會(huì )計專(zhuān)業(yè)論文范文
會(huì )計是對會(huì )計單位的經(jīng)濟業(yè)務(wù)從數和量?jì)蓚�(gè)方面進(jìn)行計量、記錄、計算、分析、檢查、預測、參與決策、實(shí)行監督，旨在提高經(jīng)濟效益的一種核算手段，它本身也是經(jīng)濟管理活動(dòng)的重要組成部分。以下是會(huì )計專(zhuān)業(yè)論文范文，歡迎閱讀。
摘要：本文首先介紹了財務(wù)管理的典型模式以及我國民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理模式的兩大類(lèi)型，集中型和混合型。進(jìn)而在此基礎上，分析我國民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理模式選擇中存在的問(wèn)題，主要包括財務(wù)觀(guān)念落后、家族制的影響長(cháng)期存在、模式轉化不能緊跟企業(yè)發(fā)展步伐。最后，提出了優(yōu)化民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理模式選擇的建議。
關(guān)鍵詞：民營(yíng)經(jīng)濟；財務(wù)管理；模式
民營(yíng)經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展是中國市場(chǎng)經(jīng)濟不斷走向成熟的重要動(dòng)力，民營(yíng)企業(yè)的管理水平也隨之不斷提高。其中，財務(wù)管理水平是民營(yíng)企業(yè)管理水平提高的重要體現。企業(yè)規模的壯大、人才比重的提高以及科學(xué)管理方法的應用等等，都在一定程度上促進(jìn)民營(yíng)業(yè)務(wù)財務(wù)管理模式的變革。近年來(lái)，原材料和勞動(dòng)力成本上升迅速，投資競爭的加劇，迫使民營(yíng)企業(yè)更加重視進(jìn)行科學(xué)的資金管理，提高財務(wù)管理水平。
一、財務(wù)管理主要的模式類(lèi)型
財務(wù)管理模式可以概括為三種類(lèi)型：集中型、分散型及混合型。三種管理模式各自具有優(yōu)劣，不能絕對得將某一模式套用在特定的企業(yè)中。在企業(yè)發(fā)展的不同階段及所處的行業(yè)不同時(shí)，其適用的財務(wù)管理模式也不同。
�、偌行拓攧�(wù)管理模式。
這種財務(wù)管理模式一般主要運用于規模較小的企業(yè)中，這種模式下，企業(yè)的籌、投、贏(yíng)、分的權力集中在管理層，下屬部門(mén)只具備很小的財權。企業(yè)的財務(wù)管理實(shí)質(zhì)上為財務(wù)核算。絕大多數的財務(wù)預算、投資角色、資金使用都是由企業(yè)所有者或所有者團隊決定。這種模式的具有統一管理、內部協(xié)調、快速反應等優(yōu)勢。而其劣勢在于資金利用效率不高、財務(wù)風(fēng)險較大。
�、诜稚⑿拓攧�(wù)管理模式。
分散財務(wù)管理指將財權下放到各部門(mén)，自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，它主要運用在超大規模的企業(yè)中。該模式的優(yōu)點(diǎn)是充分調動(dòng)了部門(mén)的積極性，同時(shí)將財務(wù)風(fēng)險分散到了各部門(mén)。但它同時(shí)也帶來(lái)了許多弊端，例如，各部門(mén)之間會(huì )對企業(yè)整體運營(yíng)成本的分攤產(chǎn)生矛盾，各部門(mén)投資和分配各自為戰，缺乏整體意識，從而引致部門(mén)間的惡性競爭。
�、刍旌闲拓攧�(wù)管理模式。
混合型財務(wù)管理模式是集中型和分散型的綜合，它主要運用在中型以上規模的企業(yè)中�；旌闲拓攧�(wù)管理模式的特點(diǎn)是，在企業(yè)整體層面的保有核心的財務(wù)管理權限，而將部分財權下放到各部門(mén)。集團財務(wù)管理機構對各部門(mén)起到協(xié)調的作用，其關(guān)注點(diǎn)是企業(yè)整體財務(wù)狀況的改善和競爭力的提升。而各部門(mén)具有一定獨立預算、投資和分配的權力，其各項活動(dòng)需要受到集團財務(wù)管理機構的監督和管理�；旌闲拓攧�(wù)管理模式能夠克服前面兩種模式的缺陷，既調動(dòng)了部門(mén)積極性，又能很好地進(jìn)行部門(mén)間協(xié)調。
二、我國民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理的典型模式
在大多數人的印象中，我國民營(yíng)企業(yè)的財務(wù)管理的特點(diǎn)是：
高度集權、家長(cháng)式領(lǐng)導，財務(wù)管理實(shí)為財務(wù)核算，資金的'控制權和使用權都集中在所有者的手中。盡管我國絕大多數的民營(yíng)企業(yè)都存在上述問(wèn)題。然而，隨著(zhù)我國民營(yíng)企業(yè)規模的不斷壯大，越來(lái)越多的民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)運用了科學(xué)的財務(wù)管理方法，建立了現代財務(wù)管理體制。因此，我國民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理的典型模式主要存在集中型和混合型兩種類(lèi)型。
