過(guò)去十幾年以來(lái)，基本上在整個(gè)中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面，受到爭議最多的公司，受到爭議最多的創(chuàng )業(yè)者，應該是非京東和我莫屬，自從2007年我拿到第一輪融資(1000萬(wàn)美金)開(kāi)始，到年底我們決定自建物流，之后市場(chǎng)有各種各樣的質(zhì)疑。這么多年以來(lái)，市場(chǎng)上永遠保持熱度不變的就是對我們各種行為的討論。接下來(lái)的一個(gè)半小時(shí)時(shí)間，希望能夠跟各位校友分享一下，到底我是怎么看的，到底在京東我們的團隊是怎么做的，我們是基于什么樣的想法，什么樣的思維，什么樣一種戰略，讓我們過(guò)去十幾年做了這么多事情，在我們虧損最嚴重的時(shí)候，最多的時(shí)候一年虧了十多億人民幣，那時(shí)候很多人問(wèn)我，你睡得著(zhù)覺(jué)嗎?你不怕嗎?其實(shí)也不是不怕，有時(shí)候也想，要是企業(yè)倒閉了怎么辦。
所有的失敗，最終都是人的失敗
我可以用一句話(huà)來(lái)概括，過(guò)去十幾年以來(lái)，我們一直不為外界，甚至不為我們的投資人股東所動(dòng)，去改變我們，只要我們認為做的事情有價(jià)值，盈利一定不是問(wèn)題，我不相信在這個(gè)世界上有一種商業(yè)模式，為你的合作伙伴創(chuàng )造很多價(jià)值，為你的用戶(hù)創(chuàng )造很多價(jià)值，結果你倒閉了，失敗了，如果是的話(huà)，那一定是我們執行出了問(wèn)題，還是我們管理團隊出了問(wèn)題，并不是商業(yè)模式出了問(wèn)題。
過(guò)去很多人失敗的時(shí)候說(shuō)，政策的變化，市場(chǎng)的變化，消費者需求的變化，技術(shù)的發(fā)展等等，導致了失敗，都是瞎說(shuō)，最終都是人不行。舉兩個(gè)例子，IBM發(fā)現PC不賺錢(qián)，真正的應該是來(lái)自系統軟件和服務(wù)，那個(gè)年代賣(mài)PC還是暴利，當IBM賣(mài)PC還處于暴利的時(shí)候，它已經(jīng)發(fā)現了，所以向軟件和服務(wù)進(jìn)行轉型，奠定了IBM又一個(gè)20年的輝煌的成功。反面例子就是柯達，柯達傳統相機的時(shí)候，柯達的老板說(shuō)，在這個(gè)世界上，我只發(fā)現一種東西的利潤比我們柯達更高，就是毒品。說(shuō)這句話(huà)的時(shí)候很驕傲，很自豪。
每家企業(yè)當你走向成功的時(shí)候，特別是到達頂峰的時(shí)候，后面就是下坡路。所以，一個(gè)企業(yè)的創(chuàng )始人和管理者最可怕的是在頂峰的時(shí)候�？逻_是第一個(gè)發(fā)明數碼相機的，(但)他自己產(chǎn)生抵觸，不積極的發(fā)展，結果導致企業(yè)反而倒閉，是技術(shù)發(fā)生變化了?其實(shí)是柯達的團隊發(fā)生了問(wèn)題，它的戰略選擇有悖于消費者利益。
這也是我反復強調的價(jià)值，你任何的選擇，千萬(wàn)不要有悖于消費者利益，一家企業(yè)的利益選擇和消費者利益選擇發(fā)生矛盾的時(shí)候，那注定是失敗的。
我認為，不管在什么樣的國家，什么樣的社會(huì )環(huán)境，一家企業(yè)的失敗只是因為你的團隊不行，沒(méi)有任何別的因素，其他所有的因素都是借口。正是基于此，我們京東最應該關(guān)注的，最應該花時(shí)間，最應該不計代價(jià)去做的，也就是團隊，你要花大量的時(shí)間。
破解傳統物流模式：減少物品的流動(dòng)
有一個(gè)基本的概念，就是現金流，一家盈利的企業(yè)可能會(huì )倒閉，一家虧損但現金流為正的企業(yè)可能不倒閉。京東打造物流系統，我們前端為了給客戶(hù)提供最佳體驗的同時(shí)，后端也有很大的訴求，希望降低整個(gè)物流成本。
