分包計劃管理

　　時(shí)光飛逝，時(shí)間在慢慢推演，我們又將接觸新的知識，學(xué)習新的技能，積累新的經(jīng)驗，來(lái)為今后的學(xué)習制定一份計劃。相信許多人會(huì )覺(jué)得計劃很難寫(xiě)？以下是小編收集整理的分包計劃管理，希望能夠幫助到大家。

分包計劃管理1

　　根據不同的專(zhuān)業(yè)劃分口徑，以城市軌道交通工程為例，合同策劃分類(lèi)如下：根據策劃專(zhuān)業(yè)不同，合同策劃可劃分為工程整體、土建施工、安裝施工、工程勘察、工程設計、工程監理、工程貨物、工程咨詢(xún)服務(wù)等各個(gè)專(zhuān)業(yè)的合同策劃。若以城市軌道交通工程設計專(zhuān)業(yè)為例，合同策劃可以進(jìn)一步細分，如總體總包、土建工點(diǎn)、設計工點(diǎn)、專(zhuān)項設計、裝修設計、設計咨詢(xún)、施工圖設計等設計合同策劃。根據策劃主體不同，合同策劃可劃分為發(fā)包人策劃、設計人策劃、第三方咨詢(xún)公司策劃等。從合同策劃的起源和力度而言，發(fā)包人策劃啟動(dòng)最早、力度最大，設計人策劃則是根據發(fā)包人策劃的結果進(jìn)行合理應對和重點(diǎn)突破。第三方咨詢(xún)公司策劃則是發(fā)包人策劃的延伸，通常受發(fā)包人委托，利用第三方咨詢(xún)公司的視角、資源和專(zhuān)業(yè)等，提供合同策劃建議供發(fā)包人決策。根據策劃性質(zhì)不同，合同策劃可劃分為主動(dòng)策劃、被動(dòng)策劃等。主動(dòng)策劃指策劃人主動(dòng)進(jìn)行的策劃，其方向性、目的性和時(shí)機選擇較為主動(dòng)有利，效果較為顯著(zhù)；被動(dòng)策劃則是策劃人在客觀(guān)條件下尋求突破的被動(dòng)性選擇，其目的性和時(shí)機選擇較為不利，多以降低合同風(fēng)險和減少經(jīng)濟損失作為策劃目標，但也存在后來(lái)者居上反而控制局面的情形。根據策劃時(shí)機不同，合同策劃可以分為標前策劃、標后策劃等。標前策劃是在招標工作前期進(jìn)行的策劃，策劃結果能夠直接影響和修改合同文件并將此作為招標文件的組成部分之一，效果最為理想；標后策劃則是招標工作結束之后進(jìn)行的策劃，此時(shí)中標人與合同文件已經(jīng)確定，合同策劃已經(jīng)無(wú)法影響大局，僅能進(jìn)行有效地補充或非實(shí)質(zhì)性的修改完善。以城市軌道交通工程設計為例，合同策劃的類(lèi)別主要是總體總包和工點(diǎn)設計策劃、發(fā)包人策劃、主動(dòng)策劃和標前策劃等。此種劃分類(lèi)別對于發(fā)包人而言較為主動(dòng)有利，能夠切實(shí)發(fā)揮合同策劃的作用，體現合同策劃的意義所在。

　　二、合同策劃意義

　　以城市軌道交通工程設計為例，合同策劃意義如下：

　�。�1）合同策劃決定了整體工作進(jìn)展。城市軌道交通工程設計是工程建設的前期階段，而合同策劃則是軌道工程設計的前期階段。由此可見(jiàn)，合同策劃對于工程建設項目的影響非常顯著(zhù)，對于整個(gè)軌道交通項目的進(jìn)展、實(shí)施和控制等具有決定性作用。

　�。�2）合同策劃決定了項目管理模式。在項目法人制和合同管理制之下，合同是工程設計各方應當遵守的基本準則，也是聯(lián)系設計各方權利義務(wù)的紐帶。項目管理應以合同作為主線(xiàn)，分析適用的項目管理模式，其重點(diǎn)影響要素可以通過(guò)合同策劃逐一固化。

