關(guān)于員工績(jì)效考核的方案11篇
為了確保工作或事情有序地進(jìn)行，通常需要提前準備好一份方案，方案是闡明具體行動(dòng)的時(shí)間，地點(diǎn)，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。我們應該怎么制定方案呢？以下是小編精心整理的關(guān)于員工績(jì)效考核的方案，歡迎閱讀與收藏。
關(guān)于員工績(jì)效考核的方案1
一、績(jì)效考核目的
建立一種文化，用考核來(lái)制約和規范個(gè)人，獎勤罰懶。研發(fā)人員績(jì)效考核的目的在于引導研發(fā)部門(mén)完成項目開(kāi)發(fā)目標和計劃，在設立績(jì)效目標時(shí)，應從激勵的角度出發(fā)，使員工明確實(shí)施績(jì)效管理是以完成工作目標為主要目的，績(jì)效目標要有一定的挑戰性。因此，績(jì)效考核應以促進(jìn)員工的工作績(jì)效改進(jìn)和效率提升為目的，而不是以獎懲為考核目的。
二、績(jì)效考核原則與要求
1、結果考核與行為考核相結合，以結果考核為主�？�(jì)效指標要盡量避免主觀(guān)評價(jià)（主要包括行為、態(tài)度等方面），應以事實(shí)說(shuō)話(huà)，用數據來(lái)進(jìn)行考核。對于不可避免的主觀(guān)評價(jià)指標，要制定相應的評價(jià)標準，以規范評估行為。
2、考核對象：一般研發(fā)人員、室主任及項目負責人。
3、考核方式：對于一般研發(fā)人員，采取室主任（組長(cháng)）考核、同級互評及分管主任考核三級考核形式；對于實(shí)驗室主任采取主管主任（上級）、一般研發(fā)人員（下級）、及項目負責人三級考核形式，項目負責人采取主管主任、室主任（組長(cháng)）及室內考核綜合考評形式。按照所占權重，采用加權平均計分方式。
4、考核依據：分管主任、室主任及組長(cháng)要對每位被考評人在考核期內建立考評檔案記錄，檔案記錄及考核前制定的與本部門(mén)年度計劃相關(guān)的績(jì)效目標做為績(jì)效評估的主要依據。
三、績(jì)效考核流程
1、績(jì)效考核目標的設定（溝通貫穿整個(gè)績(jì)效考核的全過(guò)程）：
分管主任、實(shí)驗室主任、項目負責人要與研發(fā)人員進(jìn)行溝通，讓員工明確部門(mén)目標及項目目標，幫助他們根據部門(mén)目標確立自身目標。其次，對研發(fā)人員的考核指標和標準的確定，應該和研發(fā)部門(mén)的主管以及研發(fā)人員進(jìn)行共同討論，獲取考評人與被考評人的'認同。目標設定原則：設立績(jì)效目標著(zhù)重貫徹三個(gè)原則。
1）導向原則。依據研發(fā)部門(mén)總體目標，層層分解，設立個(gè)人目標。
2）SMART原則。即目標要具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達到（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、有時(shí)間限定（Time-based）。
3）目標數量適中原則。目標不要太多，最多6～8個(gè)。
2、績(jì)效評價(jià)
基本情況及績(jì)效目標完成情況，提前評估好，其它考核項目采取現場(chǎng)打分，考核小組成員現場(chǎng)評分，及時(shí)公布考核結果。
評分權重見(jiàn)下表：（見(jiàn)附表1）
3、績(jì)效反饋與溝通
在績(jì)效評估結束后，上級要把考核結果及時(shí)反饋給下級，并與下級進(jìn)行溝通，有利于下級改進(jìn)工作。在考核結束后，考核人必須與每一位下屬進(jìn)行考核面談，面談的主要目的在于：
1）肯定業(yè)績(jì)，指出不足，為研發(fā)人員職業(yè)能力和工作業(yè)績(jì)的不斷提高指明方向；
2）討論研發(fā)人員工作中產(chǎn)生不足的原因，區分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績(jì)效改善點(diǎn)，并將其列入下一考核周期的績(jì)效改進(jìn)目標；
3）在研發(fā)人員與上級溝通互動(dòng)過(guò)程中，確定下年度（或考核周期）的各項工作績(jì)效目標；
4、績(jì)效改進(jìn)（循環(huán)進(jìn)行）
考核人幫助研發(fā)人員分析績(jì)效不足的原因或改進(jìn)提高的機會(huì )，幫助尋求解決的辦法，并制定績(jì)效改進(jìn)的目標、個(gè)人發(fā)展目標和相應的行動(dòng)計劃，納入下一階段的績(jì)效目標中，從而進(jìn)入下一輪的績(jì)效考核循環(huán)。如有必要，可修訂年度（或考核周期）的績(jì)效目標，但必須經(jīng)過(guò)上一級主管同意后方可。
績(jì)效考核流程圖：（見(jiàn)附圖1）
四、績(jì)效考核周期
對研發(fā)人員的考核周期相對來(lái)說(shuō)比較長(cháng)，根據項目特點(diǎn)，暫定為6個(gè)月為一個(gè)考核周期。
五、考核結果評定
按考核結果在實(shí)驗室內進(jìn)行排序，并依據考核結果由實(shí)驗室主任對公司獎金進(jìn)行二次分配，并將考核結果做為提薪、升職及公司先進(jìn)評選等方面的依據，并依此對不適合人員調換崗位。
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一、考核的目的和用途
績(jì)效考核（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“考核”）是指用系統的方法、原理，評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。
1、考核的最終目的是改善員工的工作表現，以達到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標，并提高員工的滿(mǎn)意程度和未來(lái)的成就感。
2、考核的結果主要用于工作反饋、薪酬管理、職務(wù)調整和工作改進(jìn)。
二、考核的原則
一、“三公”原則
公平：考核標準公平合理，人人都能平等競爭。
公開(kāi)：考核實(shí)行公開(kāi)監督，人人掌握考核辦法。
公正：考核做到公正客觀(guān)，考核結果必須準確。
二、“四嚴”原則
嚴格考核標準：即考核要素的標準必須明確、具體、客觀(guān)、合理。
嚴格考核方法：即考核的形式和方法必須符合科學(xué)、嚴謹的要求。
嚴格考試制度：即考核的流程和考核的準則要嚴格，使考核工作有法可依、有章可循。
嚴肅考核態(tài)度：即考核的思想要端正，態(tài)度要認真，反對好人主義和不負責任的態(tài)度。
三、考核的內容
考核的內容分為業(yè)績(jì)考核、工作態(tài)度考核二部分�？�(jì)效考核成績(jì)?yōu)檫@個(gè)二部分考核成績(jì)總和。
�。ㄒ唬I(yè)績(jì)考核
所謂業(yè)績(jì)考核是對每位員工在擔當崗位工作、完成工作任務(wù)方面進(jìn)行的考核。其中崗位工作的.范圍為該崗位職責說(shuō)明書(shū)中描述的工作內容。對崗位工作的考核包括工作效率和工作質(zhì)量?jì)煞矫妗?/p>
�。ǘ┕ぷ鲬B(tài)度考核
態(tài)度考核是對工作態(tài)度和工作熱情的評價(jià)，具體包括本職工作內的日常工作、職業(yè)道德、協(xié)作精神、工作積極性、責任感等。根據員工工作態(tài)度及協(xié)作等進(jìn)行相應的獎懲計分。
具體內容及評價(jià)標準如下：
1、無(wú)故遲到、早退15分鐘扣除1分，30分鐘以上2分。無(wú)故曠工或私自調休一天扣除5分。
2、辦公室大聲喧嘩，造成投訴扣除1分。上班時(shí)間不配戴工作牌和不按規定穿工作服的扣除1分。
3、未能正確服從工作指示引起的工作失誤或不服領(lǐng)導工作安排，視情況扣除1-5分。
4、無(wú)正當理由、無(wú)事先預告的情況下手機關(guān)機、停機扣除1分。
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一、績(jì)效考核的目的:
1、不斷提高公司的管理水平、產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本和事故發(fā)生率，提供公司保持可持續發(fā)展的動(dòng)力；
2、加深公司員工了解自己的工作職責和工作目標；
3、不斷提高公司員的工作能力，改進(jìn)工作業(yè)績(jì)，提高員工在工作中的主動(dòng)性和積極性；
4、建立以部門(mén)、班組為單位的團結協(xié)作、工作嚴謹高效的團隊；
5、通過(guò)考核結果的合理運用(獎懲或待遇調整、精神獎勵等)，營(yíng)造一個(gè)激勵員工奮發(fā)向上的工作氛圍。
二、績(jì)效考核的原則:
1、公平、公開(kāi)性原則:公司員工都要接受公司考核，對考核結果的運用公司同一崗位執行相同標準。
2、定期化與制度化原則:績(jì)效考核工作在績(jì)效考核小組的直接領(lǐng)導下進(jìn)行，綜合部是本制度執行的管理部門(mén)。
(1)公司對員工(業(yè)務(wù)員每?jì)芍芸己艘淮?的考核采用每周考核方法，綜合部每周將各部門(mén)考核結果公布，每月根據考核結果兌現獎懲。
(2)績(jì)效考核作為公司人力資源管理的一項重要制度，所有員工都要嚴格遵守執行，綜合部負責不斷對制度修訂和完善。
3、公司對員工的考核采用分級考核的辦法:考核小組考核部門(mén)負責人，部門(mén)負責人考核下屬崗位。
4、公司對員工的考核采用百分制的辦法。
5、評分標準采取3:7的辦法:本人評價(jià)占30%，上級評價(jià)70%。
6、靈活性原則:公司對員工的考核分為定量考核和定性考核。不同崗位、不同層次、不同時(shí)期兩者考核重點(diǎn)不同、所占分值比例不同。
中層干部:定量考核70%，定性考核30%。員工績(jì)效考核制度。
生產(chǎn)崗位:生產(chǎn)時(shí)期，定量70%，定性30%
非生產(chǎn)時(shí)期，定量30%，定性70%
其他崗位:定量60%，定性40%。
定量考核:
a。中層干部:部門(mén)重點(diǎn)工作(總經(jīng)理安排的工作；每月中層干部會(huì )議確定的各部門(mén)重點(diǎn)工作；每周考核會(huì )安排的工作；部門(mén)年度工作目標分解；因生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需隨時(shí)增加的.工作。)完成的質(zhì)量和數量。
b。其他崗位:本崗位崗位職責規定的工作，部門(mén)負責人安排的工作。
定性考核:公司行為規范(工作態(tài)度、工作能力、安全、衛生、考勤、行為準則等軟指標)。
