北國之春經(jīng)典勵志文章
我曾數百次聽(tīng)過(guò)《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼�！侗眹骸吩髡叩膭�(chuàng )作之意是歌頌創(chuàng )業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
在櫻花盛開(kāi)春光明媚的時(shí)節，我們踏上了日本的國土。此次東瀛之行，我們不是來(lái)感受異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是為了來(lái)學(xué)習度過(guò)冬天的經(jīng)驗。
北國之春總會(huì )來(lái)臨
一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉面店的服務(wù)員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這么平和、樂(lè )觀(guān)和敬業(yè)，他們是如此地珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務(wù)的機會(huì )，工作似乎是他們最高的享受，沒(méi)有任何躁動(dòng)、不滿(mǎn)與怨氣。在我看來(lái)，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。
但誰(shuí)能想到，這十年間日本經(jīng)受了戰后最嚴寒和最漫長(cháng)的冬天。正因為現在的所見(jiàn)所聞，是建立在這么長(cháng)時(shí)間的低增長(cháng)時(shí)期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業(yè)，近八年沒(méi)有增加過(guò)工資，但社會(huì )治安仍然比北歐還好，真是讓人贊嘆。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛沖天。華為若連續遭遇兩個(gè)冬天，就不知道華為人是否還會(huì )平靜，沉著(zhù)應對，克服困難，期盼春天。
日本從20世紀90年代初起，連續十年低增長(cháng)、零增長(cháng)、負增長(cháng)……這個(gè)冬天太長(cháng)了。日本企業(yè)是如何度過(guò)來(lái)的，他們遇到了什么困難，有些什么經(jīng)驗，能給我們什么啟示？
這是我們赴日訪(fǎng)問(wèn)的目的所在。
華為經(jīng)歷了十年高速發(fā)展，能不能長(cháng)期持續發(fā)展，會(huì )不會(huì )遭遇低增長(cháng)，甚至是長(cháng)時(shí)間的低增長(cháng)；企業(yè)的結構與管理上存在什么問(wèn)題;員工在和平時(shí)期快速晉升，能否經(jīng)受得起冬天的嚴寒;快速發(fā)展中的現金流會(huì )不會(huì )中斷，如在江河凝固時(shí)，有涓涓細流，不致使企業(yè)處于完全停滯……這些都是企業(yè)領(lǐng)導人應預先研究的。
華為總會(huì )有冬天，準備好棉衣，比不準備好。我們該如何應對華為的冬天？這是我們在日本時(shí)時(shí)思索和討論的話(huà)題。
奮斗是一個(gè)民族崛起的動(dòng)力源泉
在一個(gè)偏僻鄉村的小居酒屋，巧遇一群旅游的日本退休老人，他們?yōu)槲覀儫崆榈匮莩恕独W(wǎng)小調》，我們也情不自禁地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。
他們那樣樂(lè )觀(guān)、熱情、無(wú)憂(yōu)無(wú)慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。我們父輩們沉重的心情，他們至死也沒(méi)有輕松過(guò)。
我曾數百次聽(tīng)過(guò)《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都為其樸實(shí)無(wú)華的歌詞所震撼�！侗眹骸吩髡叩膭�(chuàng )作之意是歌頌創(chuàng )業(yè)者和奮斗者的，而不是當今青年人誤認為的一首情歌。
當一個(gè)青年背井離鄉，遠離親人，去為事業(yè)奮斗，惟有媽媽無(wú)時(shí)無(wú)刻不在關(guān)懷他，以至城里不知季節已變換，在春天已經(jīng)來(lái)臨時(shí)，還給他郵來(lái)棉衣御嚴冬。而我再沒(méi)有媽媽會(huì )給我寄來(lái)折耳根（魚(yú)腥草）、山野菜、辣腸……了，這一切只能長(cháng)存于永恒的記憶。兒行千里母擔擾，天下父母都一樣，擔憂(yōu)著(zhù)兒女。我寫(xiě)的《我的父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認為我是孝子。我是因為沒(méi)有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。我把全部精力獻給了工作，忘了父母的安危，實(shí)際上是一個(gè)不稱(chēng)職的兒子。