　�。�3）合同策劃調整了合同各方關(guān)系。合同策劃的任務(wù)之一即是確定合同各方的權利和義務(wù)，此舉將會(huì )調整合同各方關(guān)系，如，是否設置總體總包標段，工點(diǎn)設計之間如何分工，是否允許設計進(jìn)行分包，是否委托設計咨詢(xún)審查，建設運營(yíng)是否分離等。

　�。�4）合同策劃決定了項目組織機構。作為工程設計活動(dòng)的管理依據，設計合同應當約定各方項目組織機構的設立要求、崗位設置、人員資格、職責分配等要素，并應規定各類(lèi)事件的處理程序和相應權限，避免由于組織機構不當造成工程延誤或經(jīng)濟損失。

　�。�5）合同策劃是招標文件編制依據。合同策劃的內容包括影響合同簽訂和實(shí)施的各項重要因素，如合同段劃分、合同工作范圍、合同價(jià)款方式、質(zhì)量技術(shù)標準、技術(shù)接口劃分、設計成果驗收、質(zhì)量責任、設計費用調整、計量支付、違約處理等，上述因素亦是招標文件的核心內容。因此，合同策劃無(wú)疑是招標文件的重要編制依據之一。

　�。�6）合同策劃能夠減免合同爭議。合同策劃通過(guò)合同簽訂前的分析研究，能夠合理規劃合同各方的責、權、利，梳理各方的工作、程序、權限和接口，提高合同實(shí)施效率，減少合同實(shí)施中的矛盾或爭議，促進(jìn)設計合同順利履行和實(shí)現工程整體目標。

　　三、合同策劃依據

　　合同策劃的相應依據應當充分、完整和準確，如此才有可能獲得正確的'策劃結果。以城市軌道交通工程設計為例，合同策劃依據如下：

　�。�1）工程項目情況，即城市軌道交通工程的基本狀況，如線(xiàn)路規劃批復方案，線(xiàn)路經(jīng)由地段地質(zhì)情況、標準車(chē)站和換乘車(chē)站分布情況、區間里程長(cháng)短、車(chē)站和區間施工工法、工程投資情況等，上述因素確定了設計管理模式、合同段劃分、合同價(jià)款確定方式、設計人項目機構等。

　�。�2）相關(guān)法律法規，即在《合同法》、《招標投標法》、《建筑法》、《建設工程質(zhì)量管理條例》和《建設工程勘察設計管理條例》等法律法規的框架下進(jìn)行策劃，保證合同策劃的結果符合法律規定。如雙方的權利義務(wù)、設計人員資格、質(zhì)量要求、成果文件深度、合同價(jià)款、知識產(chǎn)權、工程設計保險、不可抗力、變更、索賠、違約責任、合同生效、合同解除、權利義務(wù)終止、爭議解決等方面應當符合法律規定，不得謀求法外險徑和不當利益。

　�。�3）項目管理需求，即發(fā)包人關(guān)于城市軌道交通工程的設計管理需求，如設計承包模式、項目管理目標、設計合同段劃分、設計工作周期和節點(diǎn)安排、設計成果要求、設計人員投入情況、集中辦公等，均應根據發(fā)包人的項目管理需求合理策劃，并在符合相關(guān)法律規定的基礎上盡力滿(mǎn)足。

　�。�4）發(fā)包人既有條件，即發(fā)包人對于城市軌道交通工程的規劃控制條件、已有設計資料、資金投入能力、現有人員管理水平、類(lèi)似項目管理經(jīng)驗、期望介入項目深度、工程整體工期安排、對設計人的信任程度等，應從發(fā)包人的實(shí)際條件出發(fā)，避免造成空中樓閣無(wú)法接地。

　�。�5）設計人能力狀況，即對城市軌道交通工程設計的設計人進(jìn)行調研，了解市場(chǎng)競爭行情，如具備城市軌道交通工程設計能力的設計人數量、區域分布、單位性質(zhì)和從屬關(guān)系、類(lèi)似項目經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢、企業(yè)規模、設計人員數量、業(yè)務(wù)特長(cháng)、市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況、設計費用市場(chǎng)價(jià)格、設計項目管理水平等。

