文才是好的呢？下面是小編精心整理的內資零售業(yè)人力資源管理困境與建議論文，歡迎大家分享。

　　加入WTO后，我國零售業(yè)已經(jīng)步入買(mǎi)方市場(chǎng)和微利時(shí)代，其競爭之激烈程度堪稱(chēng)世界之最。全球50家最大的外資零售企業(yè)至少已有2/3紛紛搶灘中國市場(chǎng)分割這塊大蛋糕，如沃爾瑪、家樂(lè )福、大潤發(fā)等，并已完成從點(diǎn)到線(xiàn)再到面的戰略布局，使得中國零售行業(yè)諸侯并起、爭霸天下之勢愈演愈烈。如何在白熱化的競爭中實(shí)現可持續發(fā)展，成為內資零售企業(yè)面臨的最嚴峻挑戰。

　　今天的國際化競爭已不再局限于商品和企業(yè)本身，而是前所未有的產(chǎn)業(yè)鏈競爭時(shí)代。任何行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，除了加工制造，還有產(chǎn)品設計、原料采購、物流運輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售六大環(huán)節，這六大環(huán)節創(chuàng )造的價(jià)值遠遠超過(guò)加工制造，誰(shuí)掌控了這六大環(huán)節，誰(shuí)就擁有定價(jià)權。為了發(fā)揮人力資源管理職能對產(chǎn)業(yè)鏈競爭戰略的支撐作用，內資零售企業(yè)必須高度重視其內部人力資源管理工作的有效性，通過(guò)優(yōu)質(zhì)人力資源的引進(jìn)、培養、使用、保持和激勵機制獲取和維持競爭優(yōu)勢。歸根結底，零售企業(yè)的管理也還是對人的管理。

　　一、內資零售業(yè)人力資源管理存在的瓶頸

　　1、缺乏系統的人力資源戰略規劃。

　　由于零售企業(yè)的員工隊伍整體素質(zhì)較低，最高管理層往往沒(méi)有給予人力資源管理工作應有的地位，導致人力資源部門(mén)缺乏人才戰略研究的職能，沒(méi)有從人才的補充、培訓與開(kāi)發(fā)、晉升與繼任、薪酬等方面制定系統的、具有前瞻性的規劃，或者人力資源戰略不能與企業(yè)發(fā)展相匹配，形成企業(yè)一方面業(yè)務(wù)、規模的快速成長(cháng)，另一方面人才嚴重匱乏的局面。這使得我國零售企業(yè)的人力資源管理無(wú)法為企業(yè)發(fā)展戰略服務(wù)，導致企業(yè)缺乏完整的人才結構，人才的發(fā)展跟不上企業(yè)戰略發(fā)展需要。

　　2、基層員工流動(dòng)率居高不下。

　　作為勞動(dòng)密集型行業(yè)，零售業(yè)普遍經(jīng)歷著(zhù)較高的基層員工流動(dòng)率問(wèn)題，不少內資零售企業(yè)幾乎每天都要辦理員工離職手續和新員工入職培訓。很多基層員工缺乏對企業(yè)的忠誠度，往往為了高出幾十元的工資而離職。不但增加了人員的顯性和隱性成本，尤其是在目前零售業(yè)經(jīng)歷著(zhù)以成本管理為核心到以服務(wù)顧客為核心的重大變革背景下，穩定的基層員工隊伍是實(shí)現高質(zhì)量顧客服務(wù)的途徑。員工隊伍不穩定，會(huì )影響企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，導致服務(wù)連續性的中斷，高質(zhì)量的服務(wù)就得不到保證；服務(wù)質(zhì)量上不去，業(yè)績(jì)就難以提升；業(yè)績(jì)不佳，收入自然也不高，員工流失會(huì )更快，造成惡性循環(huán)。此外，個(gè)別員工離職事件如果處理不妥，還會(huì )引發(fā)其他員工離職，形成“多米諾骨牌效應”。

　　3、店長(cháng)級管理人才短缺。

　　對于集賣(mài)場(chǎng)、超市、便利店等多業(yè)態(tài)的零售企業(yè)而言，店長(cháng)級管理人才是增強連鎖店擴張能力的關(guān)鍵所在。外部人力資本市場(chǎng)的連鎖店管理人才無(wú)論是數量還是素質(zhì)都難以滿(mǎn)足整個(gè)行業(yè)快速發(fā)展的需求。尤其是處于快速擴張階段的企業(yè)更顯優(yōu)質(zhì)人力資源的緊缺。許多零售企業(yè)的店長(cháng)來(lái)源于內部培養，根據企業(yè)為連鎖店員工設計的職業(yè)生涯規劃，績(jì)效優(yōu)秀的員工可以沿著(zhù)既有的晉升通道實(shí)現個(gè)人的職業(yè)目標，但是內部人才的培養必然要有一個(gè)1~2年的培養期甚至更長(cháng)。外聘店長(cháng)的成功率又很小，應屆大中專(zhuān)畢業(yè)生大多不愿選擇工作繁瑣、單調、相較于制造業(yè)更為辛苦的零售業(yè)，而具備較豐富經(jīng)驗的業(yè)內人士則首選外資零售企業(yè)。還有些規模較大的企業(yè)嘗試了校企合作的方式，如建立“店長(cháng)班”，效果并不理想，大部分學(xué)生在門(mén)店實(shí)習結束后未能留任。

