試談深化鐵路貨運體制改革的對策與建議論文

　　1 鐵路貨運改革取得的成就及面臨的新形勢

　　1.1 鐵路貨運改革以來(lái)取得的成就

　　2013 年6 月以來(lái)，鐵路貨運改革可分3 個(gè)階段推進(jìn)，取得12 個(gè)方面的突破。

　　1.1.1 第一階段。從2013 年6 月至2014 年8 月，鐵路總公司提出了“簡(jiǎn)化受理、隨到隨辦、規范收費、熱情服務(wù)”的改革要求，貨運組織改革取得4 個(gè)方面的突破：一是改革貨運受理方式，簡(jiǎn)化手續、拓寬渠道、敞開(kāi)受理、隨到隨辦。二是改革運輸組織方式，取消了長(cháng)期以來(lái)的計劃審批等復雜手續。根據客戶(hù)的運輸需求，編制運輸計劃，及時(shí)安排裝車(chē)，同時(shí)對大宗穩定的客戶(hù)實(shí)行協(xié)議運輸。三是清理規范貨運收費，實(shí)行“一口價(jià)”，執行國家運價(jià)政策，堅持依法合規，公開(kāi)透明收費。四是構建“門(mén)到門(mén)”全程物流服務(wù)體系，搭建由鐵路總公司、鐵路局、貨運中心(站段) 組成的三級調度指揮網(wǎng)。

　　1.1.2 第二階段。從2014 年9 月至2015 年一季度，鐵路總公司以發(fā)展零散貨物快運為重點(diǎn)，進(jìn)一步深化貨運改革，打出了又一輪“組合拳”。這些舉措概括起來(lái)，一是“兩散兩新一打包”戰略，所謂“兩散”，是指零散貨物快運和批量零散貨物快運;二是客車(chē)化快運班列�！皟缮ⅰ钡暮诵脑�3 方面突破。一是價(jià)格，采用緊盯公路價(jià)格的方式，按照低于公路價(jià)格5%～10%且覆蓋鐵路變動(dòng)成本的原則定價(jià);二是計費方式，改變鐵路傳統的以整車(chē)、標重計費方式，改為按實(shí)際重量計費;三是辦理方式，取消了整車(chē)的受理限制，按照貨物實(shí)際重量及體積受理。所謂“兩新”，是指“一口價(jià)新管內”和“一口價(jià)新直通”。所謂“一打包”，是指鐵路企業(yè)作為第三方物流，通過(guò)參加生產(chǎn)企業(yè)物流外包項目的公開(kāi)招標、邀請投標、競爭性談判等形式，以簽訂合同的方式，承接企業(yè)客戶(hù)部分或全部物流外包業(yè)務(wù)。

　　1.1.3 第三階段。從2015 年4 月18 日鐵路總公司在沈陽(yáng)召開(kāi)鐵路現代化物流建設現場(chǎng)會(huì )至今。在沈陽(yáng)現場(chǎng)會(huì )上，盛光祖總經(jīng)理提出“要用三年時(shí)間，將鐵路打造成現代化物流企業(yè)”，并提出“全過(guò)程、全流程、全方位、全服務(wù)”的“四全”發(fā)展戰略。主要在5 個(gè)方面取得突破：一是打造快捷準時(shí)的個(gè)性化產(chǎn)品——特需班列，突破編組軸數和裝車(chē)噸數限制，開(kāi)通全程通途、準時(shí)送達快運列車(chē);二是落實(shí)“一帶一路”戰略，構建了國際大通道，開(kāi)通中歐班列;三是規劃構建了全國性、區域性、地區性3 級鐵路物流基地服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，制定商品車(chē)、冷鏈等專(zhuān)項物流規劃;四是實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+”戰略，開(kāi)通95306 網(wǎng)，打造大宗物資交易市場(chǎng)，推動(dòng)線(xiàn)上服務(wù)和線(xiàn)下實(shí)體經(jīng)濟的融合發(fā)展;五是實(shí)施“總對總”戰略合作，由鐵路總公司牽頭實(shí)施大客戶(hù)合作方案，推進(jìn)與海爾、美的、格力等家電企業(yè)合作。3 年來(lái)，各鐵路局在鐵路總公司的領(lǐng)導下，積極采取相關(guān)措施，不斷推進(jìn)貨運組織改革，加快向現代物流企業(yè)轉型，取得了明顯的效果。

