庫存管理現狀畢業(yè)論文
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庫存管理現狀畢業(yè)論文一
1成品庫存管理存在的問(wèn)題
Q 公司有一個(gè)多層次的庫存體系。 在中央倉庫級別， 庫存是為了滿(mǎn)足季節性的需求（季節性?xún)洌�；而在區域倉庫級別的庫存是為了滿(mǎn)足基本需求（安全庫存）；最后是零售商級別，零售商保證周轉庫存以滿(mǎn)足終端客戶(hù)。 零售商的銷(xiāo)售報表不會(huì )提供給 Q 公司，而 Q 公司的銷(xiāo)售報表亦不會(huì )提供給供應商。 每個(gè)層級都以下游的需求為依據而建立獨立的需求預測。因此，從零售商到原材料供應商各種需求被一步步放大。從而使整個(gè)供應鏈產(chǎn)生過(guò)多的庫存。如圖 3-3.
1）、零售商層級的過(guò)度庫存
零售商層級的過(guò)度庫存在于他們大批的進(jìn)貨而需要長(cháng)時(shí)間去售出。購銷(xiāo)合同上的激勵措施影響零售商的周期庫存。 在固定的折扣政策下，主要的銷(xiāo)售單位需要按協(xié)議完成銷(xiāo)售一定數量的 Q 公司產(chǎn)品。在基本的渠道零售商希望賺取固定的折扣，因為獎勵的門(mén)坎并不高。Q 公司在很大程度上擔負了零售商的風(fēng)險。除去在購銷(xiāo)合同上的有利政策， 零售商的周期性庫存受到的各種促銷(xiāo)的很大影響。Q公司會(huì )發(fā)起旺季和淡季促銷(xiāo)。旺季促銷(xiāo)，在中國，電視機的銷(xiāo)售有 4 個(gè)旺季，分別是四個(gè)公休假日：一月（新年），二月（農歷春節），五月（勞動(dòng)節）和十月（國慶節）。
自從政府在 1999 年開(kāi)始實(shí)施“假日經(jīng)濟”以來(lái)，中國民眾就習慣于在這些節日間購買(mǎi)大量商品。而制造的旺季在這些節日前一個(gè)月。為了去研究四個(gè)公眾假日對銷(xiāo)售的影響，特意研究分析了 2013 年 Q 公司在太原的中等分公司業(yè)務(wù)數據，發(fā)現這幾個(gè)銷(xiāo)售旺季實(shí)現了 67.3%的年度銷(xiāo)售額。價(jià)格折扣加上各種禮物是電視廠(chǎng)商最大眾的旺季促銷(xiāo)手段， 很多人經(jīng)常因此而提前消費。 徐先生（太原分公司的運營(yíng)經(jīng)理）發(fā)現在 2013 年的夏季銷(xiāo)售轉淡，零售商囤積了太多的產(chǎn)品，以至到了八月份有些零售商還在消化四月的庫存。
淡季促銷(xiāo)，Q 公司要求分公司的市場(chǎng)部去幫助基本零售商去發(fā)起促銷(xiāo)活動(dòng)，至少每個(gè)季度為高端消費者兩次，普通消費者一次。 零售商可以在促銷(xiāo)季獲得比競爭對手更優(yōu)惠的價(jià)格，而且，市場(chǎng)部有時(shí)會(huì )幫助零售商以比零售價(jià)更低的價(jià)位銷(xiāo)售不暢銷(xiāo)的產(chǎn)品。零售商的利潤損失將由 Q 公司的價(jià)格保護機制而得到補償。
貿易保護改變了零售商的補貨周期，按照高先生（太原分公司總經(jīng)理）的觀(guān)點(diǎn)，最好的情況下，關(guān)鍵銷(xiāo)售點(diǎn)每周都需要補貨，其余的也需要每月兩次。 提前的消費行為會(huì )增加補貨的不確定性，從面使需求的預測更加困難。
綜上所述，在多元化的優(yōu)惠政策和價(jià)格折扣的推動(dòng)下，Q 公司的零售商更傾向于去增加庫存以滿(mǎn)足可能增加的各種需求。
2）、區域經(jīng)銷(xiāo)商建立高水平的安全庫存
區域經(jīng)銷(xiāo)商的庫存水平由 Q 公司業(yè)務(wù)分部管理，業(yè)務(wù)機構作為獨立的經(jīng)銷(xiāo)商。
一方面，每個(gè)分支機構服務(wù)的客戶(hù)屬于獨家銷(xiāo)售區域并設置區域批發(fā)價(jià)格；另一方面，它又預測區域內的需求并下訂單給總部�？偛恳愿哂诔杀镜膬r(jià)格將產(chǎn)品出售給分公司，這些分公司要相互競爭產(chǎn)品的供應并負責銷(xiāo)售所有訂購的產(chǎn)品。這種獨立的思維促使每個(gè)分公司制定當地的補貨決定，受市場(chǎng)需求的不確定性因素和供應的變化，分公司很難做出準確的需求預測。而補貨的決定主要決定于兩個(gè)方面：第一，一月份是銷(xiāo)售旺季，產(chǎn)品短缺造成的損失遠大于淡季，他們寧愿保持很高的庫存水平也不愿喪失銷(xiāo)售機會(huì )，各種需求的增加使他們愿意承擔過(guò)高的庫存。第二，因為每個(gè)分公司都在下大量的訂單以應對一月的銷(xiāo)售，因而時(shí)有某款機型的短缺現象發(fā)生，這種“短缺”也會(huì )導致分公司下給總部更多的訂單。之所以他們敢于在一月冒著(zhù)高庫存的風(fēng)險是因為還有機會(huì )在接下來(lái)的幾個(gè)月去消化庫存。