三、組織領(lǐng)導
公司成立總經(jīng)理領(lǐng)導下的績(jì)效考核小組，組織領(lǐng)導公司員工的考核工作。
組長(cháng):呂文波副組長(cháng):徐世興成員:邵尚鋒
工作職責:
1、組長(cháng)負責主持每月、每周考核總結會(huì )，對上月考核工作總結，布置下月各部門(mén)工作重點(diǎn)；每周的考核由每周六組織召開(kāi)。
2、負責考核制度的討論、修改及監督實(shí)施。
3、負責各部門(mén)“定量考核”的評價(jià)。
4、負責安排各部門(mén)下周工作重點(diǎn)。
四、考核標準
根據公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，公司各部門(mén)、各崗位每周工作重點(diǎn)不同，所以考核的標準也不相同(本部門(mén)每周考核標準不同，不同部門(mén)考核標準不同)。各部門(mén)定量考核工作目標和內容根據公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理情況確定。
1、定量考核標準說(shuō)明:(各部門(mén)崗位考核標準附后)
(1)中層干部考核項目分值比例由考核小組確定；各部門(mén)下屬崗位考核項目分值比例由部門(mén)負責人確定。確定分值比例必須科學(xué)合理，結合工作重點(diǎn)，不得避重就輕，否則扣相關(guān)人員10分。
(2)評分小計＝上一級評分×70%+自評分30%
(3)考核會(huì )時(shí)各部門(mén)負責人不能提出實(shí)質(zhì)性工作(非日常事務(wù)性工作)，則視為工作不作為，由考核會(huì )扣下周定量考核積分30分。
(4)定量考核出現產(chǎn)品質(zhì)量事故、人身安全事故、設備運轉事故時(shí)(以上事故給公司造成經(jīng)濟損失500元以上)，或存在重大安全隱患，本部門(mén)本周定量考核積分為零。
(5)考核會(huì )要確定各部門(mén)每周重點(diǎn)工作完成的指標:質(zhì)量要求、數量要求、完成時(shí)限、責任人等，由綜合部備案。
(6)對總經(jīng)理的決定、指示或公司會(huì )議精神貫徹執行情況:未執行扣30分；執行不全面，效果不明顯扣10分。
(7)下屬崗位員工出現嚴重的工作失誤或違紀行為，視給公司造成的損失或影響扣10-30分。
(8)出現辦公設備事故扣10-40分。
(9)上級考核下級時(shí)要尊重客觀(guān)事實(shí)，不能受人際關(guān)系和感情的影響，不得有打擊報復的行為。否則扣相關(guān)人員20分。做評價(jià)時(shí)參照以下判斷基準:
a工作過(guò)程的正確性b工作結果的有效性
c工作方法選擇的正確性d工作的改進(jìn)和改善
e解決問(wèn)題的能力f責任意識、個(gè)人品格
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通過(guò)有效的績(jì)效考核機制使食堂工作人員收入與工作業(yè)績(jì)掛鉤，以提高員工素質(zhì)、能力和工作熱情，從而有效進(jìn)行成本控制，特擬定此方案。
一、考核周期
以自然月為考核周期，考核時(shí)間為下月5日前。
二、主要考核指標
對食堂工作人員的考核詳見(jiàn)《食堂人員績(jì)效考評細則》（附件）。
三、考核結果使用
以100分為標準，并根據食堂人員的.具體表現將其考核結果納入相應的等級，以此作為食堂工作人員績(jì)效工資的發(fā)放依據。
1、績(jì)效考核成績(jì)在90分-100分者，按績(jì)效工資的100%發(fā)放；
2、績(jì)效考核成績(jì)在75分-89分者，按績(jì)效工資的80%發(fā)放；
3、績(jì)效考核成績(jì)在65分-79分者，按績(jì)效工資的60%發(fā)放；
4、績(jì)效考核成績(jì)在65分以下，不發(fā)績(jì)效工資；
四、績(jì)效工資設定
崗位崗位工資績(jì)效工資工資結構備注
炊事
班長(cháng)1300元200元/月崗位工資+績(jì)效工資+
廚師1200元200元/月
幫廚1000元200元/月
本方案自20xx年10月1日起執行。
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在當今社會(huì )，人才的稀缺性決定了人力資源的開(kāi)發(fā)和利用在企業(yè)中占著(zhù)非常重要的位置，且作用越來(lái)越大。因此，企業(yè)對于人才的渴求越來(lái)越強烈。如何挖掘人才，如何培養人才，如何通過(guò)績(jì)效考核人才，已經(jīng)成為當今社會(huì )各企業(yè)亟待解決的問(wèn)題。
一、績(jì)效考核對于當前管理服務(wù)型企業(yè)的重要性
績(jì)效考核作為人力資源管理的核心環(huán)節，其有效性也是人力資源管理的決定性體現。高效的人力資源管理已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展與成功的戰略性選擇，績(jì)效考核是服務(wù)于人力資源管理的一項主要環(huán)節，為其提供各項基本數據。根據這些數據分析員工，以做到事得其人，人盡其才，才盡其用，人事相配�？�(jì)效考核運用得當，可以提高員工的工作熱情，增加員工的工作效率，增強企業(yè)的凝聚力，以此提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力；反之，則會(huì )使得員工對于企業(yè)制度反感，工作效率低下，導致人才流失，企業(yè)市場(chǎng)競爭力下降等。這也就決定了企業(yè)想在激烈的市場(chǎng)競爭中占有一席之地，一套科學(xué)高效的績(jì)效考核制度是增加競爭優(yōu)勢、取得一席之地的重要工具。
1.績(jì)效考核是人力資源管理科學(xué)高效的基礎�？�(jì)效考核是人員任用的依據�！皼](méi)有無(wú)用的人，只有放錯位置的人�！敝挥谐浞至私鈫T工，做到人盡其才，才能更好地明確每個(gè)職位對于員工的要求，從知識技能到精神面貌再到職業(yè)素質(zhì)等，通過(guò)這些判斷員工與該職位的契合程度。通過(guò)考核還可以了解到其工作動(dòng)機、性格氣質(zhì)特點(diǎn)等與職業(yè)發(fā)展的匹配度，以此實(shí)現人力資源的優(yōu)化配置。
2.績(jì)效考核是輔助員工更好發(fā)展的工具�？�(jì)效考核是員工工作調動(dòng)和職務(wù)升降的依據。人員任用的標準是德才兼備，任用的原則是因事用人，用人所長(cháng)，容人所短。因此想要評價(jià)一個(gè)人需要對其進(jìn)行全方位地考核認定，并依據此考核情況進(jìn)行工作調動(dòng)。
3.績(jì)效考核是確定勞動(dòng)報酬的依據�，F代企業(yè)管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這就必然要求對每一個(gè)員工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評定和計量，實(shí)行按勞分配。目前，很多企事業(yè)單位都采用浮動(dòng)的薪資政策，即有一部分是浮動(dòng)的工資，這部分工資由員工的績(jì)效考核結果所決定的�？�(jì)效考核越高，所得報酬就越多；績(jì)效考核越低，所得報酬就越少，甚至可能對自身崗位也會(huì )有相應的影響。因此，沒(méi)有績(jì)效考核，就沒(méi)有報酬的依據，也就無(wú)法做到按勞分配。
4.績(jì)效考核是增加企業(yè)凝聚力和競爭力的保障�，F代很多企業(yè)和員工已不再是以前的雇傭關(guān)系，而是一種合作模式。企業(yè)將員工放在合伙人的位置，為的就是要將員工的內在資源發(fā)揮到最大化，將其全部運用在企業(yè)的效益當中，以達到企業(yè)效益的最優(yōu)準則�？�(jì)效考核方式可以是這種最大化的測試者，它會(huì )對這種結合進(jìn)行定量和定性的分析。同時(shí)，也能夠科學(xué)合理地預估未來(lái)的價(jià)值趨向，并根據這些基礎數據分析出下一步的戰略。
二、企業(yè)績(jì)效考核方式面臨的問(wèn)題
在國外，許多發(fā)達國家早已將人才看成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，每個(gè)企業(yè)都千方百計地招攬人才，發(fā)展人才，使用人才。因此，他們已經(jīng)有了一套較為完善的績(jì)效考核制度，實(shí)現了規范化和人性化，并能夠做到高效地執行。由于我國人力資源管理方面起步較晚，大部分中小企業(yè)并沒(méi)有真正地走上專(zhuān)業(yè)化、科學(xué)化的道路，還是缺乏一套系統的、較為完善的績(jì)效考核制度。知名人力資源管理專(zhuān)家根據企業(yè)考核的結果將當前我國中小企業(yè)分為三類(lèi)：第一類(lèi)企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，有了一套適用于自身的較為規范化、科學(xué)化的績(jì)效考核制度，并已經(jīng)將其發(fā)揮出來(lái)且取得了不錯的效果；第二類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核屬于正在向第一類(lèi)靠近，這些企業(yè)已經(jīng)意識到了績(jì)效考核對于企業(yè)的重要性，正在摸索屬于自己的路；第三類(lèi)企業(yè)的績(jì)效考核如同虛設一般存在于該企業(yè)的人力資源管理中，屬于完全沒(méi)有認識到績(jì)效考核對于企業(yè)自身的重要。筆者針對當前企業(yè)發(fā)展現狀進(jìn)行了分析，總結出了以下幾點(diǎn)問(wèn)題。
1.企業(yè)自身對于績(jì)效考核不重視。企業(yè)高層過(guò)多地看重于眼前的利益，單純地認為高薪就能激發(fā)員工的工作熱情。雖然這種方式確實(shí)能夠在員工積極性上有某些程度的提升，但并不是一種最科學(xué)合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了員工的惰性。這種方式可能只在短期內有些許提高，并且極大地浪費資源，無(wú)法激發(fā)員工的潛力。