　　四、合同策劃內容

　　合同策劃應以項目基本情況作為基礎，以法律法規作為框架，以項目管理需求作為主線(xiàn)，根據發(fā)包人既有條件和設計人能力狀況進(jìn)行合同策劃，使其具有可行性和操作性。以城市軌道交通工程設計為例，合同策劃主要內容如下：

　�。�1）合同文件架構，包括合同文本選擇、合同文件體系、合同協(xié)議書(shū)、通用合同條款、專(zhuān)用合同條款、設計任務(wù)書(shū)、對投標文件的評審澄清等。

　�。�2）設計管理要求，包括設計承包模式、設計承包范圍、合同段劃分、設計工作周期、設計工作質(zhì)量、設計任務(wù)書(shū)、設計成果文件等。

　�。�3）雙方權利義務(wù)，包括發(fā)包人和設計人的權利、義務(wù)、職責和工作內容，施工配合、保密、保護知識產(chǎn)權等義務(wù)，通用事件的催告、處理和權限等。

　�。�4）設計管理原則，包括全過(guò)程控制、設計分級管理、項目人員穩定、機電設備國產(chǎn)化、與規劃協(xié)調、環(huán)境保護、標準化設計、投資控制等管理原則。

　�。�5）設計工作質(zhì)量，包括設計依據、規范標準、質(zhì)量標準、過(guò)程控制、成果文件深度、設計接口界面、圖紙簽章要求、設計成果評審、設計變更、限額設計等。

　�。�6）設計進(jìn)度要求，包括設計進(jìn)度計劃、投入設計資源、進(jìn)度保障措施、集中辦公要求、設計延誤、提前完工獎勵等。

　�。�7）設計服務(wù)費用，包括設計服務(wù)的費用計算、費用調整、支付程序、預付款、中期進(jìn)度款、工作質(zhì)量保證金、圖紙提供費用等。

　�。�8）違約爭議處理，包括雙方違約情形、違約責任、違約金支付標準、索賠、爭議處理、訴訟或仲裁等。

分包計劃管理2

　　1.引言

　　地理信息系統（GIS）是利用計算機技術(shù)及信息工程技術(shù)等實(shí)現對各種空間信息及其屬性數據進(jìn)行采集、處理、存儲、管理、查詢(xún)、分析、應用和維護更新的空間信息系統。近年來(lái)，隨著(zhù)衛星定位系統（GPS）、遙感技術(shù)（RS）等對地觀(guān)測技術(shù)以及計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的迅猛發(fā)展，GIS在理論和應用技術(shù)上，都日漸成熟；GIS已廣泛應用于國民經(jīng)濟等各個(gè)領(lǐng)域及社會(huì )生活的諸多方面。

　　城市規劃是根據一定時(shí)期城市的經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展目標，確定城市性質(zhì)、規模和發(fā)展方向，合理利用城市土地，協(xié)調城市布局功能及進(jìn)行各項建設的綜合部署和全面安排。正因為GIS是一項處理地理空間信息的綜合性技術(shù)，而城市規劃是對城市各項建議發(fā)展進(jìn)行綜合性規劃管理，兩者相互結合、互相促進(jìn)成為一種必然趨勢。

　　2.系統的構成

　　城市規劃管理信息系統的構成與其他地理信息系統基本相同，即主要包括計算機系統、數據庫和系統管理操作人員三部分。

　　2.1計算機系統

　　計算機系統包括計算機硬件系統、計算機軟件系統和計算機網(wǎng)絡(luò )系統。

　　計算機硬件系統是系統中實(shí)際裝置的總稱(chēng)，是GIS的物流外殼。計算機硬件系統由計算機設備、數據輸入設備、數據存儲設備、數據輸出設備等組成。

　　計算機軟件系統是指GIS運行所必需的各種軟件程序。它包括計算機系統軟件（計算機操作系統、匯編程序、編譯程序、序程序等）和GIS應用軟件（計算機圖形軟件、CAD、圖像處理軟件，根據規劃管理需求編制的應用程序）兩部分。

　　計算機網(wǎng)絡(luò )系統包括局域網(wǎng)、專(zhuān)用網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)。