一個(gè)人離開(kāi)家?jiàn)^斗是為了獲得美好的生活，愛(ài)情又是美好生活中最重要的部分，但愛(ài)情就像獨木橋一樣，人家過(guò)了，你就不能過(guò)。離家已經(jīng)五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時(shí)候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經(jīng)過(guò)去，心愛(ài)的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎么樣？
棣棠叢叢，朝霧蒙蒙，靜靜的水車(chē)，小屋，與陣陣無(wú)憂(yōu)無(wú)慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。我們多數人能去讀大學(xué)，都是父兄默默獻出自己的結果。他們含辛茹苦的，一點(diǎn)一點(diǎn)的勞動(dòng)積攢，來(lái)供應遠在他鄉孤立無(wú)助的游子，他們自身反而沒(méi)有文化。他們用自己堅硬的脊梁，為我們搭起了人生和事業(yè)的第一個(gè)臺階。
但愿他們別太苦了自己了，愁時(shí)相對無(wú)言也沽兩杯薄酒。我們千萬(wàn)不要忘記他們，千萬(wàn)不要嫌棄他們，千萬(wàn)不要忘記報答他們。
由此我想到，我們每一個(gè)人的成功，都來(lái)自親人的無(wú)私奉獻，我們生活、工作和事業(yè)的原動(dòng)力，首先來(lái)自媽媽御冬的寒衣，來(lái)自沉默寡言的父兄，故鄉的水車(chē)、小屋、獨木橋，還有曾經(jīng)愛(ài)過(guò)你但已分別的姑娘……
《北國之春》是日本人民奮斗的一個(gè)縮寫(xiě)。
我親自領(lǐng)悟過(guò)日本人民的勤奮，沒(méi)有他們這種精神，就很難用二三十年時(shí)間，就從二戰的廢墟中崛起。日本民族善于精工，在產(chǎn)品經(jīng)濟時(shí)代大放過(guò)光芒，讓全世界人民對日本人民刮目相看。我也領(lǐng)教了他們在困難時(shí)期戰勝蕭條的忍耐與樂(lè )觀(guān)精神。
日本是一個(gè)島國，國土面積狹小，而且大多數是高山，日本民族因而養成了善于把“長(cháng)大厚重”的東西，作成“短小薄輕”，長(cháng)期養成了精工的習慣。小小的花園，是那樣的美輪美奐;（上接第F3版）小小的街道是那樣的整齊、精美，以至任何一個(gè)角落都讓人舒適愜意。小小的功能強大的相機;曾經(jīng)風(fēng)馳電掣般席卷世界市場(chǎng)的家用電器；一個(gè)無(wú)煤炭、鐵礦、石油……的國家，生產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)汽車(chē)遍布全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執著(zhù)，在機電產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)時(shí)代，震撼了世界。他們無(wú)怨無(wú)悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，創(chuàng )建了日本的繁榮。
日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂(lè )觀(guān)、勤奮和奮斗的精神未變，信念未變，對生活和工作的熱愛(ài)未變。天道酬勤，相信日本能夠度過(guò)這寒冷的冬天。
日本企業(yè)遇到了什么困難？
我們訪(fǎng)問(wèn)的是實(shí)業(yè)型公司，這樣的公司相比其他類(lèi)型的公司好一些。產(chǎn)品還在市場(chǎng)上有銷(xiāo)售，現金流還能轉得動(dòng)。只是八年的經(jīng)營(yíng)成長(cháng)曲線(xiàn)是一條平線(xiàn)，幾乎沒(méi)有增長(cháng)，工資總額也幾乎沒(méi)有增長(cháng)，甚至還略有下降。
日本企業(yè)面臨的三種過(guò)剩，沉重地壓在企業(yè)的頭上，使之調整困難。這三種困難是雇傭過(guò)剩、設備過(guò)剩和債務(wù)過(guò)剩。這三種過(guò)剩的調整，涉及機構改革、結構及產(chǎn)業(yè)重組，向發(fā)展知識創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)過(guò)渡，以及培養核心經(jīng)營(yíng)能力和向速度經(jīng)營(yíng)的轉變。過(guò)去的日本企業(yè)體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業(yè)真正感到了，不是做什么事好，做什么事不好，關(guān)鍵在于有無(wú)核心競爭力。
如果，華為的增長(cháng)速度大幅減慢，日本企業(yè)的三種過(guò)剩都會(huì )在華為出現。沒(méi)有及早的認識和充分的思想準備，就會(huì )陷于被動(dòng)。
隨著(zhù)日本企業(yè)長(cháng)時(shí)間不吸收新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優(yōu)秀的人才少，新生力量少，年齡大的一般員工多，使企業(yè)缺少活力，而且工資成本較高。由于人才的流動(dòng)減弱，職位相對凝固，使創(chuàng )新明顯不足。