2.績(jì)效考核的制定不夠科學(xué)合理�？�(jì)效考核應是一個(gè)根據企業(yè)本身的特點(diǎn)而制定的較為合理且科學(xué)的制度，是一種完整的系統。其中包括績(jì)效目標的制定、績(jì)效目標的實(shí)施、績(jì)效考核與評估、績(jì)效結果反饋與運用，績(jì)效考核指標、績(jì)效考核程序和績(jì)效考核結果的應用。但是對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于自身規模小、管理基礎薄弱、盈利不穩定、管理水平偏低等現狀，直接制約了績(jì)效考核正規化的發(fā)展。有的企業(yè)雖然引進(jìn)了先進(jìn)的績(jì)效考核系統，但是并不能真正地將其價(jià)值發(fā)揮到最大化，甚至有的過(guò)于依賴(lài)這些先進(jìn)的績(jì)效考核系統，無(wú)法做到“因地制宜”，反而限制了企業(yè)自身的管理。
3.績(jì)效考核的結果過(guò)于主觀(guān)。造成這一結果的原因有兩個(gè)，一是由于績(jì)效考核系統自身的不合理，導致了主管人員錯誤且主觀(guān)地進(jìn)行了績(jì)效考核；二是由于主管人員沒(méi)有走下去親近員工，不能得到真實(shí)的考核結果，甚至有時(shí)摻雜了個(gè)人主觀(guān)感情在里面，使得結果不切實(shí)際。從員工的角度來(lái)說(shuō)，誰(shuí)都想將自己最好的一面展現出來(lái)，但是苦于沒(méi)有機會(huì )，所以這也造成了考核的片面性。
4.員工對于績(jì)效考核認識過(guò)于單一。當績(jì)效考核與員工的薪酬掛鉤時(shí)，員工才會(huì )重視這種考核。但是，科學(xué)的績(jì)效考核對于員工的好處并非只在薪酬上。由于員工對于績(jì)效考核的認識過(guò)于單一，導致了員工成了績(jì)效考核的易感人群，所謂的“想好又不想好”的心態(tài)尤為嚴重。
5.考核的結果不進(jìn)行公開(kāi)。這種情況就像是學(xué)生考試老師不公布成績(jì)直接說(shuō)誰(shuí)是第一名一樣，這種不合理的方式造成了員工的強烈抵觸，猜忌心理尤為突出。即使是公平的評選，如果不公開(kāi)，也會(huì )產(chǎn)生是“暗箱”操作的輿論，使得員工們無(wú)所適從。不民主的考核氛圍很難有好的效果。三、管理服務(wù)型企業(yè)員工績(jì)效考核方案的管理1.增強企業(yè)對績(jì)效考核方案的重視度。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，應該嚴肅自身，擺正對于績(jì)效考核的態(tài)度，增強認識強度。要從多個(gè)角度去綜合考慮績(jì)效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重視當前績(jì)效考核方案所產(chǎn)生的效應，及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，糾正方案中不合理的'地方。在引進(jìn)先進(jìn)績(jì)效考核系統的同時(shí)，要因地制宜，與自身企業(yè)的現狀相結合，不隨意盲從；要以長(cháng)遠的戰略為目標，帶動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮人力資源作用的最大可能性，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和綜合效益。
2.制定科學(xué)、合理的績(jì)效考核制度。建立健全一套科學(xué)、合理的績(jì)效考核制度體系，是企業(yè)切實(shí)可行的重要保障。企業(yè)要根據當前的發(fā)展情況，既定目標，在借鑒先進(jìn)績(jì)效考核方案的同時(shí)，從自身出發(fā)制定出合理、科學(xué)、有效的績(jì)效考核制度。第一，堅持在定性考核的基礎上定量考核�？己说膬热�、方法采取多種形式的考核指標，并且每位員工需認真填寫(xiě)考核單，以爭取做到最高的可行性。針對服務(wù)型企業(yè)，切實(shí)具體的考核方案應該做到：以業(yè)績(jì)?yōu)榛A，實(shí)行100計分制，做出相應的考核表格，數據需精確。劃分尺度為，非常優(yōu)秀≥90、優(yōu)秀≥80、良好≥70、合格≥60.主要從員工的業(yè)績(jì)、考勤、態(tài)度、能力及日常表現五個(gè)方面綜合考慮，并從中詳細規劃，如以業(yè)績(jì)?yōu)槔�，可以細化工作進(jìn)度、目標是否達成及ISO管理等。另外，特殊時(shí)期特殊對待，有一定的額外獎勵，如提出合理化的建議，對公司的突出貢獻等。第二，學(xué)會(huì )巧妙地借鑒先進(jìn)、科學(xué)的績(jì)效管理方法。第三，持續改進(jìn)。企業(yè)在進(jìn)步，員工也在進(jìn)步，這就要求績(jì)效考核制度也要進(jìn)步。只有不斷地改進(jìn)，不斷地完善，才能做到與時(shí)俱進(jìn)，進(jìn)一步發(fā)揮績(jì)效考核的最大價(jià)值。
3.設立專(zhuān)門(mén)的績(jì)效考核部門(mén)。長(cháng)期以來(lái)，大部分企業(yè)習慣性地將績(jì)效考核這項工作劃分于人力資源部門(mén)，其實(shí)這存在一定的弊端。人力資源部自身就有許多的日常工作，由于身處這一特殊位置，因此并不能客觀(guān)地進(jìn)行績(jì)效考核這一工作。所以設立專(zhuān)門(mén)的績(jì)效考核部門(mén)迫在眉睫，正所謂“專(zhuān)項專(zhuān)管”，只有這樣才能更好、更透徹地進(jìn)行企業(yè)的績(jì)效考核。
4.深入基層，做到客觀(guān)評定。改變主管與員工的等級隔閡，主管人員應深入基層，真切地做好對于員工的績(jì)效考核。只有多觀(guān)察、多了解、多深入，才能更好地得到客觀(guān)的考核結果。例如蘋(píng)果公司共同創(chuàng )始人兼首席執行官史蒂夫。喬布斯就是一位很優(yōu)秀的領(lǐng)導者，他善于激勵員工，走進(jìn)員工，用自己的行為潛移默化地影響著(zhù)一代蘋(píng)果人。
5.通過(guò)績(jì)效考核制度激勵員工，做到獎罰分明�？�(jì)效考核的目的是什么？顯然是為了通過(guò)績(jì)效管理讓公司更好地發(fā)展，增強企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭力�？茖W(xué)合理的績(jì)效考核配合合理的獎罰制度，能夠很好地起到激勵員工的作用，不僅不會(huì )造成反感，更能夠促使著(zhù)員工更好地證明、表現自己，挖掘員工的潛力，使企業(yè)效率達到最大化。
6.績(jì)效考核制度要做到公平、公正、公開(kāi)。這是企業(yè)在人力資源管理方面的一個(gè)最基本的要求，尤其是針對績(jì)效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公開(kāi)，才能夠讓員工認可并配合這一制度，才能更好地發(fā)揮該制度的作用。另外，這也是企業(yè)尊重員工權利的表現之一，從而增加員工對企業(yè)的認可度和歸屬感。
7.讓員工深刻了解績(jì)效考核制度。如何讓員工認可企業(yè)的績(jì)效考核？如何更真實(shí)地得到考核結果？答案是，員工的支持與配合�？�(jì)效考核主要針對的就是員工，因此，員工的配合度大大影響著(zhù)績(jì)效考核的真實(shí)度。其實(shí)對于員工本身來(lái)說(shuō)，大部分人是反感的，原因就是這一制度直接影響著(zhù)員工自身的利益。但是，他們只看到了表面的一層，并沒(méi)有深入了解績(jì)效考核的作用和意義。為了能夠很好地開(kāi)展企業(yè)績(jì)效考核，為了能夠充分地發(fā)揮績(jì)效考核的作用，作為企業(yè)負責人，應該讓員工深入地了解績(jì)效考核的內容，讓他們了解到績(jì)效考核的實(shí)質(zhì)是為了服務(wù)于集體的利益，是為了共同發(fā)展和進(jìn)步。
關(guān)于員工績(jì)效考核的方案6
1 績(jì)效考核的理念分析
績(jì)效評估是對員工在一個(gè)既定時(shí)期內工作貢獻做出評價(jià)的過(guò)程。
績(jì)效評估是一個(gè)完整的系統，領(lǐng)導者和員工通過(guò)溝通的方式，共同將組織的戰略規劃和經(jīng)營(yíng)目標、經(jīng)理職責、管理方式和手段以及員工績(jì)效目標等管理的基本內容確定下來(lái)。同時(shí)管理者幫助員工排除工作過(guò)程中的障礙，并提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績(jì)效目標，從而實(shí)現組織的遠景規劃和戰略目標�？�(jì)效評估的最根本目的是促使其員工能夠更好發(fā)揮其潛力，增進(jìn)組織的競爭能力。
2 企業(yè)傳統考核方法存在的問(wèn)題與困難
�。�1）考核內容標準不一致，指標模糊，缺乏可操作性。
目前使用的“德”、“勤”、“能”、“績(jì)”的考評標準過(guò)于寬泛，考核指標模糊，不利于團隊凝聚力的提升與員工工作創(chuàng )新。各崗位之間缺乏量化、統一的績(jì)效考評標準。即使想根據崗位職責與內容來(lái)確定考評指標，也由于一些外在干擾因素，使得考核內容具有多重解釋?zhuān)瑹o(wú)法達成公平合理的評估，實(shí)際可操作性較差；
�。�2）考核的透明度和互動(dòng)性不夠。
目前的企業(yè)員工考核往往忽略溝通環(huán)節，員工僅僅作為被考核者，往往只知道考核結果，而對考核的目標、內容和標準等知之甚少，只是被動(dòng)的接受上級管理者的考核和評價(jià)。這一方面使得考核的透明性和權威性受到質(zhì)疑；另一方面，由于缺乏員工的參與，考核缺乏互動(dòng)性，也不利于考核指標的改進(jìn)和完善。
�。�3）激勵手段單一，發(fā)展性評價(jià)不足。
目前年終考核結果的使用大多仍停留在傳統的與薪酬、年終獎勵、職位升遷等掛鉤的階段，對員工的激勵手段比較單一，忽略了對員工發(fā)展潛力的開(kāi)發(fā)和評價(jià)。
針對上述存在的問(wèn)題，可以發(fā)現如果引入績(jì)效考核，將大大改善管理中存在的這些問(wèn)題。因為績(jì)效考核的出發(fā)點(diǎn)是如何將考核結果用于員工的發(fā)展和培養，因此績(jì)效溝通是決定績(jì)效管理發(fā)揮作用的重要因素，有效的溝通，可以消除由于信息不暢造成的誤解和抵觸，消除管理阻力，從而保證考核的科學(xué)性和有效性。
這也是南京地鐵行業(yè)引入績(jì)效考核制度的出發(fā)點(diǎn)和立足點(diǎn)，事實(shí)也證明了這一思路的可行性。
3 地鐵行業(yè)績(jì)效考核方法的選擇