我們自建物流的時(shí)候，看到中國有一個(gè)巨大的機會(huì )，這個(gè)機會(huì )基于以下三個(gè)原因，第一，中國沒(méi)有UPS，沒(méi)有Fedex，所以給我們機會(huì )。第二，中國的物流成本奇高無(wú)比;第三就是服務(wù)，中國過(guò)去多少年，快遞發(fā)展雖然非常迅速，但服務(wù)品質(zhì)比較低，加盟商和集團公司其實(shí)利益是違背的，二者利益不一致，加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務(wù)的，收件才是賺錢(qián)的。所以中國快遞發(fā)展成加盟模式，給快遞作為巨大的服務(wù)隱患。
基于這三點(diǎn)，京東物流模式又進(jìn)了一步，京東做的不是快遞公司，我們絕對不承認我們是快遞公司。三通一達也好，順豐也好，它們追求的是如何讓貨物快速流動(dòng)，所以導致網(wǎng)絡(luò )非常的復雜;而京東的物流模式非常簡(jiǎn)單，就是從倉儲送到消費者家里，點(diǎn)和點(diǎn)之間沒(méi)有一毛錢(qián)的關(guān)系。而且我們是倉配一體化，建的倉庫越來(lái)越多，貨物離消費者越來(lái)越近，貨物移動(dòng)的距離越來(lái)越短，速度越來(lái)越快，成本也越來(lái)越低，因此是一個(gè)正向循環(huán)，規模越大，物流越明顯。
京東物流設計的核心是為了減少物品的流動(dòng)，我們希望從工廠(chǎng)里生產(chǎn)出來(lái)，甚至還沒(méi)有生產(chǎn)的時(shí)候，就告訴你，京東在36個(gè)城市有86個(gè)庫房，告訴你給我們每個(gè)庫房發(fā)多少貨，從工廠(chǎng)拉到80多個(gè)庫房去了，第二次搬運就是從庫房搬到消費者家里去，再沒(méi)有什么代理商、經(jīng)銷(xiāo)商，沒(méi)有從這個(gè)庫房搬到那個(gè)庫房的繁瑣程序。因為我們搬運次數少，所以成本很低，因為直接到達終端消費者手中，所以運營(yíng)效率也很高。
根據我們公開(kāi)的財報，去年我們庫存周轉天數是32天，跟友商進(jìn)行比較，他們的庫存周轉天數是70-90天。大家別忘了，管理的難度是不一樣的，他們做70-90天的時(shí)候，只管了1萬(wàn)種SKU，而我們管理的SKU數量超過(guò)200萬(wàn)。他們平均的賬期是140多天，意味著(zhù)你140多天才能拿到錢(qián)，資金一年只能周轉兩次。去年我們賬期只有39天，意味著(zhù)現金一年周轉次數可以達到十幾次，整個(gè)行業(yè)效率就起來(lái)了。
再看我們整個(gè)運營(yíng)費用率，10.3%，如果拋除日用百貨這些低端的，可能達到15-20%，還有技術(shù)帶來(lái)的成本，如果把這些撇開(kāi)的話(huà)，所有電子產(chǎn)品，我們全年的綜合運營(yíng)成本率大概只有8%左右，這是什么概念?中國現在兩大家電，現在費用率是16-17%，我們只有8%，也就是我們比它低了50%，我們如何做到低價(jià)?如果用利潤換低價(jià)的話(huà)，這個(gè)商業(yè)模式一定是不可持續的。
我只是要告訴大家，一家公司為什么會(huì )有虧損，你會(huì )有質(zhì)疑，有時(shí)候雖然會(huì )害怕失敗，恐懼，但終究還能夠堅持，最后你會(huì )發(fā)現你的低價(jià)是來(lái)自于你的成本控制，你的現金流來(lái)自于你的效率更高，還有前端的用戶(hù)體驗，包括產(chǎn)品、價(jià)格、服務(wù)，所以京東商城的物流。
我們追求的是減少物品的流動(dòng)，這是京東商城設計物流的一個(gè)核心的訴求點(diǎn)。
中國99%的電子商務(wù)部門(mén)都應該關(guān)閉掉