　　2.2數據庫

　　城市規劃管理系統一般都用數據庫來(lái)存儲地理空間數據。地理空間數據是指以地理表面空間位置為參考平臺的自然、社會(huì )、人文景觀(guān)等數據，這些數據可以是文字、圖形、圖像、表格和數字等。

　　2.3系統操作人員

　　系統操作人員是GIS中最重要的構成因素。GIS從其設計、建立、運行到維護整個(gè)過(guò)程都離不開(kāi)人員操作。GIS中的計算機系統和數據庫需要操作人員進(jìn)行組織、管理、維護和數據更新，進(jìn)行應用程序開(kāi)發(fā)、系統擴充完善和數據分析，為專(zhuān)業(yè)研究和政策服務(wù)。

　　3.系統的功能

　　3.1系統的一般功能

　　系統的一般功能通常包括數據獲取、數據處理、數據集成、查詢(xún)

　　分析和顯示輸出等功能。

　　3.1.1數據獲取

　　數據獲取也叫數據采集。它要保證GIS數據庫中的數據在內容與應用上的完整性、數值邏輯的一致性與正確性。目前，GIS數據庫采集的技術(shù)方法很多，有衛星定位技術(shù)（GPS）、遙感技術(shù)（RS）、數值攝影測量等對地探測技術(shù)，還有數字化儀、掃描儀等室內采集方法。

　　3.1.2數據處理

　　數據處理也叫數據操作，它包括數據格式化、數據轉換和數據概化。

　�。�1）數據格式化：指不同數據結構的數據間變換。

　�。�2）數據轉化：指數據格式化和數據比例尺變換。

　�。�3）數據概化：指數據平滑和特征集結等。

　　3.1.3數據集成

　　數據集成也叫數據存儲與組織，它涉及到空間數據和屬性數據

　　的組織。如何在計算機中有效地存儲和管理數據，是GIS的基本問(wèn)題。在數據組織與管理中，最關(guān)鍵的是如何將空間數據和屬性數據融于一體。

　　3.1.4查詢(xún)分析

　　它包括空間查詢(xún)和空間分析。

　�。�1）空間查詢(xún)：它是GIS應具備的最基本的功能。

　�。�2）空間分析：它是GIS的核心功能，也是GIS區別與其他計算機系統的根本區別�？臻g分析包括空間數據計算、空間數據分析和空間模型分析等。

　　3.1.5顯示和輸出

　　顯示和輸出是指將地理數據處理與分析結果通過(guò)輸出設備直觀(guān)形象地表現出來(lái)，以便人們觀(guān)察、使用與分析。

　　3.2專(zhuān)業(yè)功能

　　專(zhuān)業(yè)功能主要包括規劃成果管理、規劃審批管理和規劃監察驗收等功能。

　　3.2.1規劃成果管理

　　規劃成果管理包括城市總體規劃、控制性詳細規劃、修建性詳細規劃、城市景觀(guān)規劃及其他相關(guān)規劃成果管理。

　　3.2.2規劃審批管理

　　規劃審批管理包括項目選址、用地規劃許可、工程規劃許可、城市基礎設施工程規劃等管理，即所謂“一書(shū)兩證”的審批管理。規劃審批管理是城市規劃管理中最繁忙的日常業(yè)務(wù)。

　　3.2.3規劃監察驗收管理

　　規劃監察驗收包括規劃放線(xiàn)、驗收和竣工驗收等管理。

　　4.系統的建立

　　與其他信息系統相似，城市規劃管理信息系統的建立主要包括前期準備、系統設計、軟件開(kāi)發(fā)、數據庫建立、人員培訓、系統測試、系統運行維護等過(guò)程。

　　4.1成立組織機構

　　在GIS開(kāi)發(fā)建設過(guò)程中，需要領(lǐng)導層、技術(shù)人員、開(kāi)發(fā)單位、用戶(hù)單位之間的相互協(xié)同合作；涉及項目立項、系統調查、系統分析、系統設計、系統開(kāi)發(fā)、系統運行和維護階段的建設實(shí)施，需要進(jìn)行自己籌措、人員配置、系統研制等各方面的組織與管理。因此，必須有一個(gè)高效科學(xué)的組織機構，負責系統全過(guò)程的實(shí)施。