勞倫斯S·克雷曼（Lawrence S. Kleiman）在《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》一書(shū)中指出，企業(yè)要想獲取競爭優(yōu)勢，就必須在考核層面有所作為。20世紀90年代以來(lái)，為了適應知識經(jīng)濟時(shí)代的到來(lái)，越來(lái)越多的管理理念出現在企業(yè)管理的視野之中，例如組織扁平化、柔性管理、團隊管理、跨文化管理等普遍成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，其中最突出的一個(gè)方面就是如何把績(jì)效評估與競爭優(yōu)勢聯(lián)系起來(lái)。
而要在眾多績(jì)效評估工具中作出恰當的選擇，并不是一件容易的事情。勞倫斯S.克雷曼指出應該考慮成本、實(shí)用性、工作性質(zhì)這三個(gè)重要因素，其中最重要的是工作性質(zhì)。當然考核的成本和實(shí)用性也是需要考慮的，不能復雜、要易實(shí)行，具有可操作性。
以下筆者將著(zhù)重從工作性質(zhì)這個(gè)因素加以分析。工作性質(zhì)可以從3個(gè)方面進(jìn)行思考，即工作的結構化程度、工作目標的可量化程度、工作環(huán)境的穩定性。
�。�1）工作的結構化程度。結構化程度高的工作是指工作內容、程序、完成方式都是確定的，員工只需按照程序化的要求行動(dòng)就可以達到預期的效果；反之，結構化程度低的工作，其工作方式和內容自主空間大，不確定性強。
�。�2）工作目標的可量化程度。由于工作性質(zhì)各異，各項工作目標的可量化程度是不同的。
�。�3）工作環(huán)境的穩定性。工作環(huán)境不穩定指工作環(huán)境變動(dòng)較大，管理者難以直接監控。
一般而言，工作結構化程度高適合采用工作標準設計詳盡的評估方法；工作目標可量化程度高適合采用定量方法來(lái)評估，如果工作目標可量化程度低，則采用行為導向性的定性方法來(lái)評估；工作環(huán)境越穩定，越適合采用側重行為評估的評估方法，反之，則采用側重評估結果的定量方法。
對于地鐵行業(yè)來(lái)說(shuō)，存在工作環(huán)境的變化大，結構化程度不高，可量化程度不統一的特點(diǎn)，因此在本方案中提出以量化考評為主，綜合測評為輔，“關(guān)鍵性指標+合格性指標”的績(jì)效考核體系，既考慮員工的行為評估，又兼顧量化評估的方法。換言之，在本考核方法中，是以一個(gè)員工的行為表現作為切入點(diǎn)來(lái)進(jìn)行的主觀(guān)價(jià)值判斷，行為雖然不能代表業(yè)績(jì)，但在基本層面上能夠反映業(yè)績(jì)，具體體現在“合格性指標”的考核上。將地鐵建設的可持續發(fā)展和業(yè)務(wù)創(chuàng )新作為地鐵行業(yè)績(jì)效考核的出發(fā)點(diǎn)，在績(jì)效考核的過(guò)程中，應該更多著(zhù)眼于員工的創(chuàng )新性、職業(yè)能力和業(yè)績(jì)，提升員工的工作熱情、工作主動(dòng)性和積極性。
圍繞這一觀(guān)點(diǎn)，采取了“關(guān)鍵性指標”的考核。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標（Key Process Indication，KPI）作為企業(yè)績(jì)效管理的基礎，是衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標，對企業(yè)內部的工作流程進(jìn)行分解、分析以及企業(yè)組織運作過(guò)程中實(shí)現戰略的關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。
針對地鐵行業(yè)而言，即針對融資、承包商、設計、建設、監理、運營(yíng)等一系列重要環(huán)節，具體考察員工在各個(gè)環(huán)節工作活動(dòng)中所表現出來(lái)的行為或行為后果（關(guān)鍵事件）記錄下來(lái)，作為工作績(jì)效的考核依據之一，主要針對事故、投訴和表?yè)P、獲獎等關(guān)鍵事件；關(guān)鍵業(yè)績(jì)法是現代企業(yè)受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵是注重工作的'業(yè)績(jì)，創(chuàng )造的社會(huì )效益，以及突出的工作貢獻。需要說(shuō)明的是關(guān)鍵事件和關(guān)鍵業(yè)績(jì)的評價(jià)并不僅僅限定為個(gè)人，也包括相應的團體。
4 考評主體的確定
�。�1）直接上司評價(jià)：通常情況下，直接上司更易了解員工的工作情況，且能更好地評價(jià)員工在整體中所發(fā)揮的作用。但是這種評價(jià)者的一個(gè)缺點(diǎn)是：如果單純的依賴(lài)直接上司的評價(jià)結果，那么，直接上司的個(gè)人偏見(jiàn)、個(gè)人之間的沖突和友情關(guān)系可能損害評價(jià)結果的客觀(guān)公正性。
�。�2）同事評價(jià):一般而言，員工的同事能夠觀(guān)察到員工的直接上司無(wú)法觀(guān)察到的某些方面。同事評價(jià)可以由職代會(huì )代表成員承擔。職代會(huì )代表是各個(gè)部門(mén)推選出來(lái)的，是企業(yè)管理和決策的民間力量，為了體現公平、公正和公開(kāi)的原則，促進(jìn)民主管理，采用職代會(huì )來(lái)承擔同事評價(jià)的職能不僅是可行的，也是合理的。
�。�3）自我評價(jià):每個(gè)人對于自身的認識總是最本質(zhì)的，認識自己既是困難的，又是最有發(fā)言權的，自我評價(jià)的本質(zhì)是一個(gè)自省的過(guò)程。 運用多個(gè)評價(jià)者來(lái)進(jìn)行工作業(yè)績(jì)評價(jià)可能會(huì )比單一評價(jià)主體所得出的結論更具有可信性、公正性和有效性。為避免一方考評的主觀(guān)性和片面性，使績(jì)效考評更全面、客觀(guān)和公正，對員工實(shí)施績(jì)效考評可借鑒360度績(jì)效考評方法，采用直接上司、同事、本人3方參與的方式，直接上司、同事、自己的三種評價(jià)可以形成“三角校正”關(guān)系，從而為得到公平、合理的評價(jià)提供幫助。
績(jì)效考評綜合得分=上司評價(jià)得分×0.4＋同事評價(jià)得分×0.3＋自評得分×0.3
5 員工績(jì)效考核方案的設計
根據地鐵行業(yè)的特點(diǎn)，筆者認為在具體的企業(yè)員工績(jì)效考核方案的設計中，可以考慮采用定性與定量結合的“行為導向評估法”，同時(shí)結合“關(guān)鍵業(yè)績(jì)和關(guān)鍵事件評估法”。
�。�1）行為錨定等級評價(jià)法：是側重行為評估的評估方法，是通過(guò)用一些特定的關(guān)于優(yōu)良績(jì)效和不良績(jì)效的描述性事例或維度，來(lái)對一個(gè)量化的尺度加以解釋或錨定，是將描述性評價(jià)法和量化等級評價(jià)結合起來(lái)的一種以定性為主，定量為輔的評價(jià)方法。
�。�2）關(guān)鍵事件法:主管將一位下屬在工作活動(dòng)中所表現出來(lái)的非常好的行為或非常不好的行為（關(guān)鍵事件）記錄下來(lái)，作為工作績(jì)效的考核依據之一，主要針對事故、投訴和表?yè)P、獲獎等關(guān)鍵事件。
�。�3）關(guān)鍵業(yè)績(jì)法：這是現代企業(yè)受到普遍重視的辦法。這一辦法的關(guān)鍵是注重工作的業(yè)績(jì)和創(chuàng )造的社會(huì )效益，這里指日常工作之外的特殊工作或突出的工作貢獻。
對于一個(gè)員工的基本工作狀況和業(yè)績(jì)主要通過(guò)“行為錨定等級評價(jià)”，對于有突出業(yè)績(jì)的員工及團隊的考核，或產(chǎn)生不良行為或社會(huì )效果的事件的評價(jià)和判斷，則采用“關(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵業(yè)績(jì)”評價(jià)法；從而實(shí)現績(jì)效考評的特性和族性的統一。
以下具體解釋此考評設計方案見(jiàn)表1：
通過(guò)對地鐵行業(yè)工作流程的梳理和描述，選擇10種主要工作績(jì)效評價(jià)維度，每種維度被分為杰出（O）、很好（E）、勝任（G）、需要改進(jìn)（I）、不令人滿(mǎn)意（U）和不予評價(jià)（N）6個(gè)等級，最低等級的基本分為10分，每個(gè)等級間的分值差為10分，從而形成總分最高分600分，最低分100分，各個(gè)指標均“勝任”，得分是400分。在此基礎上，根據全體員工的得分情況，使用二八律，劃定考核等級“優(yōu)秀”的得分線(xiàn)。
通過(guò)行為錨定等級評價(jià)，每個(gè)員工可以獲知自己在各個(gè)維度上的得分，進(jìn)而檢測自己行為的得失，改進(jìn)和調整自己的工作行為，促進(jìn)自己在下一個(gè)年度的發(fā)展。
O:杰出（Outstanding）在所有方面的績(jì)效都十分突出，并且明顯地比其他人的績(jì)效要優(yōu)異。
E:很好（Excellent）工作業(yè)績(jì)的大多數方面明顯超出職位的要求，對完成本部門(mén)的工作起到了促進(jìn)和推動(dòng)作用，工作績(jì)效是高質(zhì)量的。
G:勝任（Good）是一種稱(chēng)職的和可信賴(lài)的工作績(jì)效水平，工作表現符合崗位要求。
I:需要改進(jìn)（Improvement Needed）在績(jì)效的某一方面存在缺陷，還有需要改進(jìn)和提高的地方。
U:不令人滿(mǎn)意（Unsatisfactory）工作績(jì)效水平總的來(lái)說(shuō)無(wú)法讓人接受，必須加以改進(jìn)，需要提高自身的工作能力。
N:不做評論（Not Rated）在績(jì)效等級表中無(wú)法利用標準得出結論，無(wú)法評價(jià)或沒(méi)能完成本職工作，或缺乏完成本職工作的技能。
相對而言，工作行為錨定等級評價(jià)是主觀(guān)判斷，是基于一個(gè)人的工作聲譽(yù)的評價(jià)，而“關(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵業(yè)績(jì)”評價(jià)是客觀(guān)的，針對工作重要環(huán)節中的事件和業(yè)績(jì)的，是客觀(guān)的，是有目共睹，能夠形成一致共識的�！瓣P(guān)鍵事件”和“關(guān)鍵業(yè)績(jì)”評價(jià)更多是客觀(guān)的，著(zhù)眼于激勵，鼓勵創(chuàng )新，鼓勵員工能夠更有創(chuàng )造力，挖掘新的工作機會(huì )，發(fā)現和研究新的工作問(wèn)題，獲得更顯著(zhù)的學(xué)術(shù)成果和社會(huì )效益。
6 總結
