執行力的論文分享

　　進(jìn)入21世紀后，執行力將對一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)越來(lái)越重要的作用，它將是構成企業(yè)競爭力的重要組成部分，從而成為決定企業(yè)成敗的一個(gè)重要因素。以下是小編整理好的執行力的論文，歡迎大家閱讀參考！

　　【摘要】 執行力是企業(yè)把戰略目標、規劃轉化成為效益、成果的關(guān)鍵，企業(yè)執行力不僅是戰術(shù)層面上的問(wèn)題，也是一個(gè)戰略層面的問(wèn)題。對影響執行力的因素進(jìn)行分析，從利益、目標、激勵與文化四方面入手，分析了執行力的原動(dòng)力、牽引力、推動(dòng)力及支撐力，據此提出了提高企業(yè)執行力的對策。

　　【關(guān)鍵詞】 企業(yè)；執行力；提高

　　所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業(yè)戰略、規劃轉化成為效益、成果的關(guān)鍵。企業(yè)執行力不僅是一個(gè)戰術(shù)層面上的問(wèn)題，也是一個(gè)戰略層面上的問(wèn)題，它是一個(gè)系統工程，更是一門(mén)學(xué)問(wèn)，它必須充分融入到一個(gè)公司的各個(gè)方面，滲透到它的戰略、目標、文化等各個(gè)方面，用好的管理模式、管理制度，好的帶頭人，充分調動(dòng)全體員工的積極性，管理執行力就一定會(huì )得到最大的發(fā)揮。

　　一、執行力的內涵

　　執行力包含完成任務(wù)的意愿，完成任務(wù)的能力，完成任務(wù)的程度。執行力：對個(gè)人而言執行力就是辦事能力；對團隊而言執行力就是戰斗力；對企業(yè)而言執行力就是經(jīng)營(yíng)能力。衡量執行力的標準，對個(gè)人而言是按時(shí)按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)；對企業(yè)而言就是在預定的時(shí)間內完成企業(yè)的戰略目標。

　　二、影響執行力的原因分析

　　1。利益是執行的原動(dòng)力。世間的人，盡管奮斗的目標不同，但都逃不脫名利二字，正如孟子所說(shuō)“天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往”，馬克思主義也認為：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關(guān)，利益是思想的基礎，利益決定思想，利益推動(dòng)生產(chǎn)和生活”，利益是人生存的基礎，也是執行的原動(dòng)力。我國新民主主義革命成功的關(guān)鍵因素――土地革命，也遵循了這一原則。當迅猛發(fā)展的知識經(jīng)濟時(shí)代使得員工素質(zhì)日益提高，其自我實(shí)現的意識日趨成熟。員工關(guān)注的不僅僅是埋頭苦“干”，更關(guān)注的是干的目的，利益所求是有所為的真正動(dòng)力。

　　2。目標是執行的牽引力。企業(yè)目標與個(gè)人職業(yè)生涯規劃目標高度結合，根據員工興趣、愛(ài)好、特點(diǎn)的不同，結合組織的'發(fā)展要求，為員工做好職業(yè)生涯規劃。這就相當于在企業(yè)內部圍繞企業(yè)目標替員工設計了一個(gè)不斷前進(jìn)的通道，不斷牽引員工向著(zhù)目標努力奮斗。目標對企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須是戰略性的，是明確的、具體的、看得見(jiàn)、摸得著(zhù)的，分解到員工就必須是戰術(shù)性的，要采取“奔大目標，分小步走”的方法，把目標分解為一步一步的具體行動(dòng)，達到知行合一的目的。如果對目標不理解，執行力就無(wú)從談起。

　　3。激勵是執行的推動(dòng)力。激勵能夠充分發(fā)揮人的潛能，激勵能夠激發(fā)人的進(jìn)取心和上進(jìn)心。哈佛大學(xué)的威廉詹姆期教授曾經(jīng)發(fā)現，一般部門(mén)的員工僅需發(fā)揮20%～30%的能力，就足以保住飯碗，如果受到充分的激勵，他的能力就能發(fā)揮出80%～90%，這其中50%～60%就是激勵作用所致。激勵相當于一種推力，能夠推動(dòng)執行，推動(dòng)員工主動(dòng)承擔更大的責任，為了組織和個(gè)人的成長(cháng)持續作出貢獻。三國亂世中最后勝出的曹操集團，之所以能夠勝出，和他高度執行的優(yōu)秀團隊是分不開(kāi)的，之所以有如此優(yōu)秀的團隊，和曹操對杰出人才的獎勵是分不開(kāi)的，曹操能夠針對不同的人、不同的情況給以不同的獎勵，有功就獎、有過(guò)就罰、無(wú)功不獎、無(wú)罪不罰。對有功之臣大加封賞，對有才之士的高官厚祿的物質(zhì)激勵，以物質(zhì)及權位滿(mǎn)足對屬下的有效激勵。按照心理學(xué)的觀(guān)點(diǎn)，領(lǐng)導人對部下的這一比擬，會(huì )使部下在潛意識中把自己認同于這位名人，從而模仿名人的風(fēng)格。這種人物比擬式獎勵對部下性格影響的內在性和持久性是其它手段所難及的。