　　4、績(jì)效管理制度缺乏有效性。

　　目前，大多數零售企業(yè)制定的績(jì)效考評制度沒(méi)有突出零售業(yè)的特色，偏重量化的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標，顧客滿(mǎn)意度和投訴率等指標的權重偏輕；考評前宣傳動(dòng)員的缺乏以及考評后結果的不充分利用，致使員工們誤以為考評的目的僅在于獎懲，主管們將考評看做是形式主義或者得罪人的苦差，雙方皆產(chǎn)生抗拒心理，使得績(jì)效考評無(wú)法發(fā)揮幫助員工提高績(jì)效、促進(jìn)成長(cháng)的功能；主管沒(méi)有邀請下屬參與其績(jì)效目標的設定，被動(dòng)接受難以提高完成任務(wù)的積極性；主管未經(jīng)專(zhuān)業(yè)培訓，難以掌握科學(xué)的考評方法；未引入顧客這個(gè)考評主體或形同虛設，比如安置在收銀臺的服務(wù)質(zhì)量考核表幾乎無(wú)人問(wèn)津；重視對績(jì)效結果的考評，忽視了對績(jì)效過(guò)程的監督和指導。雖然現場(chǎng)有實(shí)施走動(dòng)式管理的店長(cháng)和監督組成員在例行監督，但是監督力度不夠，甚至流于形式。在有些門(mén)店里隨處可見(jiàn)工作態(tài)度閑散、三五成群聊天的理貨員，對于顧客的需求不能及時(shí)做出令人滿(mǎn)意的答復。類(lèi)似的服務(wù)態(tài)度欠佳和缺乏公關(guān)意識的行為必然會(huì )影響顧客的消費體驗，有損企業(yè)形象，最終體現到財務(wù)數字上。

　　5、缺乏有效培訓體系。

　　零售企業(yè)的培訓體系通常規定由各門(mén)店店長(cháng)以師帶徒的形式負責對新員工的專(zhuān)業(yè)技能培訓，為期兩個(gè)月，同時(shí)也是試用期。如培訓考核合格，經(jīng)相關(guān)手續后即可轉正。問(wèn)題的關(guān)鍵在于有些店長(cháng)自身是管理和業(yè)務(wù)骨干，卻不一定是個(gè)稱(chēng)職的“師傅”，不一定掌握了培訓“徒弟”的技能和技巧，使得培訓的有效性打了折扣；培訓的考核大都停留在反應和學(xué)習層面，缺乏深層次的.考核，不重視培訓效果的遷移，上級對于下屬在工作中是否采用新習得的行為缺乏監督責任意識；員工受訓的積極性和主動(dòng)性比較弱，大多數基層員工是處于無(wú)意識受訓狀態(tài)�；鶎訂T工的高流動(dòng)率也增加了培訓的成本；管理層對門(mén)店反饋上來(lái)的培訓考核結果沒(méi)有進(jìn)行核查，為以后的服務(wù)質(zhì)量埋下隱患。因此，培訓活動(dòng)組織過(guò)不少，培訓經(jīng)費也投資了不少，收益如何卻難以統計。

　　6、薪酬制度沒(méi)有發(fā)揮應有的激勵作用。

　　薪酬對于任何性質(zhì)的企業(yè)而言都是一個(gè)敏感問(wèn)題，零售企業(yè)也不例外。薪酬的激勵作用并不僅僅體現在它的絕對和相對價(jià)值上，有些內資零售企業(yè)采用的是高于同行業(yè)平均水平的薪酬戰略，但依然無(wú)法避免高流失率。究其原因，薪酬內部結構不合理，沒(méi)有發(fā)揮出應有的激勵作用。缺乏多元化的一次性獎金形式；缺乏長(cháng)期激勵薪酬或運用不合理；加薪的依據往往停留在顯性業(yè)績(jì)上；福利形式過(guò)于單一；忽視了內在薪酬對員工的精神激勵；薪酬制度沒(méi)有及時(shí)更新等都會(huì )導致薪酬制度無(wú)發(fā)揮應有的激勵作用。

　　二、內資零售業(yè)人力資源管理的對策與建議

　　1、制定系統、前瞻性的人力資源戰略規劃。

　　人力資源管理部門(mén)的角色應上升為企業(yè)的戰略合作伙伴，從企業(yè)戰略目標中分解出人力資源戰略規劃，從人力資源的補充、培訓、績(jì)效考核、薪酬、職業(yè)生涯管理、晉升與繼任等方面制訂企業(yè)在未來(lái)一段時(shí)期內的各項業(yè)務(wù)計劃，使各項人力資源管理工作按照既定計劃開(kāi)展和調整，保障企業(yè)戰略目標的實(shí)現。