因零售商層面面臨著(zhù)極大的不同需求和供應的不確定性，使區域經(jīng)銷(xiāo)商承受著(zhù)超高的庫存。
如果零售商的庫存周轉率低，那么制造商的庫存周轉率就不可能快，這是很容易理解的。很不幸，現在 Q 公司并沒(méi)有建成一個(gè)有效的系統來(lái)及時(shí)呈現他的巨大的銷(xiāo)售渠道全球庫存狀況。那么要想完成就不得不人工完成庫存統計，這是一個(gè)非常費時(shí)又花費巨大的任務(wù)。Q 公司的客戶(hù)遍布全國 855 個(gè)城市和 2003 個(gè)縣。
盡管如此，一個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)可能會(huì )通過(guò)價(jià)格保護的成本占銷(xiāo)售額的比例來(lái)獲得一個(gè)總體概念。價(jià)格保護是 Q 公司用來(lái)鼓勵他的零售商訂購更多的貨物而采取的一種激勵手段。價(jià)格保護有兩種情況。第一種，Q 公司如果進(jìn)行統一降價(jià)促銷(xiāo)，Q 公司將對 1-2 月內的銷(xiāo)售對價(jià)格差異部分進(jìn)行補償。第二種，在 Q 公司批準的情況下，零售商以低于零售價(jià)格的價(jià)格銷(xiāo)售積壓庫存，Q 公司對他們的利潤損失進(jìn)行補償。Q 公司運營(yíng)副總田先生表示，因制造商間殘酷的競爭，價(jià)格保護變得不可避免。目標是把價(jià)格保護對營(yíng)業(yè)額的比例控制在 2%以?xún)�，Q 公司 2014 年的數據顯示這個(gè)數據是 3.8%,這個(gè)數據反映產(chǎn)品通過(guò)零售商銷(xiāo)售的非常慢，而 Q 公司犧牲的營(yíng)業(yè)額比他應該清理的呆在零售商倉庫里的舊庫存更多。
2原材料庫存管理存在的問(wèn)題
�。�1）關(guān)鍵材料的安全庫存過(guò)高
這個(gè)問(wèn)題從 1998 年就開(kāi)始了，主供應商 A 和 Q 公司簽訂了獨家供貨的協(xié)議，Q 公司控制了 A 國內 70%的供貨企圖來(lái)壟斷市場(chǎng)。很不幸，Q 公司沒(méi)有預料到政府限制了供應商 A 貨物的進(jìn)口，這導致其他的制造商通過(guò)向外國供應商外購來(lái)擺脫供應危機。在那一年，Q 公司生產(chǎn)了大約 800 萬(wàn)臺但只賣(mài)出了 600 萬(wàn)臺成品，年底盤(pán)點(diǎn)成品庫存金額是上一年的兩倍達到了 77 億元人民幣。從那時(shí)開(kāi)始，Q 公司一直背負著(zhù)超高的庫存壓力，在 2004,根據中國新發(fā)行的企業(yè)會(huì )計準則，Q 公司依著(zhù)保守原則使跌價(jià)準備等于 13 億人民幣，相當于庫存金額的 18.1%,從那時(shí)開(kāi)始，呆滯庫存的問(wèn)題就完全暴露出來(lái)了。圖 3-8 2013 年幾個(gè)主要的制造商的貶值金額占庫存金額的比例的對比，Q 公司的比例很高，說(shuō)明它正面臨超高庫存的壓力。
每一臺電視都由大量復雜的配件組成，關(guān)鍵的部件包括外殼，音頻信號和揚聲器系統，顯示器和大量的電子元件。 生產(chǎn)一臺液晶電視需要數以百計的配件。 因為低成本和穩定的供應，除了占成品 70%成本的面板外，Q 公司可以準時(shí)的獲得其它各種元配件的供應�！懊姘迨瞧款i資源，沒(méi)有它們液晶電視就無(wú)從談起，更不要說(shuō)實(shí)現利潤了”.Q 公司運營(yíng)中心易主管說(shuō)：“目前面板是供不應求，短期之內這種狀況都不會(huì )改變， 我們的采購計劃在年度和半年度的基礎上，但我們按照成品的需求和面板的供應情況每三個(gè)月下訂單并適時(shí)調整”.筆者對補貨的周期進(jìn)行了統計并向易女士求證。 海運 10 天，7 天報關(guān)和內陸的運輸加上 3 天對原材料的確認，一共需要 20 天的時(shí)間將配件從海外供應商的倉庫運到 Q 公司的生產(chǎn)線(xiàn)。 為什么 Q 公司不去縮短補貨周期呢？例如每一個(gè)月而不是三個(gè)月，那樣可以降低面板的庫存規模。通過(guò)對面板制造商的觀(guān)察找到了原因所在：Q 公司通過(guò)建立較大規模的原材料庫存主要是考慮到供應的穩定性（安全庫存）。但是，Q 公司因此也暴露出原材料貶值的風(fēng)險。