　　4.1.2系統調查分析

　　系統調查分析包括用戶(hù)需求分析和可行性分析。

　�。�1）用戶(hù)需求分析。它是對用戶(hù)需求和用戶(hù)情況進(jìn)行調查分析，確定系統的用戶(hù)結構、工作流程、用戶(hù)對應用界面和程序接口的要求，以及系統應具備的功能等。用戶(hù)需求分析主要是對用戶(hù)類(lèi)型及需求特點(diǎn)、技術(shù)力量、資金財力、數據資料、系統效益、運行可行性進(jìn)行調查分析，以及對系統的功能需求與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析。

　�。�2）系統可行性分析。它是在系統需求分析的基礎上，綜合分析技術(shù)、經(jīng)濟、社會(huì )等因素，確定系統開(kāi)發(fā)的可行性。系統可行性分析的內容主要包括技術(shù)水平、資金、進(jìn)度和組織運作等。

　　一般來(lái)講，系統調查分析階段的工作是解決“做什么”的問(wèn)題，而“怎么做”這一問(wèn)題是系統設計階段的主要工作。

　　4.2系統設計

　　系統設計是在系統調查分析工作完成后，在確定用戶(hù)對系統的需求和確定系統邏輯模型的基礎上，確定系統的物理實(shí)施方案。系統設計主要包括系統的硬件配置和軟件選擇、系統的模塊設計和數據庫設計、系統的程序設計與安全性設計和網(wǎng)絡(luò )設計，以及設計系統實(shí)現計劃等方面的內容。

　　4.3軟件開(kāi)發(fā)

　　軟件開(kāi)發(fā)是指開(kāi)發(fā)GIS應用軟件。軟件開(kāi)發(fā)可以在計算機操作系統軟件平臺的基礎上，利用CAD、ARC/INFO等現有計算機圖形軟件和地理信息軟件，根據用戶(hù)需求和系統設計，開(kāi)發(fā)和編制系統專(zhuān)題應用程序，從而滿(mǎn)足系統功能需求和用戶(hù)需求。

　　4.4數據庫建立

　　建立GIS數據庫需要投入大量的人力進(jìn)行數據的采集、整理和輸入工作。GIS數據有矢量數據、柵格數據和屬性數據。矢量數據的系統模塊主要用于圖形輸入、圖形編輯、拓撲生成、格式轉換、查詢(xún)檢索、指標量算、空間分析、符號編輯和繪圖等，其入庫方法采用二進(jìn)制直接存取方式；柵格數據一般由遙感影像或其他外部圖像得到，它可以通過(guò)矢量化軟件轉為矢量數據入庫，還可以通過(guò)柵格格式模塊直接入庫；屬性數據則通過(guò)相應因素符號與圖形建立聯(lián)系。

　　建立數據庫時(shí)，必須對數據的錄入和處理過(guò)程以及數據的質(zhì)量進(jìn)行嚴格控制。

　　4.5人員培訓

　　為保證GIS的`開(kāi)發(fā)測試和運轉，應提前對有關(guān)管理人員、操作人員和維護人員進(jìn)行培訓。

　　4.5.1管理人員培訓

　　GIS能否順利運行并獲得預期效果，在很大程度上與系統管理人員有關(guān)系�？梢酝ㄟ^(guò)講座、報告會(huì )的形式，向管理人員說(shuō)明系統的目標、功能、結構、工作方式等，培訓時(shí)必須做到通俗具體，盡量不采用與實(shí)際業(yè)務(wù)領(lǐng)域無(wú)關(guān)的計算機專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。

　　4.5.2操作人員培訓

　　系統操作人員是GIS的直接使用者，系統操作人員的培訓是人員培訓工作的重點(diǎn)。對操作人員的培訓，除了學(xué)習必要的計算機知識外，還必須讓他們掌握系統的工作原理、使用方法和糾錯等知識和技能。

　　4.5.3維護人員培訓

　　系統維護人員必須具有一定的計算機知識，并對系統的原理和維護有深刻了解。系統維護人員一般由計算機專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員擔任。