　　4。文化是執行的支撐力。首先要有便于執行的制度，專(zhuān)家們曾對海爾等知名企業(yè)進(jìn)行深入研究，發(fā)現用制度管人、按制度辦事是所有成功企業(yè)共同的特點(diǎn)。用制度管人、按制度辦事，相應的管理模式必須與相應的管理制度相配，如果企業(yè)沒(méi)有合理的執行體系和標準化的工作制度，沒(méi)有把目常管理中的每個(gè)細節通過(guò)制度的方式落到實(shí)處，就會(huì )形成表面化的管理，從而降低執行力。其次標準化的制度要求在執行的過(guò)程中必須有經(jīng)常性的信息反饋，以及時(shí)糾偏，避免南轅北轍現象的出現，確保執行到位。再次領(lǐng)導要以身做則，“上有所好，下必有甚焉”，要想提高員工的執行力，領(lǐng)導必須以身做則。最后朝令夕改要不得，現在在很多公司，老析的“思維”極其活躍，他們一天一個(gè)政策，一天一個(gè)創(chuàng )意，今天變革比料時(shí)髦，他們就抓公司的變革，明天目標管理比較時(shí)髦，他們就抓目標管理，往往一個(gè)政策才執行不到半年，員工就被要求執行下一個(gè)政策，這樣的企業(yè)，只能使員工封鎖所適從，執行力更是無(wú)從談起。

　　三、提高企業(yè)執行力的對策

　　1。樹(shù)立正確的利益觀(guān)念。利益取向往往能決定一個(gè)人的行動(dòng)方向，同樣利益取向也會(huì )決定一個(gè)企業(yè)的發(fā)展與否。對企業(yè)而言，薪資是成本，利潤是維系企業(yè)生存所必需的；對員工而言，薪資是收入，是個(gè)人或全家生計的來(lái)源，利潤是別人的收入。員工個(gè)體利益與企業(yè)整體利益不盡同質(zhì)，企業(yè)如何在成本與利潤間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，既能夠完成企業(yè)生存發(fā)展的使命，同時(shí)能夠滿(mǎn)足員工的生存發(fā)展的需求，以利益為導向激發(fā)員工自律意識，是執行最基本的方面。

　　2。規劃長(cháng)遠的企業(yè)及個(gè)人目標。1954年，管理大師彼得德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了一個(gè)具有劃時(shí)代意義的概念――目標管理。德魯克認為，任何企業(yè)必須形成一個(gè)真正的整體。企業(yè)每個(gè)成員所作的貢獻雖然各不相同，他們必須為著(zhù)一個(gè)共同的目標奮斗。他們的努力必須全部指向同一方向，他們的貢獻都必須融為一體，從而產(chǎn)生一種整體的業(yè)績(jì)———沒(méi)有隔閡，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復勞動(dòng)。馬期洛的需求理論告訴我們，人在滿(mǎn)足基本需要后，會(huì )有較高層次的需要，自我實(shí)現不斷享受高峰體驗，則是最佳境界。人是由精神領(lǐng)著(zhù)走的，管理者就要在設定企業(yè)長(cháng)遠目標的同時(shí)，為員工建立一個(gè)長(cháng)遠規劃，并把員工的個(gè)人行為引導到組織期望的行為上來(lái)，使個(gè)人目標的實(shí)現離不開(kāi)企業(yè)目標，把員工完成個(gè)人目標的意愿與企業(yè)目標的實(shí)現緊緊結合起來(lái)，員工為自己的目標奮斗的同時(shí)，也為創(chuàng )業(yè)創(chuàng )造了價(jià)值。

　　3。建立良好的激勵約束機制。激勵約束機制是對員工行為對與錯判定，它能夠使員工明白，哪些是應該做到的，而且是必須要做到的，因為做到后自己會(huì )獲得較高的報酬、會(huì )得到晉升等，進(jìn)而獲得成就感和滿(mǎn)足感；哪些是不能做的，而且是絕對不能做的，是雷區就不要踩，是熱爐就不要碰，否則就會(huì )被灼傷，會(huì )受到懲罰。良好的激勵機制能推動(dòng)員工向著(zhù)即定目標不懈努力，提高執行力。良好的激勵能樹(shù)立企業(yè)的典型與模范，樹(shù)立企業(yè)的標桿人員，起到良好的示范帶動(dòng)作用。規范的約束機制能及時(shí)糾偏，避免企業(yè)發(fā)展過(guò)程中內耗影響執行的現象出現。

　　4。構筑和諧的企業(yè)文化。企業(yè)整體是由所有個(gè)體員工共同組成，如何形成最強的執行力，必須構筑和諧的企業(yè)文化，把員工緊緊團結在企業(yè)周?chē)�，形成企業(yè)的凝聚力及向心力。企業(yè)文化作為執行的支撐，要做到目標明確、制度規范、流程簡(jiǎn)單、時(shí)間約束、獎懲及時(shí)，并將強制性的制度、流程、時(shí)間管理等升華到文化層面，使員工普遍認知、認可、接受以達到自動(dòng)自發(fā)按照制度、流程要求規范其行為，完成他律到自律的轉化，提高個(gè)體執行力。用企業(yè)文化把員工的工作精神發(fā)動(dòng)起來(lái)、努力方向統一起來(lái)，達到一加一大于二的綜合效果；用企業(yè)文化規范、引導員工行為，培養員工感恩、自信、長(cháng)遠、付出的理念；用企業(yè)文化影響員工間、部門(mén)間的關(guān)系，減少內耗與偏差，提升部門(mén)執行力，系統執行力，進(jìn)而提高企業(yè)綜合執行力。

　　作為一個(gè)企業(yè)，再偉大的目標與構想，再完美的操作方案，如果不能強有力地執行，最終也只能是紙上談兵。執行力差是企業(yè)的最大內耗，不僅會(huì )消耗企業(yè)的大量人力、財力，還會(huì )錯過(guò)機會(huì )，影響企業(yè)的戰略規劃和發(fā)展。要提高企業(yè)的執行力，首先要從管理上得以體現，用管理的方法來(lái)形成企業(yè)的整體風(fēng)格和氛圍，最后使整個(gè)企業(yè)和人員都具備這種能力。

　　參考文獻

　　[1]彼得德魯克。管理的實(shí)踐[M]。機械工業(yè)出版社，2009

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