周轉庫存解決配件的考慮，Q 公司批量訂購面板以降低單位成本。近期中國建設銀行信貸部門(mén)發(fā)布一則報告，將 LCD 面板制造定義為一個(gè)高風(fēng)險行業(yè)，因為它需要巨額的投資，生產(chǎn)線(xiàn)不斷折舊而產(chǎn)品在不斷的更新，面板供應商需要穩定和足夠的訂單才能維持生產(chǎn)能力的充分利用。根據研究顯示，在旺季的產(chǎn)能利用率為 80%-90%,在淡季為 70%-75%.如果產(chǎn)能低于平均水平，面板廠(chǎng)商將會(huì )提高產(chǎn)品價(jià)格以彌補高出的生產(chǎn)成本。作為電視機廠(chǎng)商的 Q 公司，盡管它不想承擔原材料的巨額資金風(fēng)險，但由于面板做為瓶頸資源而控制在少數的供應商手中，因而它的議價(jià)能力是非常弱的。為降低成品的成本，Q 公司選擇批量的購買(mǎi)。安全庫存應對供應的不穩定性，面板的供應是不穩定的。一方面，用以生產(chǎn)面板的關(guān)鍵配件，如價(jià)格高昂的彩色過(guò)濾器，背光模塊等在近些年都不樂(lè )觀(guān)。面板制造商需要向掌握核心技術(shù)的日本廠(chǎng)商去購買(mǎi)，所以這個(gè)配件的供應對面板的供應會(huì )產(chǎn)生很大的影響。 另一方面，在需求放緩的時(shí)候，面板制造商會(huì )降低產(chǎn)能，防止過(guò)度供應而導致價(jià)格下降；當需求上升時(shí)，制造商會(huì )調整產(chǎn)能并要求放假的員工重新回到工作崗位。 在調整產(chǎn)能的空隙時(shí)間就會(huì )出現供應短缺�？傊�，由于較高的生產(chǎn)成本和原材料成本，面板制造商往往采取比電視機制造商更為保守的庫存政策。 面板的安全庫存周期一般為 7~8 天，電視機制造的安全庫存為 4~5 天。因此，為了防止供應短缺，Q 公司必須建立數量可觀(guān)的安全庫存。
�。�2）頻繁的降價(jià)導致庫存貶值。
總的來(lái)說(shuō)，面板的價(jià)格每年都在下降，經(jīng)常的情況是面板價(jià)格下降的速度比電視機制造商消耗庫存和零售商銷(xiāo)售產(chǎn)品要快的多。價(jià)格頻繁的.下降使電視機制造商因原材料的貶值而承受更多的損失，使產(chǎn)品在商場(chǎng)上喪失價(jià)格的競爭力，說(shuō)明庫存周轉會(huì )帶來(lái)負面的影響。Q 公司是面板價(jià)格波動(dòng)的受害者之一，因為它需要三個(gè)月銷(xiāo)售其庫存，超過(guò)行業(yè)平均水平的兩倍。在 2013 年八月底， 中國的電視機廠(chǎng)商庫存至少達到了 60 萬(wàn)臺。 他們的損失達到 1.2 億人民幣，每臺電視損失200 人民幣， 比較 2013 和 2014 年同時(shí)期的面板價(jià)格趨勢， 2014 年 LCD 電視機面板的價(jià)格比2013年下降了至少20%.導致每年每月的價(jià)格波動(dòng)的因素是不同的。
每月價(jià)格的波動(dòng)是供需不平衡造成的。為了了解采購的過(guò)程，筆者咨詢(xún)了陳先生，他有幾次代表 Q 公司采購面板的經(jīng)歷，Q 公司和面板供應商每年都會(huì )簽署采購協(xié)議，包含固定的年度/半年度采購數量。 Q 公司每三個(gè)月都會(huì )重新修正協(xié)議，修正比率超過(guò) 30%, 面板制造商在制訂生產(chǎn)計劃時(shí)會(huì )盡最大努力去考慮采購者的需求。當市場(chǎng)的銷(xiāo)售表現超過(guò)預期供不應求的時(shí)候，面板價(jià)格會(huì )隨之上漲；當市場(chǎng)需求疲軟的時(shí)候，面板制造商會(huì )降低庫存，面板價(jià)格持續下降直到返回到正常的庫存水平。
提高生產(chǎn)的靈活性使每年生產(chǎn)成本下降也會(huì )使面板價(jià)格也相應下降，按照生產(chǎn)不同規格的玻璃母材，母材尺寸越大，就可以生產(chǎn)越多的面板。目前，50%的電視面板用 Gen6 和 Gen7,面板制造商正在提高 Gen8 的利用率，這將會(huì )使面板制造商受益于可以更加有效的提升現有設備的效率。（李，資深分析員），也就是說(shuō)面板制造商可以根據需求調整產(chǎn)能并使之更加有效率。
總而言之，原材料庫存管理存在的問(wèn)題是 Q 公司保持了較高的周轉庫存和安全庫存，而價(jià)格的下降和低的周轉率卻會(huì )導致庫存貶值。
3庫存管理問(wèn)題的原因分析