日本企業(yè)的內部改革滯后，國內企業(yè)競爭不激烈，企業(yè)內部員工也缺少必要的競爭。促使企業(yè)改革的內因、外因，并沒(méi)有因為經(jīng)濟不景氣凸顯。日本企業(yè)完全靠自身力量實(shí)行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個(gè)治安很好、生活很舒適、穩定的國家，盡管八年未漲工資，并未足以威脅消費，人們比較安于現狀的生活，日本人連留學(xué)都很少出去。這種安定，也不利于迫使企業(yè)痛下決心進(jìn)行改革。
盡管他們已廢除了年功序列制、終身雇傭制，加強了績(jì)效考核，日本企業(yè)現在內部也開(kāi)始進(jìn)行改組，重新劃分結構，從一個(gè)大公司什么都干，逐步收縮到幾大領(lǐng)域，然后這幾大領(lǐng)域財務(wù)獨立，共同品牌，使核算目標清晰化等等，但觀(guān)念和文化的慣性使這種變革的努力見(jiàn)效不大。
日本企業(yè)也開(kāi)始推行員工持股制度，激活和推動(dòng)員工之間和企業(yè)之間的相互競爭。日本的法律原先是不允許員工持股的。但日本企業(yè)在根本的競爭力提升上并沒(méi)有有力度的行動(dòng)。治標不治本，深層次的問(wèn)題依然存在，苦熬是熬不出頭的。
因為日本一貫比較求穩，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者年齡偏大，決策過(guò)程過(guò)于謹慎。許多重要決策必須一致通過(guò)，少數人通不過(guò)，要做工作，甚至有時(shí)做不通就拖著(zhù)，這種決策的安全性拖累決策的及時(shí)性。過(guò)于民主的決策體系并不一定是好的。
日本的企業(yè)相比亞洲其他國家已經(jīng)比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時(shí)，還是說(shuō)他們不國際化。想想華為比松下、ＮＥＣ的國際化還差多少，有什么可以值得盲目自豪的。亞洲企業(yè)的國際化本來(lái)就難，我國在封閉幾十年后，短短廿年的發(fā)展，還不足以支撐國際化。華為的國際化步伐更難，僅僅因為大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒(méi)過(guò)關(guān)，就足以看到華為的國際化是多么的困難。如果不克服這些困難，華為也可能是曇花一現。
日本政府也決定在2003年之前，處理完不良債務(wù)，把33兆億日元的債務(wù)從銀行買(mǎi)過(guò)來(lái)。實(shí)行小政府，確立地方分權。進(jìn)行稅制改革，降低所得稅，提高消費稅。
實(shí)行教育改革，改變過(guò)去的平均教育法，采取因材施教的分類(lèi)教育政策，開(kāi)發(fā)人的潛能，提高年輕人的創(chuàng )造力。改革社會(huì )保障制度，引進(jìn)美國的社會(huì )保障制度。加強IT建設，以信息化帶動(dòng)工業(yè)化。為企業(yè)的進(jìn)一步改革打下基礎。
華為怎么辦？
有人將企業(yè)比做一條船，松下電工就把自己的企業(yè)比做是冰海里的一條船。在松下電工，我們看到不論是辦公室，還是會(huì )議室，或是通道的墻上，隨處都能看到一幅張貼畫(huà)，畫(huà)上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫(xiě)著(zhù)：“能挽救這條船的，惟有你�！逼湮C意識可見(jiàn)一斑。在華為公司，我們的冬天意識是否那么強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動(dòng)起來(lái)了。
華為還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學(xué)習，加快工作效率的整體提高，改良流程的合理性與有效性，裁并不必要的機構，精簡(jiǎn)富余的`員工，加強員工的自我培訓和素質(zhì)提高。居安思危，也許冬天來(lái)臨之前，我們已做好了棉襖。
華為成長(cháng)在全球信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的時(shí)期，特別是中國從一個(gè)落后網(wǎng)改造成為世界級先進(jìn)網(wǎng)，迅速發(fā)展的大潮流中，華為像一片樹(shù)葉，有幸掉到了這個(gè)潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，本身并沒(méi)有經(jīng)歷驚濤駭浪、洪水泛濫、大堤崩潰等危機的考驗。因此，華為的成功應該是機遇大于其素質(zhì)與本領(lǐng)。
什么叫成功？是像日本那些企業(yè)那樣，經(jīng)九死一生還能好好地活著(zhù)，這才是真正的成功。華為沒(méi)有成功，只是在成長(cháng)。
華為經(jīng)過(guò)的太平時(shí)間太長(cháng)了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許會(huì )構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。