1、中小型民營(yíng)企業(yè)中集中型財務(wù)管理模式。
我國的民營(yíng)企業(yè)絕大多數為規模較小、主營(yíng)項目傳統單一，主要競爭力來(lái)源于廉價(jià)勞動(dòng)力或相對低成本的原材料。集中型財務(wù)管理模式的的優(yōu)勢在中小型民營(yíng)企業(yè)中能夠充分的發(fā)揮，主要體現在以下幾個(gè)方面：
首先，財務(wù)運行簡(jiǎn)單高效。所有者或領(lǐng)導者能夠將資金集中在企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)中，對資金預算、使用能夠快速決策，同時(shí)能夠及時(shí)得獲得財務(wù)管理結果的反饋。公司財務(wù)人員的作用主要是日常財務(wù)核算以及定期進(jìn)行財務(wù)匯報，而公司的財務(wù)風(fēng)險由所有者承擔。其次，對外財務(wù)關(guān)系簡(jiǎn)單。中小型民營(yíng)企業(yè)的籌資活動(dòng)主要是商業(yè)信用下的借款以及短期銀行貸款，幾乎不存在其他如股權融資、債券融資等融資方式。另外，家族關(guān)系對財務(wù)關(guān)系影響十分明顯。中小型企業(yè)的財權主要集中在所有者家族成員手中，家族成員之間的合作和斗爭，成為企業(yè)財務(wù)管理中一個(gè)關(guān)鍵影響因素。
集中型財務(wù)管理模式的隨意性高，企業(yè)的業(yè)務(wù)變遷和資金投向取決去所有者。近年來(lái)，隨著(zhù)房地產(chǎn)、金融市場(chǎng)等投資領(lǐng)域的發(fā)展，積累了一定資本的民營(yíng)企業(yè)家將大量的實(shí)業(yè)資金投向這些高風(fēng)險行業(yè)。利潤率較低的制造業(yè)已無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)家們的逐利需求。這樣一來(lái)，原本穩定的主營(yíng)業(yè)務(wù)被拋棄，企業(yè)組織也隨之解體，我國東部沿海有許多中小民營(yíng)企業(yè)正在消失。
2、大中型民營(yíng)企業(yè)中混合型財務(wù)管理模式。
市場(chǎng)經(jīng)濟的規則本身就是不但地優(yōu)勝劣汰，在數量龐大的民營(yíng)企業(yè)中，有相當一部分優(yōu)秀的企業(yè)在堅持中創(chuàng )新，在改革中謀求發(fā)展。同時(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)、通信等高科技行業(yè)中，中國的民營(yíng)企業(yè)取得了讓世界震驚的成就。而它們的財務(wù)管理，也早已走向成熟，形成了科學(xué)的財務(wù)管理體系。
縱觀(guān)這些優(yōu)秀的企業(yè)，包括騰訊、淘寶、蘇寧等知名企業(yè)在內的一大批中國民營(yíng)企業(yè)，都或多多少地采用了混合型的財務(wù)管理模式。以華為為例，目前華為擁有運營(yíng)商、企業(yè)網(wǎng)及終端三大業(yè)務(wù)，其財務(wù)管理的組織架構為：集團財經(jīng)管轄下屬三大業(yè)務(wù)模塊的財務(wù)管理機構。在財務(wù)預算上，華為各業(yè)務(wù)模塊根據集團的長(cháng)期規劃和年度計劃，承接相應指標。各模塊根據自身情況，制定業(yè)績(jì)目標和財務(wù)預算，并報集團財經(jīng)審批，審批通過(guò)后即可執行并調整；在利潤分配上，集團財經(jīng)保證各業(yè)務(wù)模塊的基本薪金和運作費用，同時(shí)根據各業(yè)務(wù)模塊的業(yè)績(jì)進(jìn)行獎金包的下放以及預算的提升。各業(yè)務(wù)模塊內部對整體獎金包的分配以及預算的調整有自主權。
同時(shí)，集團根據企業(yè)整體的發(fā)展目標和戰略，對各業(yè)務(wù)模塊進(jìn)行財務(wù)上的協(xié)調和平衡。例如，華為企業(yè)業(yè)務(wù)處于發(fā)展的初期，需要投入大量的成本，而短期內很難有收益。當作為集團未來(lái)的主攻方向，集團財經(jīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行了財務(wù)傾斜和補貼，同時(shí)嚴格控制其財務(wù)預算的科學(xué)性。
企業(yè)規模的壯大、多元化經(jīng)營(yíng)等客觀(guān)因素迫使民營(yíng)企業(yè)樹(shù)立現代財務(wù)管理理念，采用科學(xué)的財務(wù)管理方法。另外，每年大批的高層次財務(wù)管理人才，將先進(jìn)的財務(wù)管理方法運用了民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)運作當中，加快了民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理水平的提高。