接下來(lái)講一下這個(gè)甘蔗理論，就是有十節的甘蔗。為什么京東就做得比較重，不愿意采取最輕的模式去做，其實(shí)也是基于這個(gè)十節甘蔗。這個(gè)理論僅適合零售和消費品行業(yè)，本來(lái)是一個(gè)很小的小甘蔗，因為競爭者太多，導致行業(yè)競爭極為慘烈，所以導致甘蔗正在變短。一旦行業(yè)不斷有人出局，行業(yè)就趨于理性，電子商務(wù)行業(yè)終究會(huì )獲得它的合理利潤，甘蔗也會(huì )處于正常狀態(tài)。
市場(chǎng)競爭規律導致每個(gè)品牌，每個(gè)行業(yè)的利潤，短期來(lái)看今天長(cháng)了，明天短了，長(cháng)期來(lái)看，這個(gè)行業(yè)的利潤和品牌利潤是相對比較固定的，是一個(gè)合理的水平。這就是市場(chǎng)競爭的好處，只要有競爭，你想賺暴利是不可能的，假如京東只有一家了，京東離死也不遠了。
重要的是在甘蔗長(cháng)度比較固定的時(shí)候，產(chǎn)業(yè)分工有十塊內容，為什么京東越做越重，因為我們堅持認為，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)里面，你做得事情越多，吃到的節數越多，有一天行業(yè)趨于理性的時(shí)候，你才有能力和資格去獲取行業(yè)的最大利益。未來(lái)我相信這個(gè)世界上所有的消費品行業(yè)，主要就兩家，什么代理商，什么分銷(xiāo)商，對不起，終究你們都是不存在，什么時(shí)候死不知道，死是必然的。
今天，大家都為了做電子商務(wù)而做電子商務(wù)，每個(gè)企業(yè)全部建立了電子商務(wù)部門(mén)，其實(shí)沒(méi)用，中國99%的電子商務(wù)部門(mén)都應該關(guān)閉掉，所有的傳統企業(yè)根本就不需要做電子商務(wù)部門(mén)，現在整個(gè)中國家電廠(chǎng)商都有電子商務(wù)部跟京東合作，自己開(kāi)旗艦店，然后授權。傳統部門(mén)比如搞連鎖店的，很苦很累，突然來(lái)一個(gè)87年的小伙子說(shuō)我是電子商務(wù)專(zhuān)家，年薪200多萬(wàn)，弄一個(gè)PPT，跟老板說(shuō)，只告訴老板一件事，我們要虧錢(qián)，老板害怕了，我們要是不做電子商務(wù)，后面就死了。沒(méi)問(wèn)題，兄弟，虧錢(qián)是對的，你看劉強東不就虧了嗎，所以導致每個(gè)企業(yè)都在建立電子商務(wù)部門(mén)，所以電商人一夜之間火了。
所有的傳統企業(yè)、傳統品牌，都要記住自己是干什么的，你們是做品牌的，你們要把品牌做好，把生產(chǎn)、制造、研發(fā)做好，有時(shí)不用看是線(xiàn)上賣(mài)還是線(xiàn)下賣(mài)，蘋(píng)果關(guān)注線(xiàn)上賣(mài)還是線(xiàn)下賣(mài)嗎?它只要把iPhone做好，總有人買(mǎi)。只要把品牌做好，對線(xiàn)上線(xiàn)下統一對待，制定同等的價(jià)格，不應該弄個(gè)電子商務(wù)部來(lái)對接京東商城。陽(yáng)光大學(xué)生網(wǎng)
當整個(gè)產(chǎn)業(yè)基于理性的時(shí)候，這十節甘蔗將更加清晰，不管是傳統品牌還是線(xiàn)上品牌，還是電子商務(wù)，還是傳統零售，我相信都逃不過(guò)商業(yè)的自然規律，這個(gè)規律怎么來(lái)的?是市場(chǎng)競爭的結果。
問(wèn)答環(huán)節：只要做了有價(jià)值的事，一定能得到很好的市值
提問(wèn)：京東目前的銷(xiāo)售中有76%來(lái)自于自營(yíng)，其余是來(lái)自于平臺上面的品牌商家，未來(lái)京東在戰略上是會(huì )繼續強調自營(yíng)還是強調開(kāi)放平臺?這兩種商業(yè)模式在京東里面是怎么樣融合的?