我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產(chǎn)品上偶然領(lǐng)先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們并不知道世界著(zhù)名公司的內涵，也不知道世界的發(fā)展走勢，以及別人不愿公布的潛在成就。華為在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個(gè)桶裝水多少取決于最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如:我公司初創(chuàng )時(shí)期處于饑寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)以快速適應市場(chǎng)的做法是正確的�；畈幌氯�，哪來(lái)的科學(xué)管理。但是，隨著(zhù)創(chuàng )業(yè)初期的過(guò)去，這種偏向并沒(méi)有向科學(xué)合理轉變，因為晉升到高層的干部多來(lái)自研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)的干部，他們在處理問(wèn)題、價(jià)值評價(jià)時(shí)，有不自覺(jué)的習慣傾向，以使強的部門(mén)更強，弱的部門(mén)更弱，形成瓶頸。有時(shí)一些高層干部指責計劃與預算不準確，成本核算與控制沒(méi)有進(jìn)入項目，會(huì )計賬目的分產(chǎn)品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進(jìn)水平……但如果我們的價(jià)值評價(jià)體系不能使公司的組織均衡的話(huà)，這些部門(mén)缺乏優(yōu)秀干部，就更不能實(shí)現同步的進(jìn)步。它不進(jìn)步，你自己進(jìn)步，整個(gè)報表會(huì )好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進(jìn)步就是空話(huà)。
華為由于短暫的成功，員工暫時(shí)的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領(lǐng)導的講話(huà)，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本(不同)的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白人具有處理問(wèn)題的權力，是一種擴張的管理體系。而現在華為的高中級干部都自覺(jué)不自覺(jué)地習慣于對人負責制，使流程化IT管理推行困難。
職業(yè)化、規范化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳里出來(lái)的土八路，還習慣于埋個(gè)地雷、端個(gè)炮樓的工作方法。還不習慣于職業(yè)化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動(dòng)、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過(guò)秘書(shū)的工作，有條有序地一會(huì )兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開(kāi)一個(gè)小會(huì )審查，你看看這就是高成本。要迅速實(shí)現IT管理，我們的干部素質(zhì)，還必須極大地提高。
推行IT的障礙，主要來(lái)自公司內部，來(lái)自高中級干部因電子流管理導致權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來(lái)自管理體系的進(jìn)步？這種進(jìn)步就是快速、正確，端對端，點(diǎn)對點(diǎn)，去除了許多中間環(huán)節。面臨大批的高中級干部隨IT(管理)的推行而下崗，我們是否作好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務(wù)？這關(guān)鍵是，我們得說(shuō)服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動(dòng)？我看是做不到的。沉舟側畔千帆過(guò)，我們不前進(jìn)必定死路一條。
華為存在的問(wèn)題不知要多少日日夜夜才數得清楚……
但只要我們不斷地發(fā)現問(wèn)題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進(jìn)，總會(huì )有出路的。就如松下電工昭示的救冰海沉船的惟有本企業(yè)員工一樣，能救華為的，也只有華為自己的員工。從來(lái)就沒(méi)有什么救世主，也沒(méi)有神仙皇帝，要創(chuàng )造美好的明天，全靠我們自己。
冬天總會(huì )過(guò)去，春天一定來(lái)到。我們乘著(zhù)冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業(yè)一道，度過(guò)這嚴冬。我們定會(huì )迎來(lái)殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會(huì )來(lái)臨。
創(chuàng )業(yè)難，守成難，知難不難。
高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬(wàn)變的信息社會(huì )，惟有惶者才能生存。
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