　　1.2 鐵路貨運改革面臨的新形勢

　　在鐵路總公司不斷深化貨運改革的同時(shí)，隨著(zhù)經(jīng)濟結構的調整以及社會(huì )物流市場(chǎng)日新月異的發(fā)展，公路、海運、航空等物流企業(yè)不斷調整戰略，借助資本力量快速發(fā)展，鐵路面臨著(zhù)新的形勢。

　　1.2.1 經(jīng)濟結構調整。一方面，隨著(zhù)國家淘汰落后產(chǎn)能以及節能減排力度持續加大，能源生產(chǎn)和消費革命深入推進(jìn)，高能耗高污染行業(yè)受到嚴格控制，以煤炭、礦石為主的大宗貨物市場(chǎng)將持續低迷;另一方面，隨著(zhù)制造業(yè)產(chǎn)業(yè)升級，新興產(chǎn)業(yè)和新業(yè)態(tài)正在快速成長(cháng)。受內需擴大的帶動(dòng)，快速消費品、食品、醫藥、家電、電子等與居民消費相關(guān)的個(gè)小體輕、產(chǎn)品附加值高、批量小、時(shí)效性強的貨源比重不斷上升。

　　1.2.2 其他運輸方式的崛起。一是以“四通一達”為代表的快遞企業(yè)通過(guò)資本運作迅速擴張，2015 年快遞貨運量以年35.4%的增長(cháng)速度突飛猛進(jìn);二是以德邦、中鐵、天地華宇等為代表的零擔物流企業(yè)不斷通過(guò)聯(lián)盟，整合社會(huì )零擔物流企業(yè)，迅速搶占白貨市場(chǎng);三是以安得、卡行天下為代表的第四方物流業(yè)興起，通過(guò)打造“互聯(lián)網(wǎng)+ 物流”，為客戶(hù)提供供應鏈解決方案，逐步打造“無(wú)車(chē)承運人”模式;四是中遠洋、中海運合并，布局海運物流市場(chǎng)。社會(huì )其他車(chē)貨匹配平臺企業(yè)如雨后春筍般迅速發(fā)展，圍繞價(jià)值鏈革新和重構，降本增效，提升物流服務(wù)效率效益，實(shí)施“互聯(lián)網(wǎng)+ 物流”戰略，借助資本快速騰飛。

　　1.2.3 物流地產(chǎn)的興起。中國當下的現代物流設施建設速度落后于市場(chǎng)需求，根據戴德梁行統計數據與預測，2015年，中國現代物流設施行業(yè)的需求/ 供給比為44.9%，供給缺口達到2 390 m2。從中國的物流地產(chǎn)行業(yè)份額上看，外資迄今依舊占據行業(yè)前三，其中普洛斯以超過(guò)55%的市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先。其他外資以嘉明、蓋世里、安博等物流地產(chǎn)行業(yè)為代表的企業(yè)也在快速布局。內資民營(yíng)企業(yè)近兩年有上升勢頭，根據戴德梁行數據，截止2015 年底宇培與易商分列行業(yè)4 與6 位，平安和萬(wàn)科緊隨其后也在布局物流不動(dòng)產(chǎn)。

　　綜上所述，鐵路總公司在貨運改革取得成績(jì)的同時(shí)，也面臨著(zhù)不利的經(jīng)濟形勢和激烈的市場(chǎng)競爭環(huán)境。鐵路總公司應在國家經(jīng)濟結構轉型的歷史大潮中，擔當起義不容辭的責任，加快推進(jìn)貨運改革，應對風(fēng)云變幻的市場(chǎng)競爭，爭取3 年內打造成現代化的物流企業(yè)。

　　2 鐵路貨運體制改革中存在的問(wèn)題

　　通過(guò)3 年的貨運組織改革，各鐵路局從思想認識上已基本具備現代物流理念，從傳統運輸業(yè)思維中逐漸走出來(lái)，現代物流概念已深入思想。隨著(zhù)鐵路物流服務(wù)從粗放性逐步向精益化、個(gè)性化轉變，當前的貨運體制問(wèn)題成為制約發(fā)展的瓶頸。主要存在如下問(wèn)題。