劉強東：這兩種對京東商城至關(guān)重要，缺一不可。所有的標準化產(chǎn)品最終一定自營(yíng)能夠勝出，比如我們內部來(lái)講，包括我們平臺，聯(lián)想的筆記本，京東動(dòng)輒起步都是1萬(wàn)臺采購，平臺上的賣(mài)家采購數量都很少，采購成本不可能跟京東競爭。但有一些非標準的，服裝鞋帽，自營(yíng)是沒(méi)法做的，我們運營(yíng)效率沒(méi)有優(yōu)勢，因為品牌高度分散，SKU數量是海量，自營(yíng)的模式做了成本只會(huì )更高，這種非標準化的產(chǎn)品，必須依賴(lài)我們平臺賣(mài)家在我們平臺上進(jìn)行銷(xiāo)售，十年之后京東的自營(yíng)會(huì )更強，但是非標準化的，我們京東不進(jìn)入，要依賴(lài)我們的合作賣(mài)家去銷(xiāo)售。
提問(wèn)：今年5月，京東在美國納斯達克上市成功，在這個(gè)過(guò)程中，您覺(jué)得京東遇到的最大挑戰是什么?對于其他期待上市的中國企業(yè)您有什么建議?
劉強東：上市對我來(lái)講沒(méi)什么挑戰，在整個(gè)上市過(guò)程中，我為上市的準備，只做了1%的事情，99%的事情都是我現在的CFO和其他的同事在做。我唯一做的就是需要我簽字我就簽字，最后做了一個(gè)路演，做路演之前我還在商量我能不能不去，但是我跳過(guò)了新加坡，跳過(guò)了歐洲，跳過(guò)了迪拜，我只去了美國，我不是說(shuō)自己多么牛，多么驕傲，我想任何的投資人，終究看的是你的業(yè)績(jì)，其他都沒(méi)有價(jià)值。
所以上市要上好，不要太關(guān)注短期的市值變化，沒(méi)什么意義，長(cháng)期的市值跟你創(chuàng )造的價(jià)值一定是相關(guān)聯(lián)的，這個(gè)世界是很公平的，只要你做了有價(jià)值的事情，一定能得到很好的市值。
提問(wèn)：跟其他互聯(lián)網(wǎng)巨頭相比，京東是做了電商的零售部分，您對于京東未來(lái)的戰略布局是怎么設想的?會(huì )不會(huì )進(jìn)軍其他的領(lǐng)域?
劉強東：這么多年，我是非常簡(jiǎn)單的，而且極為專(zhuān)注，做金融純粹是因為有需要，特別是中國有無(wú)數的中小企業(yè)需要貸款，對京東公司是一個(gè)巨大的商機，使用京東的比銀行貸款看似利率高了兩點(diǎn)左右，但是綜合成本比銀行低很多，不需要抵押，3分鐘拿到貸款，現在京東上申請下來(lái)3分鐘，錢(qián)到你賬上，用一天給一天利息，用三天給三天利息。
我們所有的金融產(chǎn)品都圍繞著(zhù)創(chuàng )新，都不是為了跟銀行競爭，我們的錢(qián)來(lái)自銀行，我們是希望通過(guò)這種模式做一些銀行暫時(shí)不方便做的，京東具備這樣的能力，我們利用我們的優(yōu)勢跟銀行合作，解決了大量中小企業(yè)貸款的問(wèn)題，能夠把貨物變成貸款，甚至可以往上游，可以用原材料也可以拿我們的貸款。
提問(wèn)：京東前段時(shí)間提出五大戰略的想法，里面的內容，包括開(kāi)始布局生鮮，或者是利用大數據、云計算，甚至會(huì )進(jìn)入一些關(guān)于移動(dòng)終端的，這些事業(yè)未來(lái)您是怎么看待它們未來(lái)的關(guān)聯(lián)點(diǎn)?