　　4.6系統測試

　　系統測試是指對新建GIS進(jìn)行全面測試和檢驗，看它是否符合系統設計的功能要求，發(fā)現系統中的錯誤，保證GIS運行的可靠性。系統測試一般由系統開(kāi)發(fā)人員提供測試標準，制定測試計劃，確定測試方式，然后和用戶(hù)、系統設計員、程序設計員共同對系統進(jìn)行測試。

　　4.7系統運行維護

　　當軟件開(kāi)發(fā)完成并通過(guò)測試后，即可交用戶(hù)使用，系統即進(jìn)入運行維護階段。在運行階段，系統維護人員要對投入運行的GIS進(jìn)行必要的調整和修改。

　　系統運行維護主要內容有：

　�。�1）改正性維護：指用戶(hù)在使用軟件遇到錯誤時(shí)，診斷和改正這些錯誤的過(guò)程。

　�。�2）適應性維護：是隨計算機的發(fā)展，硬件產(chǎn)品的生命周期明顯縮短，更新速度加快，必須適當加快擴充、更新，以提高系統的運行功能；也為使系統適應軟件升級與軟件外部環(huán)境變化而對軟件的修改。

　�。�3）完善性維護：指在系統使用過(guò)程中，為了滿(mǎn)足用戶(hù)對軟件新的功能需求，而進(jìn)行的修改或軟件再開(kāi)發(fā)。

　�。�4）預防性和安全性維護：指為提高軟件的可維護性、可靠性、安全性而進(jìn)行的維護。

　　5.數據庫管理

　　5.1數據庫內容

　　城市規劃管理數據的主要內容有以下七類(lèi)：

　�。�1）基礎圖：主要包括基本地形圖、遙感影像圖。

　�。�2）資源與環(huán)境數據：主要包括地質(zhì)、水文、水利、植被、土壤、礦產(chǎn)、文物、環(huán)境保護等數據。

　�。�3）社會(huì )經(jīng)濟數據：主要包括民國經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展基礎數據。

　�。�4）土地利用：主要包括土地利用現狀、土地利用分類(lèi)、規劃對建設用地的許可、房產(chǎn)宗地的權屬等數據。

　�。�5）市政和公共設施：主要包括各種市政、交通、公用事業(yè)設施，以及公共服務(wù)、社會(huì )福利、防災救災設施等數據。

　�。�6）規劃編制成果：即城鎮體系規劃、總體規劃、分區規劃、控制性詳細規劃和修建性詳細規劃、城市設計以及各類(lèi)專(zhuān)項規劃等成果數據。

　�。�7）日常管理檔案：主要包括日常規劃管理中“一書(shū)兩證”審批檔案和規劃竣工檔案數據。

　　5.2數據采集與更新

　　數據采集與更新主要通過(guò)以下幾個(gè)途徑完成：

　�。�1）攝像測量與遙感：大范圍的基礎地形圖和遙感影像圖，必須通過(guò)航空攝影測量和遙感獲取。

　�。�2）現有地形圖數字化：包括掃描儀數字化和數字化儀數數字化。

　�。�3）野外數據采集：指采用RTK或全站儀進(jìn)行野外測量采集數據。

　�。�4）規劃設計成果數字化：通過(guò)GIS數據處理功能，將規劃設計CAD成果數字化。

　�。�5）規劃放線(xiàn)：現場(chǎng)規劃放線(xiàn)資料可直接輸入數據。

　�。�6）竣工驗收測量：建筑物（包括地下管線(xiàn)和人防工程）竣工后，一般有規劃勘測部門(mén)進(jìn)行現場(chǎng)驗收測量，將驗收測量成果輸入數據庫，對原規劃數據進(jìn)行動(dòng)態(tài)更新。

　　5.3數據共享

　　降低數據采集與更新成本最有效的措施就是數據共享。要解決數據共享問(wèn)題，除了改革管理體制，統一數據標準外，還應該注意以下幾個(gè)方面：

　�。�1）樹(shù)立數據共享觀(guān)念：在規劃管理數據中，一些專(zhuān)業(yè)數據需要保密，但一些基礎數據作為社會(huì )基礎設施的一部分，為提高工作效率、降低工作成本、保證數據效能，應實(shí)現社會(huì )共享。