　　2.1 貨運組織機構需進(jìn)一步優(yōu)化

　　2013 年，鐵路總公司在推進(jìn)貨運組織改革中，圍繞貨運營(yíng)銷(xiāo)與行車(chē)組織的關(guān)系，將貨運營(yíng)銷(xiāo)、受理、接取送達、裝卸以及在兩端進(jìn)行物流服務(wù)的貨運中心(站段)部門(mén)作為“前店”;將行車(chē)、運轉業(yè)務(wù)、調度等部門(mén)作為“后廠(chǎng)”。按此思路全路推行兩種試點(diǎn)模式，一種是從原站段剝離貨運業(yè)務(wù)成立貨運中心，與站段平級，簡(jiǎn)稱(chēng)方案一;另一種是在原車(chē)務(wù)站段下成立貨運營(yíng)銷(xiāo)隊伍，簡(jiǎn)稱(chēng)方案二。經(jīng)過(guò)3年的探索，雖然方案一在站段單元存在結合部問(wèn)題以及部分職能劃分不明確，但組織結構較方案二更趨扁平化，使其逐步將精力集中于貨運營(yíng)銷(xiāo)和業(yè)務(wù)管理。

　　方案二的組織模式雖然實(shí)現了資源的整合，有利于減少內耗，但是將物流服務(wù)全部劃歸運輸站段進(jìn)行統一管理，主要存在兩方面的弊端。一是客觀(guān)造成了“前店”必須服從于“后廠(chǎng)”的體制結構，使物流服務(wù)失去了主動(dòng)迎合市場(chǎng)的能力，不利于鐵路運輸組織由內部生產(chǎn)型向市場(chǎng)導向型轉變;二是傳統“行車(chē)安全”思想根深蒂固，無(wú)法將主要精力集中于經(jīng)營(yíng)。

　　2.2 營(yíng)運機制不適應物流市場(chǎng)

　　隨著(zhù)現代物流“四全”戰略的深入，從倉、儲、配一體化運營(yíng)，到逐步挖掘物流增值服務(wù)，提高物流效率效益，鐵路既有的營(yíng)運機制已經(jīng)不適應現代物流市場(chǎng)的需要。

　　2.2.1 財務(wù)收支機制存在問(wèn)題。貨運中心(站段) 不是經(jīng)濟法和民商法意義上的承運人，而是運輸服務(wù)的代理人或中介人。按照工商登記內容，貨運中心的工商執照不是法人企業(yè)營(yíng)業(yè)執照，而是法人代表營(yíng)業(yè)執照，按法人的分支機構對待。雖有主管部門(mén)批準和工商登記，但其不能作為承運人，并未設立運輸收入專(zhuān)戶(hù)，現行運輸進(jìn)款交接、保管、存銀行、上繳的渠道不變。受貨運中心財務(wù)收支機制制約，當前投產(chǎn)物流基地主要由多經(jīng)企業(yè)負責運營(yíng)，導致運輸、倉儲等物流環(huán)節分開(kāi)運營(yíng)，不符合現代物流一體化運營(yíng)的趨勢。

　　2.2.2 合作共贏(yíng)機制存在問(wèn)題。隨著(zhù)行業(yè)價(jià)值鏈革新和重構，要想降增效，必須推進(jìn)商業(yè)模式變革。鐵路總公司在推進(jìn)貨運改革中，必須知退知進(jìn)，與社會(huì )企業(yè)建立符合國有企業(yè)體制的共贏(yíng)合作機制。當前建成投產(chǎn)的物流基地受機制約束，部分增值物流服務(wù)不能開(kāi)展，仍以傳統運輸、倉儲業(yè)務(wù)為主，造成高投入、低產(chǎn)出。

　　2.3 當前管理機制落后于改革

　　2.3.1 承運管理滯后貨運改革。除了承運手續有待進(jìn)一步優(yōu)化外，還有兩方面的問(wèn)題比較突出。一是承運品類(lèi)跟不上社會(huì )化產(chǎn)品變化，對一些新型的化工產(chǎn)品，由于一線(xiàn)管理人員化工知識匱乏，對規章不包含品類(lèi)按危險品對待，__失去部分運輸市場(chǎng);二是貨物運輸裝載加固方案固化，對一些生產(chǎn)大型機械的企業(yè)，運輸這些特殊貨物需要制定嚴格的裝載加固方案和付出較高的加固材料費、設計費，導致運輸成本加大，最終使貨主放棄鐵路運輸。