三、我國民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理模式選擇中存在的問(wèn)題
民營(yíng)企業(yè)的財務(wù)管理模式在企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中不是絕對一成不變的，它隨著(zhù)企業(yè)規模、組織結構及業(yè)務(wù)單元的變化而改變。因此，及時(shí)調整民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理的模式，使之與民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的狀態(tài)相匹配，是一個(gè)重要的課題。目前，我國民營(yíng)企業(yè)在財務(wù)管理模式的選擇上存在以下幾點(diǎn)問(wèn)題：
1、財務(wù)觀(guān)念落后。
民營(yíng)企業(yè)大多在不成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境下發(fā)展起來(lái)，在經(jīng)營(yíng)上大多表現出重銷(xiāo)售、重質(zhì)量，而對財務(wù)管理卻不夠重視。其中突出的表現是財務(wù)管理對業(yè)務(wù)目標制定缺少支撐和約束。民營(yíng)企業(yè)在制定業(yè)務(wù)是，“拍腦袋”的現象普遍存在。部門(mén)領(lǐng)導或企業(yè)所有者根據自己的預估或是政治意圖，盲目制定年度業(yè)務(wù)目標，人員預算等，從而給財務(wù)預算帶來(lái)巨大壓力和風(fēng)險。正是因為企業(yè)中的財務(wù)管理讓位與管理者的權力，才導致上述現象的出現。
另外，民營(yíng)企業(yè)的管理成本往往價(jià)高，資金管理混亂、流程復雜、預算外資金使用較多等等，都反映出企業(yè)所有者、管理者及員工的財務(wù)觀(guān)念落后。
2、家族制的影響長(cháng)期存在。
盡管隨著(zhù)民營(yíng)企業(yè)規模的壯大，企業(yè)創(chuàng )始人在企業(yè)管理決策中的影響力逐漸下降。但無(wú)論在企業(yè)發(fā)展的什么時(shí)期，企業(yè)創(chuàng )始人的家族勢力或多或少都會(huì )持續滲透到民營(yíng)企業(yè)的管理層中，在中國，這一現象尤為突出。在我國許多知名民營(yíng)企業(yè)的管理高層中，往往能見(jiàn)到企業(yè)創(chuàng )始人親屬的身影，例如蘇寧、俏江南、華為等。
家族勢力在民營(yíng)企業(yè)中的勢力過(guò)大，會(huì )影響所有者與管理者之間的代理關(guān)系。尤其是在財務(wù)管理體系中，家族勢力往往掌握實(shí)權，企業(yè)往往不能擁有頂尖的管理人才，因為他們在公司的發(fā)展會(huì )遭遇隱形障礙。我國在遺產(chǎn)繼承上的法規以及觀(guān)念都加強了家族勢力在民營(yíng)企業(yè)中影響的持續。因此，無(wú)論，財務(wù)模式如何變遷，創(chuàng )始人家族勢力的影響會(huì )長(cháng)期存在。
3、模式轉化不能緊跟企業(yè)發(fā)展步伐。
民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理中人的影響根深蒂固，在企業(yè)發(fā)生重大變化是，無(wú)法及時(shí)進(jìn)行調整。民營(yíng)企業(yè)在弱小是，往往采用集中型的財務(wù)管理模式。而隨著(zhù)企業(yè)不斷壯大，企業(yè)財務(wù)管理的權力需要進(jìn)行適當的下放和分散。企業(yè)所有者和領(lǐng)導逐漸淡出財務(wù)日常管理，取而代之的是一套科學(xué)的財務(wù)指標和體制。但在現實(shí)中，我國許多民營(yíng)企業(yè)在變革中，財務(wù)管理的架構建立看似十分迅速。但核心的財權及評價(jià)制度卻遲遲難以建立。
民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理模式需要依據企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)選擇：當企業(yè)規模較小時(shí)，應當選擇集中型的財務(wù)管理模式，當企業(yè)發(fā)展到一定規模后，需要引進(jìn)高層次的財務(wù)管理人才，建立較為系統的財務(wù)管理體系，進(jìn)行適當地分散管理。當企業(yè)發(fā)展到超大規模是，應當充分進(jìn)行分散地財務(wù)管理，基于下屬單位更大的財務(wù)自由。另外，推行民主管理、科學(xué)管理的理念，是民營(yíng)企業(yè)財務(wù)管理模式選擇中的重要一環(huán)。
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