職工績(jì)效考核不應該是領(lǐng)導與員工的二元對立，而應該是為了一個(gè)共同目的的同舟共濟，每一個(gè)員工的發(fā)展是一個(gè)組織機構發(fā)展的前提，作為領(lǐng)導的成功是通過(guò)員工的成功來(lái)衡量的。 所以，筆者提出的績(jì)效考核方案的立足點(diǎn)并非是要將員工分成優(yōu)、良、中、差，而是為了真正樹(shù)立"人本管理"思想，鼓勵員工的合作、交流、創(chuàng )新，是為了地鐵行業(yè)能夠有更好的發(fā)展和提升，打造公共交通領(lǐng)域中可持續發(fā)展、快速發(fā)展、創(chuàng )新發(fā)展的領(lǐng)軍之路。
關(guān)于員工績(jì)效考核的方案7
一、被考核人員：
財務(wù)部長(cháng)、OTC經(jīng)理、分公司經(jīng)理、分公司服務(wù)部長(cháng)、企劃部長(cháng)、售后部長(cháng)、銷(xiāo)售部長(cháng)、辦事處主任、管理員。
二、考核程序：
1、財務(wù)部長(cháng)、OTC經(jīng)理、分公司經(jīng)理、分公司服務(wù)部長(cháng)、企劃部長(cháng)、售后部長(cháng)、銷(xiāo)售部長(cháng)的考核人為總經(jīng)理及副總經(jīng)理。
2、辦事處主任的第一考核人為銷(xiāo)售部長(cháng)，第二考核人為分公司經(jīng)理，總經(jīng)理委員會(huì )為考核成績(jì)調整人。
三、考核方法：
1、所有人員均采取自我述職報告和上級主管考核綜合評判的方法，每月度、季度、年終進(jìn)行一次。
2、述職報告：每月須按規定時(shí)間要求交書(shū)面述職報告給上級主管領(lǐng)導。
3、上級評價(jià)：采用級別評價(jià)法，即直接領(lǐng)導初評打分、上級主管領(lǐng)導復評打分的方法。
四、考核時(shí)間：
1、月度考核：每月30日前將個(gè)人本月書(shū)面述職報告及下月工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領(lǐng)導于下月3日前完成上級評價(jià)并交辦公室匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務(wù)部。
2、季度考核：所有在職員工應于每季度的倒數第四天前將個(gè)人本季度的工作述職報告及下季度的工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領(lǐng)導于下季度的3日前完成上級評價(jià)并交辦公室匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務(wù)部。
3、年度考核：所有在職員工應于每年12月25日前將個(gè)人全年工作述職報告及下年度個(gè)人工作計劃交直接上級，直接上級及上級主管領(lǐng)導于12月30日前完成上級評價(jià)并辦公室匯總，經(jīng)總經(jīng)理審核后，報財務(wù)部。
4、試用期員工不參加年中、年終考核。
注：由辦公室將考核資料整理歸入員工個(gè)人檔案。以年中、年度考核成績(jì)?yōu)闇屎税l(fā)年終獎金。
五、考核內容：
1、崗位職責考核：
指對每個(gè)員工要擔當本職工作、完成上級交付出的任務(wù)中所在地表現出的業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)�；疽赜晒ぷ髂繕�、工作質(zhì)量、工作交期和工作跟進(jìn)等構成。
2、能力考核：
指對具體職務(wù)所需要的基本能力以及經(jīng)驗性能力進(jìn)行測評�；疽匕〒斅殑�(wù)所需要的理解力、創(chuàng )造力、指導和監督能力等經(jīng)驗性能力以及從工作中表現出來(lái)的工作效率、方法等。
3、品德考核：
指對達成工作目標過(guò)程中所表現出的.工作責任感、工作勤惰、協(xié)作精神以及個(gè)人修養等構成。
4、學(xué)識考核：
指對達成工作目標過(guò)程中所表現出的相關(guān)知識進(jìn)行測評�；疽匕〒斅殑�(wù)所需要的管理學(xué)識、專(zhuān)業(yè)知識以及其他一般知識等。
5、組織紀律考核：
指對達成工作目標過(guò)程中所表現出的紀律性以及其他工作要求等進(jìn)行測評�；疽匕ㄗ窦o守律、儀表儀容、環(huán)境衛生以及接聽(tīng)電話(huà)語(yǔ)言規范等。
六、考核等級：
1、A級(優(yōu)秀級)95—100分工作成績(jì)優(yōu)異，有創(chuàng )新性成果。
2、B級(良好級)85—94分工作成果達到目標任務(wù)要求標準，且成績(jì)突出。
3、C級(合格級)75—84分工作成果均達到目標任務(wù)要求標準。
4、D級(較差級)60—74分工作成果未完全達到目標任務(wù)要求標準，但經(jīng)努力可以達到。
5、E級(極差級)64分以下工作成果均未達到目標任務(wù)要求標準，經(jīng)督導而未改善的。
七、考核結果的應用(工資指基本工資)
1、月業(yè)績(jì)考核成績(jì)將作為員工年終評比以及職務(wù)和工資升降與獎金的重要依據。各分公司經(jīng)理不再有直接給下屬銷(xiāo)售人員定獎金的權力，當本公司編制內各級崗位遇有空缺或公司擴編增加員工額時(shí)，凡考核成績(jì)優(yōu)異人員將予先遞補。
2、月業(yè)績(jì)考核成績(jì)?yōu)锳級者，當月工資額多發(fā)原有工資的10%。
3、月業(yè)績(jì)考核成績(jì)?yōu)锽級者，當月工資額多發(fā)原有工資的2%。
4、月業(yè)績(jì)考核成績(jì)?yōu)镃級者，享受全額工資。
5、月業(yè)績(jì)考核成績(jì)?yōu)镈級者，當月扣除工資額的50%，并給予留用一個(gè)月處理。如下月考核不合格，給予辭退處理。
6、月考核成績(jì)?yōu)镋級者，當月獎金全部扣除，并給予留用一個(gè)月處理。如下月考核仍不合格，給予辭退處理。
7、連續5個(gè)月業(yè)績(jì)考核成績(jì)?yōu)锳，或全年累計8個(gè)A者，下年工資額增加5%。
8、全年業(yè)績(jì)考核成績(jì)達到10個(gè)A者，下年度工資額增加10%。
關(guān)于員工績(jì)效考核的方案8
一、總體思路
(一)考核目的
為了全面并簡(jiǎn)潔地評價(jià)公司設計人員的工作成績(jì)，貫徹公司發(fā)展戰略，結合設計人員的工作特點(diǎn)，制定本方案。
(二)適用范圍
本公司所有設計人員。
(三)考核指標及考核周期
針對設計人員的工作性質(zhì)，將設計人員的考核內容劃分為工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作能力考核，具體考核周期如下表所示。
考核指標類(lèi)型(工作業(yè)績(jì)工作態(tài)度工作能力)
考核周期(項目結束后，年度/季度/月)
(四)考核關(guān)系
由設計部門(mén)主管會(huì )同人力資源部經(jīng)理、考核專(zhuān)員組成考評小組負責考核。
二、考核內容設計
(一)工作業(yè)績(jì)指標
工作業(yè)績(jì)考核表(滿(mǎn)分100分)
關(guān)鍵性業(yè)績(jì)指標考核目標值權重得分新方案設計周期實(shí)際設計周期比計劃周期提前?天20設計評審滿(mǎn)意率設計評審滿(mǎn)意率達到100%10項目計劃完成率項目計劃完成率達到100%10設計的可生產(chǎn)性成果不能投入施工情況發(fā)生的次數少于?次5設計成本降低率設計成本降低率達到?%以上
設計完成及時(shí)率設計完成及時(shí)率達到%以上15設計方案采用率設計方案采用率達到%以上10設計改造費用控制率設計改造費用控制率達到?%10設計服務(wù)滿(mǎn)意度對設計服務(wù)滿(mǎn)意度評價(jià)的評分在?分以上10設計資料歸檔及時(shí)率資料歸檔及時(shí)率達到100%5
(二)工作態(tài)度指標工作態(tài)度考核表
考核標準(滿(mǎn)分100分)
指標名稱(chēng)標準得分標準得分標準得分工作責任心強烈30有24一般18工作積極性非常高25很高20一般15團隊意識強烈25有20一般15學(xué)習意識強烈20有16一般12
(三)工作能力指標
工作能力考核表(滿(mǎn)分100分)
指標名稱(chēng)標準得分標準得分標準得分設計能力非常強20較強16一般12創(chuàng )新能力非常強15較強12一般8溝通能力非常強10較強8一般6學(xué)習能力非常強15較強12一般8理解能力非常強10較強8一般6(四)年度績(jì)效考核
年度績(jì)效考核表(滿(mǎn)分100分)
標準得分無(wú)6無(wú)5無(wú)5無(wú)4標準得分較弱4較弱3較弱2較弱3較弱2總分30252520總分3025201510
指標類(lèi)型所占權重折合分數實(shí)得分數工作業(yè)績(jì)70%70工作態(tài)度15%15工作能力15%15合計100%100特別加分事項：
注：特別加分事項需要附相關(guān)證明材料績(jì)效考核總評：
績(jì)效改進(jìn)意見(jiàn)：
期末評價(jià)
□優(yōu)秀：出色完成工作任務(wù)□符合要求：完成工作任務(wù)□尚待改進(jìn)：與工作目標相比有差距
考核者： 被考核者：
年 月 日
三、考核實(shí)施
設計人員的考核過(guò)程分為三個(gè)階段，構成完整的考核管理循環(huán)。這三個(gè)階段分別是計劃溝通階段、計劃實(shí)施階段和考核階段。
(一)計劃溝通階段
�、倏己苏吆捅豢己苏哌M(jìn)行上個(gè)考核期目標完成情況和績(jì)效考核情況回顧。
�、诳己苏吆捅豢己苏呙鞔_考核期內的工作任務(wù)、工作重點(diǎn)、需要完成的目標。
(二)計劃實(shí)施階段
�、俦豢己苏甙凑毡究己似诘墓ぷ饔媱濋_(kāi)展工作，達成工作目標。
�、诳己苏吒鶕ぷ饔媱�，指導、監督、協(xié)調下屬員工的工作進(jìn)程，并記錄重要的工作表現。
(三)考核階段
考核階段分績(jì)效評估、績(jì)效審核和結果反饋三個(gè)步驟。
1.績(jì)效評估
考核者根據被考核者在考核期內的'工作表現和考核標準，對被考核者評分。
2.結果審核
人力資源部和考核者的直接上級對考核結果進(jìn)行審核，并負責處理考核評估過(guò)程中所發(fā)生的爭議。
3.結果反饋
人力資源部將審核后的結果反饋給考核者，由考核者和被考核者進(jìn)行溝通，并討論績(jì)效改進(jìn)的方式和途徑。
四、績(jì)效結果運用
(一)績(jì)效面談
考評者對被考評者的工作績(jì)效進(jìn)行總結，并根據被考評者有待改進(jìn)的地方，提出改進(jìn)、提高的期望與措施，同時(shí)共同制定下期的績(jì)效目標。
(二)績(jì)效結果運用
1.薪酬調整