　　2、通過(guò)情感投資增強一線(xiàn)員工對企業(yè)的歸屬感和使命感。

　　不少一線(xiàn)員工居然還為了多幾十元的工資就輕易做出跳槽決定，表象是滿(mǎn)足物質(zhì)需求，深層次原因在于企業(yè)沒(méi)有培養出他們對企業(yè)的歸屬感和使命感。如果企業(yè)能夠重視感情投資，努力為員工們營(yíng)造出“家”的感覺(jué)，如逢年過(guò)節舉辦一些集體活動(dòng)、重視對企業(yè)文化的宣講，主管打好感情牌，主動(dòng)關(guān)心下屬的工作生活質(zhì)量、平時(shí)注意倡導團結友愛(ài)的工作氛圍，并且給予他們參與管理的權利，鼓勵他們?yōu)殚T(mén)店的發(fā)展獻計獻策，提出的建議一經(jīng)采納便可獲得獎勵，讓他們切身體會(huì )到溫暖和尊重，找到歸屬感，增強凝聚力，員工就會(huì )以主人翁的意識積極投入到工作中，視工作為使命，將工作重點(diǎn)從對盈余的分配轉移到對盈余的獲取上，配合管理層把蛋糕做大，個(gè)人工資自然會(huì )水漲船高。

　　3、重視培訓效果遷移。

　　在每次培訓結束后的一段時(shí)間內，應對培訓的效果進(jìn)行評估，重點(diǎn)關(guān)注習得的知識、技能和關(guān)鍵行為是否運用到了工作中，培訓是否取得了預期收益。并且將培訓表現與培訓考核結果記錄在員工個(gè)人的業(yè)務(wù)檔案中，作為晉升、獎懲、調崗等人力資源決策的依據。對于由店長(cháng)或領(lǐng)班負責的新員工業(yè)務(wù)培訓，培訓考核結果也可作為他們的績(jì)效考評指標和晉升加薪等人力資源決策的依據，引起他們對自己培訓職責的重視。

　　4、建立科學(xué)的績(jì)效管理制度。

　　首先要建立一套科學(xué)的績(jì)效管理制度，為績(jì)效管理職能的發(fā)揮提供制度依據。將指標的設置與行業(yè)特殊性相結合，增加基層員工客戶(hù)服務(wù)指標的權重，加強對其工作過(guò)程的督導；采取有效措施獲取顧客意見(jiàn)與建議，如定期開(kāi)展顧客滿(mǎn)意度調查；注重對主管的培訓，幫助其掌握考評的方法、績(jì)效目標制定和績(jì)效反饋面談的溝通技巧、工作過(guò)程中如何指導等；充分利用考評結果，將其與晉升、薪酬調整、培訓需求評估、職業(yè)生涯規劃等相結合。除制度的開(kāi)發(fā)外，還要保證制度的有力執行。很多企業(yè)都曾經(jīng)花費高額成本開(kāi)發(fā)了科學(xué)的績(jì)效管理制度，卻由于執行不力而淪為紙上談兵。制度的執行不僅需要內資企業(yè)的人力資源部增強專(zhuān)業(yè)性，更依賴(lài)于整個(gè)企業(yè)的通力配合，最高管理層的大力支持和各部門(mén)負責人績(jì)效意識的建立和對考核工具的掌握是關(guān)鍵。

　　5、調整薪酬結構，采用長(cháng)期激勵計劃，并發(fā)揮內在薪酬的激勵作用。

　　企業(yè)可嘗試從三個(gè)方面對薪酬結構進(jìn)行調整：引入長(cháng)期激勵計劃，如股權激勵、企業(yè)年金等，將員工的職業(yè)生涯、切身利益與企業(yè)命脈緊密聯(lián)系起來(lái)，使其不敢輕易離開(kāi)企業(yè)，而且會(huì )為了增加未來(lái)的收益加倍努力；通過(guò)福利的改善來(lái)增強對人才的吸引力，如提供學(xué)歷學(xué)位教育、低價(jià)購買(mǎi)企業(yè)商品等福利項目，讓員工感受到實(shí)惠；為了控制用工成本，企業(yè)如果不采用高薪挽留員工，則應該發(fā)揮內在薪酬的激勵作用，如員工認可計劃。

　　6、加強對門(mén)店員工的現場(chǎng)監督。

　　門(mén)店員工承擔著(zhù)直接與顧客打交道的重任，是企業(yè)對外服務(wù)的窗口，應通過(guò)培訓和樹(shù)立榜樣人物強化他們的客戶(hù)服務(wù)意識、紀律性和責任感，并由管理層制定有效的激勵措施獎優(yōu)罰劣，直接上級行使對下屬的獎懲決策權。此外，店長(cháng)應提高走動(dòng)式管理的效果，發(fā)現聚眾聊天者、無(wú)法對顧客需求作出及時(shí)回應者應嚴肅處理，以儆效尤。直接主管應對員工的工作行為承擔連帶責任，如遇顧客投訴，一經(jīng)查實(shí)，不但要嚴肅處理當值員工，更要追究其直接主管的連帶責任，迫使直接主管不得不加強對其下屬工作過(guò)程的監督和指導。