　　2.3.2 考核激勵機制亟待優(yōu)化。一是進(jìn)一步優(yōu)化“前店”營(yíng)銷(xiāo)考核機制以及“后廠(chǎng)”組織效率考核機制，提高一線(xiàn)人員工作主動(dòng)性和積極性;二是優(yōu)化排空考核，通過(guò)局每天要排出大量的空車(chē)，線(xiàn)路、車(chē)輛被占用，造成資源浪費。

　　2.3.3 人才選拔機制固步自封。改革的成敗取決于人才，當前從鐵路總公司用人到鐵路局以及一線(xiàn)貨運中心或站段用人，都無(wú)自主決策權。一是當前部門(mén)設置及編制人數不適應改革發(fā)展，各部設處室及處室編制人員數，業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)自主權;二是用人、選人機制亟待優(yōu)化，在資本追逐人才的時(shí)代，面對激烈市場(chǎng)競爭，需要打破傳統的考核用人機制，把真正需要的人才放到重要崗位;三是難以從體制外引進(jìn)專(zhuān)業(yè)人才。

　　3 深化貨運體制改革的對策與建議

　　3.1 建立新型貨運體制模式

　　3.1.1 總體目標。打破鐵路縱向一體化的傳統組織管理模式，建立橫向扁平化的現代企業(yè)組織結構，以物流市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)為核心形成獨立的管理體系和運行機制。

　　3.1.2 改革原則。一是專(zhuān)業(yè)化管理原則。構建最小組織單元體，貨運管理和行車(chē)組織分開(kāi)，貨運管理和經(jīng)營(yíng)分開(kāi)。將專(zhuān)業(yè)性強的物流業(yè)務(wù)交給專(zhuān)業(yè)化團隊。二是節約化管理原則。盡量減少人員調動(dòng)和節約人力成本。部分職能合并，如貨運管理應包含物流中心物業(yè)管理。三是開(kāi)放性管理原則。跳出兩條軌，邁開(kāi)兩條腿，突破鐵路運輸限制，做成能提供綜合運輸服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化第三方物流企業(yè)。

　　3.1.3 改革思路。首先統一全路貨運改革思路，建議以呼和浩特鐵路局貨運體制模式為原始模式，進(jìn)一步優(yōu)化。將路局既有多經(jīng)企業(yè)部分物流服務(wù)職能和配套職能分撥，與貨運中心合并管理，成立物流集團公司，原貨運中心改為物流集團分公司。

　　然后重組鐵路運輸公司及相關(guān)基金及網(wǎng)絡(luò )公司，由鐵路總公司組建中國鐵路物流集團公司，其下設95306 電商交易平臺公司、中國鐵路貨運調度指揮中心、中國鐵路國際物流集團公司、中國鐵路特貨物集團公司、中國鐵路快運集團公司、中國鐵路集裝箱公司以及7 大區域分公司(東北、華北、華中、華東、西北、西南、華南)。其中，中國鐵路貨運調度指揮中心主要是“后廠(chǎng)”的相關(guān)部門(mén)，負責編組站的調度指揮管理，以保證安全和提高運輸效率;中國鐵路集裝箱公司負責多式聯(lián)運設備研發(fā)和制造。中國鐵路物流集團公司制定合理的清算機制進(jìn)行內部清算。