Q 公司成品和原物料的庫存管理存在庫存水平偏高和周轉率偏低的問(wèn)題，Q公司的庫存管控策略主要是 ABC 分類(lèi)法，即所謂的 80/20 原則。主要靠采購來(lái)進(jìn)行管控，由于采購只是供應鏈上一個(gè)節點(diǎn)內部的一個(gè)部門(mén)，單純的靠他們，結果很難理想。以下是具體原因分析：
�。�1）部門(mén)零散，無(wú)法形成協(xié)同的效應。各個(gè)部門(mén)之間各行其是，缺乏互動(dòng)的動(dòng)力，所以信息就無(wú)法得到有效及時(shí)的共享，無(wú)法實(shí)現庫存管理的持續優(yōu)化。
�。�2）信息化管理水平低，Q 公司與供應鏈其他節點(diǎn)間的信息傳遞和公司內部的信息傳遞基本還是靠傳統的紙質(zhì)文件或電子郵件，效率低下。
�。�3）需求經(jīng)常不準確，不能反映市場(chǎng)真正的需求。由于長(cháng)鞭效應，如前面所談，由于有零售商，經(jīng)銷(xiāo)商，Q 公司集團三級需求，多級和多重需求疊加，經(jīng)常使需求嚴重失真，結果就是采購訂單下出去后，貨物的交期被迫經(jīng)常要求改變，或者貨物進(jìn)入倉庫長(cháng)時(shí)間沒(méi)有發(fā)往生產(chǎn)線(xiàn)。
�。�4）供應管理方式落后，Q 公司采購和物控操作機制呆板，造成缺料性庫存。ABC 分類(lèi)管理法主要是依據材料的價(jià)值進(jìn)行，這對于宏觀(guān)管控是可以的，但是，生產(chǎn)是一個(gè)嚴密的組織活動(dòng)，電視上數以百計的零件，哪怕一個(gè)價(jià)值最小的材料短缺，也會(huì )造成停工呆料，從而造成其他材料的庫存堆積。供應商的成交條件對庫存管控不利，與供應商的關(guān)系缺少供應鏈戰略合作關(guān)系。目前采購在推行供應商管理庫存，但是，供應商只有 30%同意配合，同意配合的供應商大部分為 B 類(lèi)和 C 類(lèi)材料的供應商�；旧喜牧� 70%的價(jià)值都是走的傳統的訂單模式，供應商都是被動(dòng)的，但是交易條件對他們是比較有利的，他們往往對交易條款有各種限制，如：訂單取消窗口 30 天，訂單交期變更窗口 7 天，這就意味著(zhù)訂單一旦下給供應商，不管生產(chǎn)是否需要，都必須在期限內收進(jìn)來(lái)。
�。�5）落后的生產(chǎn)管制及備料機制目前，Q 公司的生產(chǎn)還是傳統的生產(chǎn)管理方式，生產(chǎn)線(xiàn)單純的依靠 PC 安排，是單向推動(dòng)。信息基本上單向流動(dòng)，要靠 PC 人員現場(chǎng)觀(guān)察了解。時(shí)有產(chǎn)線(xiàn)斷料或材料堆積的現象發(fā)生，客觀(guān)上為庫存的管理帶來(lái)困擾。
4小結
本章用庫存和牛鞭效應理論來(lái)定義有問(wèn)題的庫存和導致問(wèn)題的原因。結論是成品的高庫存在于零售商梯隊的需求波動(dòng)和分銷(xiāo)商梯隊預測錯誤。落后的供應管理方式和落后的生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)組織模式加重了整體庫存管理的問(wèn)題。
庫存管理現狀畢業(yè)論文二
1 TM 超市簡(jiǎn)介
1.1 B2C 電商行業(yè)背景
目前國內電子商務(wù)發(fā)展如火如荼，越來(lái)越多的企業(yè)把電子商務(wù)作為主要的貿易手段，電子商務(wù)已經(jīng)成為企業(yè)之間、企業(yè)對個(gè)人、個(gè)人之間重要的交易方式。B2C電子商務(wù)是指企業(yè)直接針對個(gè)人開(kāi)展的電子商務(wù)活動(dòng)。
我國電子商務(wù)興起于二十世紀九十年代，剛出現時(shí)人們對電子商務(wù)的認識并不高，到二十一世紀初我國的電子商務(wù)企業(yè)有了更大的發(fā)展，這時(shí)候我國電子商務(wù)范圍開(kāi)始擴大到 B2B，B2C 多種方式。但是隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展，一大批企業(yè)開(kāi)始向電子商務(wù)方向發(fā)展，從 2003 年我國的電子商務(wù)開(kāi)始出現低潮，這使得人們開(kāi)始思考電子商務(wù)的新出路，我國的電子商務(wù)從這個(gè)時(shí)候開(kāi)始才真正得到發(fā)展。
截止 2014 年底，我國網(wǎng)民規模達 6.49 億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率為 47.9％，其中未成年網(wǎng)民占到 1/3，未來(lái)消費的主流人群都將選擇網(wǎng)絡(luò )這種方式來(lái)購物。