劉強東：我們的O2O項目，都是圍繞我們物流的，只是把它細化。我們過(guò)去十年在擴充品類(lèi)，品類(lèi)管理做得比較松，但未來(lái)每個(gè)都會(huì )有細化的管理。
電商做了這么多年，不管是京東還是阿里，有一類(lèi)品類(lèi)大家都沒(méi)做好，那就是油鹽醬醋，就是商超、便利店，3000個(gè)SKU，京東自營(yíng)模式做不好，因為太便宜了，一瓶水幾塊錢(qián)，但是又是買(mǎi)得最多的問(wèn)題，發(fā)貨加上物流成本，利潤又沒(méi)有多少錢(qián)，我們利用京東的物流，做了一個(gè)項目，把北京分成網(wǎng)格狀(佳人微信公眾號：jiarenorg)，我們每一個(gè)直徑一公里的都有京東2.7個(gè)配送員，至少有1個(gè)便利店，都是有消費者的，所以我們通過(guò)網(wǎng)格狀之后，消費者買(mǎi)醋和油的時(shí)候，或者買(mǎi)瓶水的時(shí)候，我們就找離你家最近的水在哪，有可能在沃爾瑪，有可能在7-11，我們實(shí)時(shí)對配送員下發(fā)指令，讓配送員去那里拿一瓶水送到你那里去，這個(gè)就是O2O的項目。這樣就解決了京東和阿里沒(méi)有做好的，又滿(mǎn)足了消費者高頻購物的需求。
問(wèn)：中歐的教授百花齊放，比如說(shuō)我們的李善友教授常常以小米的例子告訴我們，中國的很多企業(yè)缺乏互聯(lián)網(wǎng)思維，他覺(jué)得應該學(xué)習像小米這種去除KPI這種毀三觀(guān)的做法，但是另一方面許小年教授講其實(shí)根本沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)思維這樣的講法，你有聽(tīng)過(guò)蒸汽機思維嗎?火車(chē)頭思維嗎?他說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)思維根本是沒(méi)有在國外出現的。到底是不是存在現在很熱門(mén)的互聯(lián)網(wǎng)思維模式?如果有的話(huà)，我們怎么來(lái)理解呢?
劉強東：我還是跟我們中歐教授保持高度一致的，在我們教授沒(méi)有說(shuō)之前，在內部早會(huì )上我也說(shuō)過(guò)，大家千萬(wàn)不要說(shuō)怎么樣叫互聯(lián)網(wǎng)思維，因為可能會(huì )走火入魔，小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升了，降低了成本。
傳統賣(mài)手機的都要通過(guò)渠道，因為品牌商不直接接觸用戶(hù)，而采用層層批發(fā)的方式。第二，過(guò)去做手機效益很低，從手機出來(lái)，到鋪完渠道要15天時(shí)間，現在當天就可以，比如說(shuō)物流，我們希望5-7年之后，京東商城60%的貨物從工廠(chǎng)大門(mén)直接送到消費者家里去，我們現在已經(jīng)跟手機品牌商合作，比如說(shuō)一個(gè)手機品牌還沒(méi)有生產(chǎn)下來(lái)的時(shí)候，我們預售2分鐘預定了30萬(wàn)臺，以前要送到京東的庫房，再送到配送站，配送員再送到客戶(hù)的家里，這里我們的機器直接送到配送站，配送員直接出發(fā)送到客戶(hù)家里去，我們做了數百個(gè)城市，連農村的用戶(hù)都在24小時(shí)收到貨了。這是傳統零售行業(yè)是做不到的，小米還是把成本降低了，效率提升了。
提問(wèn)：在BAT還有京東這些巨頭幾乎壟斷的背景之下，80和90后互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng )業(yè)機會(huì )在哪里?
劉強東：這個(gè)世界上只要有市場(chǎng)，就不會(huì )有壟斷。大家不用擔心BAT，壟斷不了的，創(chuàng )業(yè)仍然是有機會(huì )的。
在哪?非常簡(jiǎn)單，一定要知道你的用戶(hù)是誰(shuí)，你未來(lái)怎么創(chuàng )造價(jià)值，如果你在行業(yè)有合作伙伴的話(huà)，你的合作伙伴是誰(shuí)，你如何為你的合作伙伴創(chuàng )造價(jià)值，創(chuàng )造價(jià)值就一定有機會(huì )。