　�。�2）確定數據共享目標：對于一些公益性的基礎數據，應降低保密要求，以極低的價(jià)格向政府和社會(huì )供應，使社會(huì )各行業(yè)受益�！�

　�。�3）擴大數據共享的途徑：可采取打印、復印、圖文傳送、網(wǎng)絡(luò )詢(xún)查或通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將數據集成到各種應用系統中。

分包計劃管理3

　　第一章 分包商管理原則

　　施工分包管理遵循“合法分包、合法用工”的原則。專(zhuān)業(yè)工程和勞務(wù)作業(yè)必須分包給具有相應施工和安全資質(zhì)的分包企業(yè)。公司建立合格分包商子名錄，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。分包商考核執行，先評價(jià)后使用、誰(shuí)使用誰(shuí)考核的原則。根據以上原則本項目截至目前選定了兩家臨建勞務(wù)隊伍：安徽三和建筑勞務(wù)有限公司，重慶嘉益建筑勞務(wù)有限公司。

　　第二章 分包商管理

　　第一節 合格分包商的注冊管理

　　擬在項目進(jìn)行施工分包的企業(yè)，應先辦理內部注冊，辦理注冊時(shí)必須提交書(shū)面申請，并符合以下基本條件：

　　1）具有工商行政管理部門(mén)頒發(fā)的企業(yè)法人營(yíng)業(yè)執照，并取得相應的專(zhuān)業(yè)工程承包或勞務(wù)作業(yè)分包建筑施工資質(zhì)和安全生產(chǎn)許可證。

　　2）具有稅務(wù)登記證、組織機構代碼證、法人授權委托書(shū)、外埠企業(yè)具有項目所在地建設行政主管部門(mén)備案登記證明。

　　3）出具分包企業(yè)近三年安全生產(chǎn)、施工質(zhì)量、規范用工等業(yè)績(jì)證明。

　　4）出具分包企業(yè)機構設置、人員配備情況，以及企業(yè)管理制度和工資分配制度等資料。

　　第二節 合格分包商的考核管理

　　1、公司每年組織一次合格分包商的年檢考核評比工作，動(dòng)態(tài)調整公司合格分包商名錄。年檢考核為優(yōu)秀的分包企業(yè)將予以通報表彰；年檢考核為不合格的，將從局合格分包商名錄中剔除，并在公司內公布，各單位均不得再使用。

　　2、合格分包商的考核內容：分包隊伍的綜合素質(zhì)；工程施工質(zhì)量情況；工期完成情況文明施工情況；安全生產(chǎn)情況；建立工會(huì )情況；勞務(wù)工人勞動(dòng)合同簽訂和持證上崗；勞務(wù)工人工資支付情況；與本企業(yè)工程管理人員工作配合情況；遵紀守法情況 。

　　第三章 分包隊伍的選擇

　　根據總公司“法人管項目”原則，分包隊伍的選擇權在公司法人層次，項目部積應極參與分包隊伍的選擇工作。

　　第一節 施工分包計劃管理

　　項目部在工程開(kāi)工前，根據工程的特點(diǎn)及施工組織進(jìn)度安排制定，報送公司項目分包主管部門(mén)；施工過(guò)程中需分包的各分項工程在開(kāi)工前20天向公司施工分包主管部報送

　　第二節 施工分包招議標組織管理

　　1、公司成立由公司領(lǐng)導，合約、工程、審計、財務(wù)等相關(guān)部門(mén)參加組成的招（議）標評標小組，組織勞務(wù)、專(zhuān)業(yè)分包商選擇和招（議）標工作，并編制和發(fā)放招（議）標文件，確定招（議）標方式、評標辦法，確定中標單位，下發(fā)中標通知書(shū)。

　　2、公司施工分包主管部門(mén)根據項目部報送的分包申請表，從合格分包商名錄中選擇3家以上具有相應資質(zhì)和能力的分包企業(yè)，發(fā)出邀請書(shū)，組織開(kāi)標、評標。特殊情況下也可獨家議標。