十幾年間我國電子商務(wù)環(huán)境發(fā)生了很大的改變，人們從對電子商務(wù)十分陌生到今天幾乎沒(méi)有人不知道電子商務(wù)，而且電子商務(wù)界涌現出一些領(lǐng)頭的代表性企業(yè)，目前我國電子商務(wù)的大環(huán)境可以概括成以下幾點(diǎn)：
�。�1）發(fā)展更加迅速，技術(shù)更加成熟，平臺更加完善。伴隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展，各種網(wǎng)絡(luò )支付手段開(kāi)始興起，物流業(yè)的發(fā)展、電子商務(wù)市場(chǎng)的逐步規范都使得一些電子商務(wù)企業(yè)迅速崛起，并且帶動(dòng)了其他產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。
�。�2）競爭更為激烈。面對行業(yè)的迅猛發(fā)展，不斷有新的企業(yè)進(jìn)入電商行列，競爭愈加激烈，商家的手段也越來(lái)越豐富。
�。�3）市場(chǎng)有待規范。目前，我國電子商務(wù)企業(yè)規模參差不齊，既有以淘寶為例的大型電子商務(wù)企業(yè)，也有一些剛剛進(jìn)入行業(yè)的小型企業(yè)。使得電子商務(wù)市場(chǎng)難以規范。另外，支付安全，網(wǎng)絡(luò )欺詐等問(wèn)題也為電子商務(wù)的發(fā)展帶來(lái)了很多困擾。
電子商務(wù)市場(chǎng)亟待規范，有關(guān)規范電子商務(wù)的法律法規也有待進(jìn)一步健全完善。
1.2 TM 超市及其主營(yíng)商品
TM 超市是我國某著(zhù)名電商企業(yè)旗下重點(diǎn)打造的網(wǎng)上零售超市，是虛擬網(wǎng)絡(luò )形式經(jīng)營(yíng)下的新型商業(yè)企業(yè)。立足于滿(mǎn)足顧客高品質(zhì)購物需求，真正實(shí)現在家中逛超市的購物體驗。它擁有網(wǎng)上注冊用戶(hù) 1.7 億，為廣大網(wǎng)購消費者提供快捷、安全、方便的生活用品一站式網(wǎng)上購物服務(wù)。TM 超市為消費者提供 100%品質(zhì)保證的商品，提供 7 天無(wú)理由退貨的售后服務(wù)，并為客戶(hù)提供發(fā)票，次日送達等多種服務(wù)。TM 超市依托國內知名電商企業(yè)強大的電子商務(wù)管理系統，物流通過(guò)物流寶連接商家、倉儲、快遞和軟件，在系統平臺、采購、倉儲、配送、以及客戶(hù)關(guān)系管理等方面大力投入，打造了一個(gè)“生產(chǎn)工廠(chǎng)到倉儲中心到顧客家中”這樣一個(gè)成本最低、速度最快、效率最高的流通鏈路，讓顧客能充分享受到“網(wǎng)上超市”這種全新的生活購物方式帶來(lái)的實(shí)惠與方便，成為現代超市運營(yíng)的典范。
目前 TM 超市全國共開(kāi)通 7 省 102 座城市，商品接近市場(chǎng)最低價(jià)，在線(xiàn)銷(xiāo)售進(jìn)口商品、食品飲料、糧油副食、美容洗護、家居用品、家庭清潔、母嬰用品、生鮮水果共 8 個(gè)大類(lèi)的近萬(wàn)種名優(yōu)商品。TM 超市 2012 年的銷(xiāo)售額為 30 億元，2013 年突破 100 億元，2014 年 7 月僅食品類(lèi)目銷(xiāo)售額為 3822 萬(wàn)元，在網(wǎng)絡(luò )食品銷(xiāo)售中排名第一。
1.3 TM 超市商品流通特征
任何商品都有其流通特點(diǎn)，TM 超市商品的流通而言也不例外。具體說(shuō)來(lái)，TM超市商品流通的特征可以概括為以下幾點(diǎn)：
�。�1）訂單數量大。TM 超市在商品流通方面訂單數量比較大，訂單種類(lèi)不固定涉及 8 個(gè)大類(lèi)，訂單處理難度比較大，經(jīng)營(yíng)的都是日常生活用品，2012 年上半年日均訂單 50000 單，動(dòng)銷(xiāo)率達 75%。
�。�2）對倉儲物流要求較高。由于行業(yè)特點(diǎn)，TM 超市在主營(yíng)地上海開(kāi)通了次日達業(yè)務(wù)，需要專(zhuān)業(yè)的倉儲物流。TM 超市整合上海倉儲資源和物流配送資源，采用統一的商品包裝，目前已經(jīng)在上海實(shí)現次日送達服務(wù)。商超在各區域都設有倉儲點(diǎn)，并且輻射到周邊地區，例如上海的倉儲點(diǎn)可以輻射杭州、蘇州、無(wú)錫等城市。并在各區域間都設置了中轉站，方便貨物中轉、調撥等，倉儲物流的便捷給 TM 超市的經(jīng)營(yíng)插上騰飛的翅膀。