設計人員工資與績(jì)效考核結果直接掛鉤，具體有以下標準。
�、倌甓瓤�(jì)效考核得分在95分以上的，薪資等級上調兩個(gè)等級，但不超過(guò)本職位薪資等級的上限。
�、谀甓瓤�(jì)效考核得分在80分到95分(含)的，薪資等級上調一個(gè)等級，但不超過(guò)本職位薪資等級的上限。
�、勰甓瓤�(jì)效考核得分在60分到80分(含)的，薪資等級不變;
�、苣甓瓤�(jì)效考核得分在60分以下的，薪資等級降一個(gè)等級，但不低于本職位薪資等級的下限。
2.培訓
年度績(jì)效考核得分在80分(含)以上的員工，有資格享受公司安排的提升培訓。年度績(jì)效考核得分在70分(含)以上的員工，可以申請相關(guān)培訓，經(jīng)人力資源部批準后參加。年度績(jì)效考核得分在60分(含)以下的員工，必須參加由公司安排的適職培訓。
五、績(jì)效申訴
(一)申訴受理被考核人如對考核結果不清楚或者持有異議，可以采取書(shū)面形式向人力資源部績(jì)效考核管理人員申訴。
(二)提交申訴員工以書(shū)面形式提交申訴書(shū)。申訴書(shū)內容包括申訴人姓名、所在部門(mén)、申訴事項、申訴理由。
(三)申訴受理人力資源部績(jì)效考核管理人員接到員工申訴后，應在三個(gè)工作日做出是否受理的答復。對于申訴事項無(wú)客觀(guān)事實(shí)依據，僅憑主觀(guān)臆斷的申訴不予受理。
受理的申訴事件，首先由所在部門(mén)考核管理負責人對員工申訴內容進(jìn)行調查，然后與員工直接上級、共同上級、所在部門(mén)負責人進(jìn)行協(xié)調、溝通。不能協(xié)調的，上報公司人力資源部進(jìn)行協(xié)調。
(四)申訴處理答復人力資源部應在接到申訴申請書(shū)的10個(gè)工作日內明確答復申訴人。
關(guān)于員工績(jì)效考核的方案9
一、考核目的
通過(guò)考核，對行政部工作人員在一定時(shí)期內擔當的職務(wù)工作中所表現出來(lái)的能力、工作努力程度及工作業(yè)績(jì)進(jìn)行分析，全面評價(jià)員工的工作表現，一方面為薪酬調整、職務(wù)變更、人員培訓等人事決策提供依據，另一方面促使各個(gè)崗位的工作業(yè)績(jì)達到預期
目標，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標得到實(shí)現。
二、考核實(shí)施細則
(一)考核頻率
行政部的考核分為季度考核與年度綜合考核兩種，季度考核由行政部經(jīng)理負責落實(shí)并實(shí)施，人力資源部給予指導與配合，年度綜合考核由人力資源部統一組織實(shí)施。
(二)使用范圍
企業(yè)行政部工作人員，行政部經(jīng)理除外。
(三)考核內容
1、工作態(tài)度
即積極主動(dòng)地對待工作，遇到責任范圍內的問(wèn)題應及時(shí)報告，并提出相關(guān)解決辦法。其主要包括如下五個(gè)方面：
(1)出勤率
(2)工作主動(dòng)性
(3)工作積極性
(4)合作性
(5)工作責任感
2、工作任務(wù)
(1)工作計劃完成率。
(2)業(yè)務(wù)協(xié)作，主要考核其配合他人完成工作的態(tài)度及結果，如服務(wù)響應時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。
(3)公文處理的及時(shí)率。
(4)文稿起草的及時(shí)率。
(5)公文處理的差錯率。
(6)企業(yè)內部信息通報的完成率、及時(shí)率和準確率。
(7)文件管理的規范性。
(8)按時(shí)參加企業(yè)及部門(mén)的相關(guān)會(huì )議，不得無(wú)故遲到、缺席。
(9)積極主動(dòng)地接收領(lǐng)導交辦的工作并按時(shí)保質(zhì)保量地完成。
3、工作能力
(1)專(zhuān)業(yè)技能
(2)組織協(xié)調能力
(3)溝通能力
三、績(jì)效考核反饋與申訴
(一)考核結果反饋
考核者應向被考核者反饋考核結果。如果被考核者不同意考核結果，應先行溝通，也可按下列規定進(jìn)行逐級申訴。
(二)績(jì)效考核申訴
1、被考核者如對考核結果存有異議，應首先通過(guò)溝通方式解決。解決不了時(shí)，被考核者有權向直接上級主管申訴;如果被考核者對直接上級主管的處理結果仍有異議，可以向人力資源部提出申訴。
2、人力資源部接到被考核者的申訴后，通過(guò)調查和協(xié)調，在XX日內告知申訴處理結果。
3、員工如對處理結果仍不滿(mǎn)意，可向總經(jīng)理申訴。
四、考核結果存檔
行政部門(mén)的績(jì)效考核結果，于考核下月XX日前由人力資源部匯總存檔，年度述職考核結果由人力資源部在次年1月XX日前匯總歸檔。
我國企業(yè)在員工績(jì)效考核方面的缺失
1、操作層面的業(yè)務(wù)流程缺乏
企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒(méi)有，即使個(gè)別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見(jiàn)。我們認為，基于操作層面的業(yè)務(wù)流程體現的是一個(gè)企業(yè)真正的.核心競爭力(Prahalad&Hamel，20xx)，是一個(gè)企業(yè)真正區別于其他企業(yè)的地方，也是一個(gè)企業(yè)管理水平的體現，它也將成為員工融入這個(gè)企業(yè)最重要的指南。同時(shí)，操作層面的業(yè)務(wù)流程也是一個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中經(jīng)驗的總結，是知識積累的過(guò)程。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來(lái)講，是獨特的，很難會(huì )有兩個(gè)企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒(méi)有什么太大的差別。經(jīng)過(guò)多年總結并不斷完善的操作層面的業(yè)務(wù)流程，一般是高效率的，是符合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際的，因而也是最經(jīng)濟的，只要員工按業(yè)務(wù)流程的要求操作，其行為則必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，對員工行為的考核，應當是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。
2、操作層面的標準缺乏
操作性的業(yè)務(wù)流程不僅應當指明員工進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作的方法，同時(shí)也應當明確說(shuō)明每一個(gè)步驟的要求是什么，必須達到什么樣的標準。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結果的對比提供了依據。
企業(yè)缺乏標準，使得員工往往工作很努力，卻難以達到主管的要求，根本原因在于員工根本就不清楚主管的標準是什么。這是導致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。
關(guān)于員工績(jì)效考核的方案10
一、考核原則
1.業(yè)績(jì)考核(定量)+行為考核(定性)。
2.定量做到嚴格以公司收入業(yè)績(jì)?yōu)闃藴�，定性做到公平客觀(guān)。
3.考核結果與員工收入掛鉤。
二、考核標準
1.銷(xiāo)售人員業(yè)績(jì)考核標準為公司當月的營(yíng)業(yè)收入指標和目標，公司將會(huì )每季度調整一次。
2.銷(xiāo)售人員行為考核標準。
(1)執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。
(2)履行本部門(mén)工作的行為表現。
(3)完成工作任務(wù)的行為表現。
(4)遵守國家法律法規、社會(huì )公德的行為表現。
(5)其他。
其中：當月行為表現合格者為0.6分以上，行為表現良好者為0.8分以上，行為表現優(yōu)秀者為滿(mǎn)分1分。如當月能有少數突出表現者，突出表現者可以最高加到1.2分。
如當月有觸犯國家法律法規、嚴重違反公司規定、發(fā)生工作事故、發(fā)生工作嚴重失誤者，行為考核分數一律為0分。
三、考核內容與指標
銷(xiāo)售人員績(jì)效考核表如下表所示。
銷(xiāo)售人員績(jì)效考核表
考核項目考核指標權重評價(jià)標準評分
工作業(yè)績(jì)定量指標銷(xiāo)售完成率35%實(shí)際完成銷(xiāo)售額÷計劃完成銷(xiāo)售額×100%
考核標準為100%，每低于5%，扣除該項1分
銷(xiāo)售增長(cháng)率10%與上一月度或年度的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)相比，每增加1%，加1分，出現負增長(cháng)不扣分
新客戶(hù)開(kāi)發(fā)15%每新增一個(gè)客戶(hù)，加2分
定性指標市場(chǎng)信息收集5%1.在規定的時(shí)間內完成市場(chǎng)信息的收集，否則為0分
2.每月收集的有效信息不得低于×條，每少一條扣1分
報告提交5%1.在規定的.時(shí)間之內將相關(guān)報告交到指定處，未按規定時(shí)間交者，為0分
2.報告的質(zhì)量評分為4分，未達到此標準者，為0分
銷(xiāo)售制度執行5%每違規一次，該項扣1分
工作能力分析判斷能力5%1分：較弱，不能及時(shí)的做出正確的分析與判斷
2分：一般，能對問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析和判斷
3分：較強，能對復雜的問(wèn)題進(jìn)行分析和判斷，但不能靈活的運用到實(shí)際工作中
4分：強，能迅速的對客觀(guān)環(huán)境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實(shí)際工作中取得較好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)
溝通能力5%1分：能較清晰的表達自己的思想和想法
2分：有一定的說(shuō)服能力
3分：能有效地化解矛盾
4分：能靈活運用多種談話(huà)技巧和他人進(jìn)行溝通
靈活應變能力5%應對客觀(guān)環(huán)境的變化，能靈活的采取相應的措施
工作態(tài)度員工出勤率2%1.月度員工出勤率達到100%，得滿(mǎn)分，遲到一次，扣1分(3次及以?xún)?