　　3.2 創(chuàng )新運輸組織模式

　　隨著(zhù)我國高速鐵路營(yíng)業(yè)里程的不斷增加，既有線(xiàn)的運輸能力被不斷地釋放出來(lái)，可以嘗試將我國的貨運組織模式由以調度生產(chǎn)為中心改為以規劃型為主的運輸組織模式。規劃型運輸組織模式嚴格按列車(chē)編組計劃和列車(chē)運行圖組織行車(chē)。其中，列車(chē)運行圖是列車(chē)運行組織的核心，行車(chē)調度指揮工作是輔助。貨車(chē)采取按照規定的時(shí)點(diǎn)集結方式，貨物列車(chē)定時(shí)定點(diǎn)發(fā)車(chē)，按規定的路徑運行。在這種運輸組織方式下，由于貨物列車(chē)定點(diǎn)集結，嚴格按照運行圖運行，可以實(shí)現貨運部門(mén)在不完全占有機車(chē)、車(chē)輛和車(chē)站的條件下對貨物運輸過(guò)程進(jìn)行控制，從而可以有效解決貨運部門(mén)自主經(jīng)營(yíng)和掌握貨物運到期限等問(wèn)題。

　　3.3 創(chuàng )新選人、用人機制

　　目前，鐵路貨運改革急需擅長(cháng)物流管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、金融貿易、信息、數據、法律等方面的專(zhuān)業(yè)人才。鐵路總公司各級機構應打破傳統用人模式，引進(jìn)高素質(zhì)人才，充實(shí)鐵路貨運隊伍，用先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和技術(shù)手段為鐵路貨運發(fā)展注人活力。同時(shí)還要建立多種形式和層次的人才培養培訓體系。

　　4 下一步工作建議

　　到2020 年用4 年時(shí)間完成鐵路貨運改革。

　　4.1 成立深化貨運改革戰略小組

　　主要任務(wù)：設立機構。盡快從頂層設計成立深化貨運改革戰略專(zhuān)業(yè)小組，機構可設于辦公廳總經(jīng)理辦公室，受總公司黨組直接領(lǐng)導。此機構必須單獨設立，不可臨時(shí)抽調，避免維護部門(mén)利益。人員組成：戰略籌備小組人員需精通物流、法律、經(jīng)濟、財會(huì )等專(zhuān)業(yè)知識，掌握一線(xiàn)運營(yíng)環(huán)節。建議一是從計劃統計部、財務(wù)部、改革與法律部、運輸局、開(kāi)發(fā)部、價(jià)格部選拔專(zhuān)業(yè)人員若干名;二是從各路局選拔若干人(有貨運中心中層及以上經(jīng)歷)。日常職責：一是調研當前貨運改革存在問(wèn)題，研究解決方案;二是研究當前新型物流市場(chǎng)及前端商業(yè)運營(yíng)模式，設計運營(yíng)機制;三是督導各部門(mén)、各路局按照鐵路總公司黨組部署任務(wù)，推進(jìn)改革。編制改革方案。一是制定清晰的總體鐵路貨運改革框架;二是理順資產(chǎn)移交方案;三是研究制定財務(wù)清算機制。

　　4.2 優(yōu)化路局貨運體制及資產(chǎn)移交

　　主要任務(wù)：成立路局物流集團。具備從事物流服務(wù)功能和配套服務(wù)功能營(yíng)業(yè)執照，具有獨立的銀行賬戶(hù)。主要由既有路局貨運處、開(kāi)發(fā)處人員組成，下設部門(mén)分別為綜合部、計財部、人力資源部、貨運管理部(含裝卸管理)、供應鏈方案策劃部、營(yíng)銷(xiāo)部、金融部、調度部。組建分公司。以呼和浩特貨運組織機構為例，將多經(jīng)企業(yè)物流服務(wù)和相關(guān)配套功能職能人員劃撥到既有貨運中心，重新組建成分公司。財務(wù)及資產(chǎn)移交。按照資產(chǎn)隨業(yè)務(wù)走的原則，由路局將相關(guān)資產(chǎn)移交到局物流集團。

　　4.3 重組全路物流集團

　　主要任務(wù)：組建專(zhuān)業(yè)化公司，明確各公司職能。從中鐵集裝箱公司，拆分成立中鐵國際物流公司，負責全國國際物流業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā);中鐵特貨公司負責全路危險品、商品車(chē)物流業(yè)務(wù);中鐵快運公司負責全路高鐵快遞以及客車(chē)行包業(yè)務(wù)。由總公司資本運營(yíng)開(kāi)發(fā)部、運輸局營(yíng)運部部門(mén)為主組建中國鐵路物流集團，將專(zhuān)業(yè)運輸公司劃歸旗下。重組各鐵路局物流集團，組成7 大區域分公司。

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