�。�3）平臺式 B2C 商超模式。TM 超市采用的是典型的平臺式 B2C 電子商務(wù)模式。
通過(guò)物流寶這個(gè)連接商家、倉儲、快遞、軟件的超大數據樞紐，實(shí)現物流資源的合理配置。物流寶就像一個(gè)數據交流和調配中心，通過(guò)集結這些倉儲、配送、IT 軟件服務(wù)商，提供一站式電子商務(wù)物流配送外包服務(wù)，幫助商家貨物在集貨、加工、分貨、揀選、配貨、包裝等整個(gè)流程服務(wù)以及配送服務(wù)上進(jìn)行無(wú)縫對接。商超盈利采取類(lèi)目傭金模式，以成交進(jìn)行結算，商超收取一定的扣點(diǎn)。并用后臺 MCAS 系統進(jìn)行商品品類(lèi)管理，營(yíng)銷(xiāo)管理及結算管理，以及經(jīng)營(yíng)分析、銷(xiāo)售預測等活動(dòng)，這種商超模式便于商品流通有利于企業(yè)快速發(fā)展。
�。�4）產(chǎn)品種類(lèi)差異化。TM 超市經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售的商品主要涵蓋進(jìn)口商品、食品飲料、糧油副食、美容洗護、家居用品、家庭清潔、母嬰用品、生鮮水果共 8 個(gè)大類(lèi)，產(chǎn)品差異化較明顯，玲瑯滿(mǎn)目的與實(shí)體店超市商品種類(lèi)不相上下的產(chǎn)品成為 TM 超市吸引顧客的重要方式，既有易保存易運輸的商品例如家居用品、家庭清潔類(lèi)等，也有不易保存不易運輸的生鮮水果，對于倉儲與物流都具有一定的挑戰。
�。�5）用戶(hù)族群固定化。用戶(hù)相對固定，難以建立固定的用戶(hù)群是大多數網(wǎng)上超市面臨的難題，而 TM 超市依托國內知名電子商務(wù)企業(yè)強大的用戶(hù)體系，積累了豐富的用戶(hù)資源，這也使得 TM 超市具有了獨特的優(yōu)勢。TM 超市在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中凸顯出現代商業(yè)模式，為現代商業(yè)運作提供范本，是值得市場(chǎng)經(jīng)濟下商業(yè)運作領(lǐng)域學(xué)習和借鑒的模型和榜樣。
2 TM 超市存貨內部控制的基本情況
2.1 TM 超市存貨相關(guān)部門(mén)組織結構
TM 超市存貨內部控制相關(guān)部門(mén)組織結構如上圖所示，各部門(mén)主要職責如下：
�。�1）總經(jīng)理：審閱盤(pán)點(diǎn)報告并分析原因，落實(shí)責任；決定存貨的賬項調整。
具體盤(pán)盈、盤(pán)虧、變質(zhì)老化、毀損、跌價(jià)的處理由物資保障部和財務(wù)部提出處理意見(jiàn)，由總經(jīng)理簽字批準實(shí)施。經(jīng)批準后，根據相關(guān)法規制度的規定作出處理并進(jìn)行會(huì )計核算。
�。�2）財務(wù)部：財務(wù)部門(mén)是 TM 超市超市運營(yíng)保障。財務(wù)部門(mén)的職責包括以下幾點(diǎn)：第一，定期稽核入庫、出庫單，形成記賬憑證。財務(wù)部門(mén)應對倉管部門(mén)交來(lái)的出入庫單據進(jìn)行及時(shí)核查，及時(shí)記賬，以便能夠及時(shí)反映庫存數量。第二，協(xié)助盤(pán)點(diǎn)。財務(wù)部門(mén)應該定期組織實(shí)物盤(pán)點(diǎn)，協(xié)助倉管部門(mén)進(jìn)行復點(diǎn)。及時(shí)核對庫存，進(jìn)行記錄，做到賬實(shí)相符。第三，設置存貨總賬、明細賬。及時(shí)進(jìn)行賬簿設置與登記。第四，進(jìn)行庫存成本核算。對庫存成本進(jìn)行核算，并向董事會(huì )進(jìn)行匯報，并對如何控制存貨成本提出可行建議。
�。�3）采購部：為超市的銷(xiāo)售采購存貨。采購員是 TM 超市運營(yíng)不和或缺的關(guān)鍵，采購員的職責包括以下幾點(diǎn)：第一，選擇合適供應商。對供應商進(jìn)行考察選擇，降低存貨采購成本，保證貨物的及時(shí)供應，為 TM 超市選擇合適的商品供應者保障超市的貨源穩定質(zhì)量第一。第二，及時(shí)掌握庫存動(dòng)態(tài)。及時(shí)與倉管員進(jìn)行溝通，了解庫存動(dòng)態(tài)，及時(shí)制定采購計劃，對商品庫存做到了如指掌隨之采購供貨保證 TM 超市庫存。第三，保證商品質(zhì)量。對商品質(zhì)量進(jìn)行初步把關(guān)，防止次品、劣品進(jìn)入。