2.月度累計遲到三次以上者，該項得分為0
日常行為規范2%違反一次，扣2分
責任感3%0分：工作馬虎，不能保質(zhì)、保量地完成工作任務(wù)且工作態(tài)度極不認真
1分：自覺(jué)地完成工作任務(wù)，但對工作中的失誤，有時(shí)推卸責任
2分：自覺(jué)地完成工作任務(wù)且對自己的行為負責
3分：除了做好自己的本職工作外，還主動(dòng)承擔公司內部額外的工作
服務(wù)意識3%出現一次客戶(hù)投訴，扣3分
四、考核方法
1.員工考核時(shí)間：下一月的第一個(gè)工作日。
2.員工考核結果公布時(shí)間：下一月的第三個(gè)工作日。
3.員工考核掛鉤收入的額度：月工資的20%;業(yè)績(jì)考核額度占15%;行為考核額度占5%。
4.員工考核掛鉤收入的計算公式為：z=
公式中具體指標含義如下表所示。
公式中具體指標含義
指標含義
A不同部門(mén)的業(yè)績(jì)考核額度
B行為考核額度
C當月業(yè)績(jì)考核指標
X當月公司營(yíng)業(yè)收入
Y當月員工行為考核的分數
Z當月員工考核掛鉤收入的實(shí)際所得
5.員工考核掛鉤收入的浮動(dòng)限度：為當月工資的80～140%。
6.員工掛鉤收入的發(fā)放：每月員工考核掛鉤收入的額度暫不發(fā)放，每季度發(fā)放三個(gè)月的員工考核掛鉤收入的實(shí)際所得。
五、考核程序
1.業(yè)績(jì)考核：按考核標準由財務(wù)部根據當月公司營(yíng)業(yè)收入情況統一執行。
2.行為考核：由銷(xiāo)售部經(jīng)理進(jìn)行。
六、考核結果
1.業(yè)績(jì)考核結果每月公布一次，部門(mén)行為考核結果(部門(mén)平均分)每月公布一次。
2.員工行為考核結果每月通知到被考核員工個(gè)人，員工之間不應互相打聽(tīng)。
3.每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動(dòng)的重要依據。
4.如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門(mén)經(jīng)理或行政人事部提出
關(guān)于員工績(jì)效考核的方案11
績(jì)效考核是對員工的一種激勵，大多企業(yè)都分為部門(mén)績(jì)效考核和員工績(jì)效考核，如果未正確處理部門(mén)績(jì)效考核與員工績(jì)效考核的關(guān)系，影響企業(yè)績(jì)效考核的正常進(jìn)行，未達到理想效果。
一、概念
1、績(jì)效管理是員工和經(jīng)理就績(jì)效問(wèn)題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎上，幫助員工訂立績(jì)效發(fā)展目標，然后通過(guò)過(guò)程的溝通，對員工的績(jì)效能力進(jìn)行輔導，幫助員工不斷實(shí)現績(jì)效目標。在此基礎上，作為一段時(shí)間績(jì)效的總結，經(jīng)理通過(guò)科學(xué)的手段和工具對員工的績(jì)效進(jìn)行考核，確立員工的績(jì)效等級，從中找出員工績(jì)效的不足，進(jìn)而制定相應的改進(jìn)計劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績(jì)效目標邁進(jìn)。
總結一句話(huà)，績(jì)效管理是經(jīng)理和員工的對話(huà)過(guò)程，目的是為了幫助員工提高績(jì)效能力，使員工的努力與公司的遠景規劃和目標任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現同步發(fā)展。
2、績(jì)效考核是對員工一段時(shí)間的工作、績(jì)效目標等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結，同時(shí)考核結果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎金)等提供依據。
二、區別
1、績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，績(jì)效考核只是這個(gè)系統中的一部分;
2、績(jì)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jì)效考核是一個(gè)階段性的總結：
3、績(jì)效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問(wèn)題，有效規劃企業(yè)和員工的未來(lái)發(fā)展，而績(jì)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;
4、績(jì)效管理有著(zhù)完善的計劃、監督和控制的手段和方法，而績(jì)效考核只是考核的一個(gè)手段;
5、績(jì)效管理注重能力的培養，而績(jì)效考核則只注重成績(jì)的大小;
6、績(jì)效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績(jì)效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績(jì)效考核則使經(jīng)理與員工站到了對立的兩面，距離越來(lái)越遠，制造緊張的氣氛和關(guān)系。
三、聯(lián)系
二者的聯(lián)系是，績(jì)效考核是績(jì)效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過(guò)績(jì)效考核可以為企業(yè)績(jì)效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績(jì)效管理的水平和有效性，使績(jì)效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績(jì)效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績(jì)效水平。
四、正確協(xié)調部門(mén)、員工績(jì)效考核的重要性
績(jì)效考核是企業(yè)開(kāi)展績(jì)效管理的一項重要基礎工作，目的是在員工價(jià)值創(chuàng )造和價(jià)值回報之間構建公正合理、適度激勵的價(jià)值評價(jià)機制，以提高工作效率和企業(yè)績(jì)效。員工績(jì)效是部門(mén)、企業(yè)績(jì)效的組成部分，員工績(jì)效的實(shí)現有助于部門(mén)績(jì)效的完成，但員工績(jì)效的完成并不一定保證部門(mén)績(jì)效的達成。因此，需將部門(mén)績(jì)效考核與員工績(jì)效考核很好地結合。
1.部分部門(mén)工作績(jì)效效益不能從員工工作績(jì)效中反映，而在部門(mén)績(jì)效中得到反映，尤其是那些需要部門(mén)整體合作才能完成的工作。如果只對員工績(jì)效進(jìn)行考核，會(huì )掩蓋部門(mén)、組織的工作，員工就會(huì )忽視對部門(mén)、組織的責任感和缺乏整體觀(guān)念。所以，如何正確處理部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效的關(guān)系，特別當員工績(jì)效和部門(mén)績(jì)效生沖突時(shí)，二者績(jì)效的合理評價(jià)和密切結合是解決問(wèn)題的'關(guān)鍵。
2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導致部門(mén)之間整體績(jì)效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績(jì)效考核的結果。管理者在績(jì)效考核中如果不能正確處理這種差異，會(huì )影響績(jì)效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:
(1)整體績(jì)效相對優(yōu)秀的部門(mén)主管為了維護本部門(mén)員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門(mén)平均績(jì)效的差距，從而降低對部門(mén)員工的工作標準要求，這樣會(huì )使員工失去追求更高目標的熱情和動(dòng)力。
(2)部門(mén)績(jì)效較差的員工因薪酬水平和部門(mén)績(jì)效高的員工無(wú)差異，考核結果對其未形成壓力，因此就不會(huì )主動(dòng)改進(jìn)績(jì)效，提高績(jì)效水平。
(3)員工思考和處理問(wèn)題時(shí)只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀(guān)念和全局觀(guān)念。
根據亞當斯公平理論，員工經(jīng)常進(jìn)行“自我-內部”，“自我-別人”，“別人-內部”，“別人-外部”比較，當績(jì)效考核出現外部、自我不公平和內部不公平時(shí)，員工會(huì )改變投入;或改變自己的產(chǎn)出;或者改變自我認知等。這將導致績(jì)效考核流于形式，出現員工重新回到“大鍋飯”時(shí)代，從而阻礙部門(mén)、企業(yè)績(jì)效的實(shí)現。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會(huì )受到很大損壞。所以在績(jì)效考核時(shí)，在對員工個(gè)人績(jì)效考核的同時(shí)，必須科學(xué)開(kāi)展部門(mén)績(jì)效考核，將二者緊密結合起來(lái)。
五、企業(yè)對部門(mén)績(jì)效考核、員工績(jì)效考核關(guān)系處理的現狀
1.只有員工績(jì)效考核。大部分企業(yè)只有員工績(jì)效考核。這些企業(yè)認為，對員工進(jìn)行績(jì)效考核了，就沒(méi)有必要對部門(mén)績(jì)效進(jìn)行考核。
2.只有部門(mén)績(jì)效考核。部分企業(yè)只進(jìn)行部門(mén)績(jì)效考核。這些企業(yè)認為員工績(jì)效考核太復雜，每個(gè)員工都有不同的績(jì)效考核標準，員工、主管要填寫(xiě)很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據員工考核情況進(jìn)行培訓，所以特別在人力資源部人手緊張時(shí)，不愿意搞員工績(jì)效考核�；蛘吆ε麻_(kāi)展員工績(jì)效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門(mén)協(xié)調困難。
3.部門(mén)、員工績(jì)效考核都有，但二者關(guān)系處理不當。有些企業(yè)，在員工績(jì)效考核時(shí)也進(jìn)行部門(mén)績(jì)效考核，但二者關(guān)系處理不當�；驔](méi)有將部門(mén)績(jì)效考核結果與員工考核結果結合起來(lái);很多企業(yè)因部門(mén)考核的差別使考核結果失真，擴大部門(mén)之間考核的不平衡。
六、協(xié)調部門(mén)績(jì)效考核與員工績(jì)效考核的思路
1.正確認識團隊績(jì)效、部門(mén)績(jì)效、員工績(jì)效的關(guān)系。團隊是由兩個(gè)以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標和具體的、可衡量的績(jì)效目標的群體，團隊成員為達到共同的團隊目標相互負責、彼此依賴(lài)。員工績(jì)效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結果，是企業(yè)績(jì)效的基礎。部門(mén)績(jì)效是為了達成組織的目標，通過(guò)持續開(kāi)放的溝通過(guò)程，將組織目標分解到各個(gè)部門(mén)，形成各個(gè)部門(mén)有利于組織目標達成的預期的利益和產(chǎn)出。部門(mén)績(jì)效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰略性舉措。
團隊績(jì)效的考核對象是來(lái)自各部門(mén)的組成團隊的團隊成員，團隊績(jì)效目標是跨部門(mén)的;部門(mén)績(jì)效目標是各部門(mén)對企業(yè)整體目標分解所得到的任務(wù)，是該部門(mén)全體員工奮斗的共同目標。有些人認為，團隊績(jì)效強調協(xié)作以集體績(jì)效為主，而部門(mén)績(jì)效只強調分工以個(gè)人績(jì)效為主。本文認為，這是對部門(mén)績(jì)效的片面理解。要實(shí)現部門(mén)績(jì)效，也必須部門(mén)的員工認真履行自己的職責，在完成個(gè)人績(jì)效的同時(shí)，互相協(xié)調、相互配合，共同完成部門(mén)績(jì)效任務(wù)。
如果過(guò)分強調員工績(jì)效，會(huì )導致部門(mén)內部過(guò)度競爭，影響部門(mén)整體績(jì)效，甚至犧牲部門(mén)利益;如果過(guò)分強調部門(mén)績(jì)效，忽視員工績(jì)效，則很難確定個(gè)體在部門(mén)的作用。當績(jì)效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時(shí)，容易造成內部不公，影響部門(mén)整體凝聚力，也容易造成“搭便車(chē)”“大鍋飯”，影響部門(mén)績(jì)效和組織戰略目標的順利實(shí)現。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)要正確處理部門(mén)、員工二者績(jì)效考核的關(guān)系，將部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認識到，只有部門(mén)績(jì)效、企業(yè)績(jì)效的實(shí)現，才能使員工績(jì)效得到肯定。
2.部門(mén)、員工績(jì)效關(guān)系處理方法
(1)進(jìn)行員工多緯度績(jì)效考核，協(xié)調部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效的關(guān)系。員工績(jì)效考核可以實(shí)行季度考核、年度考核。部門(mén)考核實(shí)行年度考核。員工績(jì)效考核主要從績(jì)效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進(jìn)行�？�(jì)效緯度包含任務(wù)績(jì)效、管理績(jì)效(管理人員)、周邊績(jì)效。周邊績(jì)效體現對相關(guān)部門(mén)服務(wù)的結果。主要包括：協(xié)作性、響應時(shí)間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績(jì)效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門(mén)和部門(mén)員工內部之間的工作協(xié)調、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績(jì)效完成而不管部門(mén)整體績(jì)效任務(wù)完成情況，也倡導了企業(yè)積極的績(jì)效文化。
(2)將部門(mén)績(jì)效考核結果運用到員工績(jì)效考核綜合評定對應等級比例中。進(jìn)行部門(mén)績(jì)效考核時(shí)，對部門(mén)績(jì)效進(jìn)行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門(mén)績(jì)效考核后，將部門(mén)績(jì)效考核結果與員工績(jì)效考核結果通過(guò)員工績(jì)效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來(lái)，從而協(xié)調部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效的關(guān)系。
(3)部門(mén)績(jì)效考核結果計入員工績(jì)效考核結果。部門(mén)績(jì)效考核在年底進(jìn)行，將部門(mén)績(jì)效考核結果與員工年度績(jì)效考核相結合。人力資源部在計算員工年度績(jì)效結果時(shí)，部門(mén)考核結果可以按50%比例計入中層管理人員年度最終考核結果，按20%比例計入員工年度最終考核結果。
(4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調個(gè)體與部門(mén)之間的績(jì)效目標并在二者利益之間找到平衡點(diǎn)。企業(yè)應該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個(gè)體績(jì)效任務(wù)的同時(shí)，關(guān)心部門(mén)績(jì)效、組織績(jì)效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛(ài)的關(guān)系，在合理的競爭的同時(shí)強調員工之間的配合。
3.部門(mén)績(jì)效考核與員工績(jì)效考核關(guān)系處理的注意事項。在企業(yè)績(jì)效考核時(shí)，實(shí)行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復雜，導致工作環(huán)境的惡化。也會(huì )導致員工的不滿(mǎn)，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀(guān)公正的情況下，淘汰更容易帶來(lái)負面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時(shí)，應該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績(jì)效考核結果反饋時(shí)，與員工認真分析績(jì)效不佳的原因，并結合員工個(gè)人不同的情況，采取調換崗位，降低工資或下崗培訓等多種形式。
企業(yè)在進(jìn)行績(jì)效考核時(shí)，必須將部門(mén)績(jì)效與員工績(jì)效考核緊密結合，在對個(gè)人任務(wù)績(jì)效、管理績(jì)效(管理人員)、能力、態(tài)度考核時(shí)，也注重考核周邊績(jì)效的，并將部門(mén)績(jì)效考核結果充分利用到員工績(jì)效考核結果中，使個(gè)人績(jì)效和部門(mén)績(jì)效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實(shí)現員工和企業(yè)共同價(jià)值的創(chuàng )造。
七、改進(jìn)績(jì)效管理的方法
STEP1：分析績(jì)效差距
在對員工和部門(mén)實(shí)施績(jì)效考核之后，管理者往往面對著(zhù)一堆的數據資料。這時(shí)候，什么才是你最應該關(guān)注的呢?毫無(wú)疑問(wèn)，是那些沒(méi)有達到預期績(jì)效指標的項目。為什么績(jì)效結果會(huì )跟原先制定的績(jì)效目標產(chǎn)生差距呢?為什么員工的績(jì)效會(huì )出現不足呢?只有發(fā)現了問(wèn)題，才能夠找出解決問(wèn)題的方法，也才能夠進(jìn)一步地提升企業(yè)的實(shí)力，確保企業(yè)穩健的發(fā)展。
而第一步，自然就是要分析績(jì)效差距。下面，我們就介紹一下幾個(gè)最常用的分析績(jì)效差距的方法。
第一，目標比較法。
目標比較法就是將考評期內員工的實(shí)際工作表現與績(jì)效計劃的目標進(jìn)行對比，尋找工作績(jì)效差距和不足的方法。比如當月的銷(xiāo)售額目標是10萬(wàn)，而你只完成了8萬(wàn)，這2萬(wàn)就是差距。通過(guò)目標比較比較法，你可以進(jìn)行的后續分析是這些差距來(lái)源是由于對工作項目的不了解導致的計劃的偏差?還是人員在執行過(guò)程中出現了拖沓或失誤?抑或者是由于外部出現了無(wú)法預料的變化?