�。�4）質(zhì)檢部：對于存貨進(jìn)行嚴格的質(zhì)量檢查。雖然 TM 超市對于進(jìn)貨商有一定考核與評估，對產(chǎn)品質(zhì)量有一定保障，但是不排除個(gè)別檢測不到位的商品及在運輸過(guò)程中造成的損毀、丟失等，抱著(zhù)對顧客負和本企業(yè)負責的態(tài)度，質(zhì)檢環(huán)節是必不可少的，并且要求質(zhì)檢人員針對不同性質(zhì)的商品具備一定的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)。
�。�5）倉管部：倉管員是存貨內控制管理的關(guān)鍵，詳細分析它的具體職責有主要有以下幾點(diǎn)：第一，負責倉庫貨物管理。倉管員負責所有物品的保管工作，對物品的出入庫作出詳細登記并設置賬簿，倉庫貨物管理是 TM 超市存貨內部控制管理的重要一環(huán)。第二，負責倉庫各類(lèi)貨物的入庫等及審核復查工作。貨物進(jìn)出倉庫時(shí)，倉管員嚴格按照單據準確進(jìn)行貨物收發(fā)，對入庫商品進(jìn)行質(zhì)量檢驗，并按照先進(jìn)先發(fā)原則防止商品過(guò)期。第三，負責各類(lèi)物品的定置管理及安全。將各類(lèi)商品按照分類(lèi)合理安置，并注意庫房的的防火防盜防潮，保證倉庫的安全，為 TM 超市倉庫運營(yíng)管理提供保障。第四，保證倉庫庫存。及時(shí)向采購員反饋庫存情況，并提出采購計劃，給 TM 超市提供充足的貨源和物資儲備，成為保障倉庫庫存的關(guān)鍵因素。第五，進(jìn)出貨物手續明確。按要求填寫(xiě)各類(lèi)單據，防止貨物非正常外流，TM 超市在經(jīng)營(yíng)中進(jìn)出貨物有相當明確而詳細的手續，成為超市快速裝的的重要保障，為超市正常運轉立下汗馬功勞。第六，與配送商做好貨物交接工作，保證貨物的及時(shí)運輸。第七，隨時(shí)掌握庫存動(dòng)態(tài)。負責每月的實(shí)物盤(pán)點(diǎn)，及時(shí)掌握庫存動(dòng)態(tài)。第八，配合各部門(mén)做好協(xié)調工作。根據實(shí)際需要靈活掌握。
�。�6）供應部：明確市場(chǎng)需要；通過(guò)市場(chǎng)調研，確定存貨采購的合理價(jià)格。根據銷(xiāo)售部門(mén)的訂單反饋，明確市場(chǎng)需求，如有變化立即調整進(jìn)貨計劃并及時(shí)通知采購部，定期進(jìn)行市場(chǎng)調研，掌握所售商品合理價(jià)格，從價(jià)格上提高商品競爭力。
�。�7）銷(xiāo)售部：銷(xiāo)售部門(mén)不可或缺。銷(xiāo)售是 TM 超市運營(yíng)最重要的一環(huán)，銷(xiāo)售部門(mén)的職責包括以下幾點(diǎn)：第一，及時(shí)反饋訂單。銷(xiāo)售部門(mén)應該就近期的銷(xiāo)售數據向倉管部門(mén)、供應部門(mén)及財務(wù)部門(mén)進(jìn)行及時(shí)反饋，以便能夠及時(shí)把握庫存和市場(chǎng)信息。第二，做出銷(xiāo)售預測。銷(xiāo)售部門(mén)應該做好銷(xiāo)售數據的整理匯總，按月進(jìn)行銷(xiāo)售預測，做出月度、季度銷(xiāo)售預測計劃，并及時(shí)反饋給相關(guān)部門(mén)。第三，協(xié)調其他部門(mén)。協(xié)調采購、倉管、財務(wù)等部門(mén)做好各項工作。
2.2 TM 超市存貨業(yè)務(wù)流程
根據 TM 超市所處行業(yè)的特性，存貨業(yè)務(wù)流程主要涉及以下幾個(gè)環(huán)節：
2.3 存貨內部控制各流程分析
TM 超市形成了較為完善的庫存內部控制流程機制，下面從以下幾個(gè)方面加以分析：
3.1 存貨采購入庫流程
企業(yè)要求所有商品都只能根據有效的訂單才能及時(shí)驗收及入庫，入庫時(shí)必須要保證達到質(zhì)量檢測標準。倉庫管理員根據質(zhì)檢員的檢驗結果來(lái)考慮是否接受貨物。
對于不合格的貨物要及時(shí)出具不合格檢驗證明，倉庫管理員上報倉庫主管，倉庫主管根據檢驗結果來(lái)決定是否拒收。問(wèn)題嚴重必須拒收時(shí)應立即將該消息通知供應商，企業(yè)將不合格的貨物退回。如果驗收合格，開(kāi)出相應單據后，倉庫管理員需要把貨物放置在倉庫的適當位置。
倉庫管理員需要將貨物的數量、檢測質(zhì)量和對貨物的描述信息及時(shí)準確的記錄。然后采購員將整理好的原始單據送交財務(wù)部入賬。倉庫管理員需要按月制作收貨情況報告并于統計好后及時(shí)上交財務(wù)部和采購部檢查。
3.2 存貨儲存保管流程制度
在存貨保管方面，TM 超市建立了嚴格的存貨儲存的安全管理制度，即庫存房屋須具有防火、防盜、防潮、防鼠蟲(chóng)等措施，并分區定位存放；并且加強定期保養，定期對其質(zhì)量檢查和保養，避免存貨性能等方面的質(zhì)量存在問(wèn)題。
存貨保管方法，采用 ABC 類(lèi)存貨管理法。將庫存物品按品種和占用資金的多少分為特別重要的庫存（A 類(lèi)）、一般重要的庫存（B 類(lèi)）、不重要的庫存（C 類(lèi)）三個(gè)等級，然后針對不同等級分別進(jìn)行管理和控制。這樣的分類(lèi)管理法可以實(shí)現的作用有：壓縮庫存總量，釋放占壓資金，庫存合理化與節約管理投入等。下表是 2014年 7 月份 TM 超市部分商品按照 ABC 存貨管理方法的一個(gè)分類(lèi)表：
根據該存貨數量按品種總量比例和該存貨的金額占總庫存金額的比例，將存貨分為 A、B、C 三類(lèi)，A 類(lèi)存貨的數量比為 5%-15%，金額比為 60%-80%；B 類(lèi)存貨的數量比為 15%-25%，金額比為 15%-25%；C 類(lèi)存貨的數量比為 60%-80%，金額比為5%-15%。
其中對 A 類(lèi)存貨進(jìn)行重點(diǎn)管理和控制；對 B 類(lèi)進(jìn)行一般性的管理；雖然 C 類(lèi)品種很多，但消耗資金不大，進(jìn)行較為簡(jiǎn)便的管理方法，減少訂貨次數。
3.3 存貨銷(xiāo)售出庫配送流程存貨的發(fā)出采用先進(jìn)先出法。出庫管理人員在確認存貨發(fā)出的手續是否健全后，將發(fā)貨單交予銷(xiāo)售部進(jìn)行審核，由銷(xiāo)售部審核后進(jìn)行出庫。TM 超市與各配送物流商簽訂協(xié)議，保證貨物的安全有效配送。
3.4 存貨盤(pán)點(diǎn)流程
TM 超市的存貨盤(pán)點(diǎn)制度由財務(wù)部擬定盤(pán)點(diǎn)計劃，包括盤(pán)點(diǎn)目的、適用范圍、盤(pán)點(diǎn)職責、盤(pán)點(diǎn)時(shí)間、盤(pán)點(diǎn)方式、盤(pán)點(diǎn)要求、盤(pán)點(diǎn)程序、盤(pán)點(diǎn)獎懲規定等，并事先準備好盤(pán)點(diǎn)中所需用到的器具，有倉庫管理部門(mén)進(jìn)行初盤(pán)，財務(wù)部門(mén)進(jìn)行復盤(pán)，根據ABC 存貨管理法進(jìn)行抽查存貨，盤(pán)點(diǎn)中注意對 A 類(lèi)存貨要求全盤(pán)，B 類(lèi)存貨可以抽盤(pán)，C 類(lèi)存貨最次之，這樣盤(pán)點(diǎn)可以有重點(diǎn)的進(jìn)行。盤(pán)點(diǎn)中對于存貨賬面數量和實(shí)際數量有差異的部分，必須有相關(guān)初盤(pán)和復盤(pán)人員的確認，并最終得到相關(guān)項目負責人的確認，才可以將賬面數調整為實(shí)際數。若在盤(pán)點(diǎn)中發(fā)現有較嚴重的差異數，應讓倉庫管理員做出合理解釋。不僅在年末審計時(shí)，財務(wù)人員更應該在平時(shí)不定期的對存貨進(jìn)行復查或抽查，在有些情況下，財務(wù)人員更應該視公司的具體情況進(jìn)行全盤(pán)復查或抽查。
3.5 售出存貨退貨入庫流程
倉庫管理員對經(jīng)過(guò)審核批準的客戶(hù)退貨單的內容的合規性和完備性進(jìn)行審核，確�？蛻�(hù)退回的產(chǎn)品與退貨單上描述的產(chǎn)品內容相符，確保退回的產(chǎn)品是企業(yè)的產(chǎn)品。倉庫管理員接收的退回產(chǎn)品先存放暫存區，登記退貨暫存臺賬，通知質(zhì)檢部門(mén)派出人員對退貨的產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)檢。相關(guān)經(jīng)辦人在退貨單上簽字，并隨同紅字出庫單上交財務(wù)部入賬。如果退回的產(chǎn)品沒(méi)有質(zhì)量方面的問(wèn)題，將產(chǎn)品存放于相應的庫位；如果退回的產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題，應先存放在殘次品庫，由倉庫管理員會(huì )同質(zhì)檢部和生產(chǎn)車(chē)間共同商討是否對產(chǎn)品進(jìn)行報廢處理。各相關(guān)部門(mén)應及時(shí)準確對退貨產(chǎn)品的各種情況進(jìn)行賬務(wù)處理。
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