第二，歷史比較法(環(huán)比)。與歷史數據進(jìn)行比較。比如你上個(gè)月的銷(xiāo)售額是8萬(wàn)，這個(gè)月卻只完成了6萬(wàn)，兩者一比較，這個(gè)差距很明顯就出來(lái)了。歷史分析法適用于那些對外部變化不敏感的工作，例如行政類(lèi)、技術(shù)類(lèi)等等崗位的員工。而對于類(lèi)似于銷(xiāo)售等等對外部市場(chǎng)變化或者對于季節時(shí)間變化較敏感的崗位則不適用。
第三，歷年同期比較法(同比)。比如去年2月份你的銷(xiāo)售額是9萬(wàn)，今年2月份卻只有8萬(wàn)，這個(gè)差距。說(shuō)明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人員流失率是8%，今年3月份人員流失率是10%，2%就是這個(gè)差距。這樣的比較法其實(shí)是解決了歷史比較法中類(lèi)似于銷(xiāo)售等崗位或者工作受時(shí)間或者季節影響等因素無(wú)法很好地進(jìn)行比較的問(wèn)題。
第四，橫向比較法。公司同部門(mén)同職位的人，工作做的如何，你跟他們相比，究竟做的好還是差，差距在哪里?公司業(yè)績(jì)最好的銷(xiāo)售員，一個(gè)月能銷(xiāo)售50萬(wàn)，而你只能銷(xiāo)售10萬(wàn)，這中間就會(huì )發(fā)現有40萬(wàn)的差距，還有很大的改進(jìn)空間。橫向比較法實(shí)則是排除了外部環(huán)境的影響，直接考察的員工個(gè)人的能力素質(zhì)等因素，因為通過(guò)橫向比較法，每個(gè)員工面對的是同樣的外部環(huán)境，做的是相同的工作，而帶來(lái)差距的原因更多是來(lái)自于員工自身。
第五，行業(yè)比較法。同樣是銷(xiāo)售，市場(chǎng)上本行業(yè)其他公司的銷(xiāo)售員的平均銷(xiāo)售額是9萬(wàn)，你卻只完成了7萬(wàn)，這個(gè)說(shuō)明你跟市場(chǎng)有差距。行業(yè)比較法更適合于企業(yè)、部門(mén)或者組織，而非個(gè)人。通過(guò)對行業(yè)的研究，分析自己組織的經(jīng)營(yíng)狀況，從而可以更好地找準企業(yè)宏觀(guān)上存在的問(wèn)題，和提升的方向。
STEP2：查明產(chǎn)生差距的原因。
績(jì)效差距產(chǎn)生的原因有很多，具體可以分為員工個(gè)體原因和企業(yè)原因。
員工個(gè)體原因包括：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷(個(gè)人客觀(guān)原因);個(gè)性、態(tài)度、興趣、動(dòng)機、價(jià)值觀(guān)、認識論(個(gè)人主觀(guān)原因)。
企業(yè)原因包括：外部資源、市場(chǎng)、客戶(hù)、對手、機遇、挑戰(外部原因);內部資源、組織、文化、人力資源制度(內部原因)。
就筆者多年管理咨詢(xún)的經(jīng)驗，在查明原因步驟中，企業(yè)要著(zhù)重注意如下這些方面：
1.目標設置不合理。目標定的過(guò)高或者過(guò)低，這些都會(huì )導致績(jì)效出現偏差。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子：市場(chǎng)上其他銷(xiāo)售員的月銷(xiāo)售額是10萬(wàn)元，你卻給他定20萬(wàn)元，他能完成嗎?
2.缺乏激勵，員工工作積極性不高。如果員工超額完成目標了，公司給予的獎勵很低，或者根本沒(méi)有，那么可想而知，員工的士氣必然受到影響，員工的工作積極性必然降低。相反，如果員工犯了錯誤，卻沒(méi)有及時(shí)懲罰，這樣就無(wú)疑于慫恿了員工犯錯。在激勵方面，正負激勵都需要考察。
3.人崗不匹配。如果發(fā)現是員工很努力，卻沒(méi)有辦法達到績(jì)效指標，那么很有可能是人崗不匹配。每個(gè)員工都有其自己的優(yōu)勢與長(cháng)處，可能某個(gè)人在銷(xiāo)售崗位能做的很好，而在行政崗位卻沒(méi)有突出的業(yè)績(jì)。每個(gè)人都有適合自己的崗位，關(guān)鍵在于是否善于發(fā)現和挖掘員工的長(cháng)處。有些員工的績(jì)效不好，并不是他不努力，他每天加班加點(diǎn)，累死累活，但結果就是不好。這個(gè)時(shí)候得考慮他是否適合這個(gè)崗位了。
4.人員能力欠缺。比如某個(gè)崗位，本來(lái)工作是要有很規范的操作標準的，但是你沒(méi)有進(jìn)行嚴格的操作培訓，導致員工對操作標準不熟練，從而影響了員工的績(jì)效。針對能力欠缺的情況，企業(yè)可以通過(guò)工作分析，查明崗位需要的人員素質(zhì)，針對員工開(kāi)展必要的有針對性的培訓。
5.公司的組織運轉出了問(wèn)題。當公司許多崗位都出現績(jì)效低下的時(shí)候，那就得檢查一下公司的組織運行情況了。具體而言，可能有以下幾個(gè)方面的原因：
(1)公司的組織結構。如果公司官僚機構太多，那么必定會(huì )影響組織決策的效率，從而影響組織的整體績(jì)效。
(2)公司的流程制度。如果流程混亂，甚至缺失某些環(huán)節，則必定影響工作的推進(jìn)和開(kāi)展，進(jìn)而導致績(jì)效出現一些問(wèn)題。
(3)崗位職責的設定。如果企業(yè)存在崗位職責不清晰，職責目標不明確等問(wèn)題，則可能表現出崗位相互之間職責重疊，多任務(wù)少責任等的現象，人員也可能互相之間推諉扯皮，破壞員工之間的和睦關(guān)系。
(4)部門(mén)之間的配合機制。
以上方面都是在企業(yè)中最常出現的影響績(jì)效的問(wèn)題。
STEP3：實(shí)施績(jì)效的改進(jìn)。
1.制訂合理的績(jì)效目標。針對目標過(guò)高問(wèn)題，對工作標準進(jìn)行衡量和評估，制定一個(gè)合理的目標。
2.建立和完善獎懲機制。做到賞罰分明，促進(jìn)真正有業(yè)績(jì)的員工能得到獎勵，對那些違反公司規定的行為進(jìn)行及時(shí)的制止和懲罰。
3.建立人才合理流動(dòng)的機制。對于公司的人員根據其能力進(jìn)行崗位的調動(dòng)，允許公司之間崗位的輪換與調動(dòng)。讓真正適合某一崗位的人到該崗位上去。
4.建立起公司的人才培養機制。定期通過(guò)分析績(jì)效差距，從績(jì)效差距中提煉培訓需求，組織員工培訓，起到切實(shí)改善員工績(jì)效的目的。
5.建立公司組織運行機制。梳理崗位職責，明確設崗目標。優(yōu)化公司的流程體系，確保流程順暢，建立定期的溝通機制，確保公司內部同事間的配合。對組織結構進(jìn)行優(yōu)化，促進(jìn)組織的高效運轉。
另外，在實(shí)施績(jì)效改進(jìn)工作中，企業(yè)常常會(huì )面對如下的矛盾沖突：
1、員工自我矛盾：?jiǎn)T工一方面希望得到真實(shí)評價(jià)，另一方面又希望得到表?yè)P。
2、主管自我矛盾：過(guò)松無(wú)法完成改進(jìn)目的，過(guò)嚴影響關(guān)系。
3、組織目標矛盾：組織目標與個(gè)人目標沖突。
如何更好地解決以上的這些矛盾沖突?一方面企業(yè)要加強對績(jì)效考評的監督，確�？�(jì)效管理的公平公正;另一方面，也要做好績(jì)效管理的落地，加強與員工之間的溝通，確保在績(jì)效溝通中得到雙方一致的意見(jiàn)，共同為企業(yè)的利益而服務(wù)。
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