　　3、項目部參與勞務(wù)、專(zhuān)業(yè)分包商的招(議)標工作。

　　第三節 施工分包招議標文件編制

　　公司施工分包主管部門(mén)組織相關(guān)部門(mén)根據項目部報送的分包計劃表、申請表編制招標文件，參考“施工分包招標文件（示范文本）”、“施工分包合同（示范文本）”。

　　第四節 施工分包投標人選擇

　　1、投標人應從局合格分包商名錄中產(chǎn)生。已登記在冊的勞務(wù)、專(zhuān)業(yè)合格分包商不能滿(mǎn)足新開(kāi)工程要求時(shí)，由公司施工分包主管部門(mén)會(huì )同其他相關(guān)管理部門(mén)及項目部，社會(huì )上其他分包商進(jìn)行考察，要求進(jìn)行評價(jià)考核，合格后納入合格分包商名錄，然后列為投標人。

　　2、成建制勞務(wù)及專(zhuān)業(yè)分包商應提供相應資質(zhì)資信資料及專(zhuān)業(yè)工種勞務(wù)人員花名冊、崗位技能等級證書(shū)、身份證復印件、勞動(dòng)合同等資料并交組織招標的主管部門(mén)核驗。

　　3、禁止邀請無(wú)相應建筑施工資質(zhì)與安全生產(chǎn)資質(zhì)的企業(yè)和“包工頭"參加投標。

　　第五節 中標單位確認

　　根據確定招（議）標方式、評標辦法，對各分包商的`投標報價(jià)及綜合素質(zhì)、履約能力等進(jìn)行全面評價(jià)，并將評價(jià)結果報企業(yè)領(lǐng)導審批確定中標單位，發(fā)出中標通知。

　　第四章 施工分包合同的簽訂和履約

　　1、公司要與中標的分包單位依法簽訂分包合同，合同必須由雙方的法定代表人簽署或者經(jīng)授權的委托代理人簽署。未簽訂分包合同之前，分包隊伍不得進(jìn)場(chǎng)施工。公司在沒(méi)有簽訂分包合同就要求分包隊伍進(jìn)場(chǎng)施工的，公司應承擔全部管理責任。

　　2、工程分包應按合理價(jià)格發(fā)包。工程分包合同應本著(zhù)“平等、公正、互惠、互利"的原則依法簽訂，填寫(xiě)內容真實(shí)齊全。施工分包合同必須經(jīng)過(guò)公司合約管理等相關(guān)部門(mén)評審。

　　3、如果工程所在地建設行政主管部門(mén)要求使用統一的分包合同文本，則按照要求使用統一的標準文本；如果沒(méi)有要求，必須使用公司制定的標準文本。

　　4、由于某些不確定因素，致使個(gè)別合同條款暫時(shí)無(wú)法達成具體協(xié)議時(shí)，雙方應共同約定另外的形式來(lái)解決，該約定應在合同中注明。

　　5、合同一旦簽訂，雙方必須認真履行。發(fā)生不可預見(jiàn)等特殊情況，中途確需更換分包隊伍，雙方應簽訂中止合同協(xié)議，且公司應按照約定足額支付分包單位的工程款和勞務(wù)費用。

　　6、要明確通知分包單位在訂立低價(jià)分包合同時(shí)，應做好充分的風(fēng)險評估。一旦簽訂了低價(jià)承包合同，不得再以虧損為由提出增補。

　　7、勞務(wù)分包合同必須要與材料款分開(kāi)，即勞務(wù)分包只能包含人工費、中小型機械費、輔料費及小型手頭使用工具費用，其余一概不能包含在勞務(wù)分包合中，同時(shí)注明人工工資數額。

　　8、合同價(jià)款須明確約定工程款和勞務(wù)費用的組成、支付時(shí)間、結算方式以及保證按期支付的相應措施。

　　9、施工分包合同中必須明確履約保證措施。履約保證金或保函額度不低于該分包隊伍一個(gè)月的勞務(wù)工人工資總額。

　　第五章 分包隊伍進(jìn)場(chǎng)管理

　　項目部根據勞動(dòng)力需用計劃，分階段組織勞動(dòng)力入場(chǎng)，并辦理進(jìn)場(chǎng)手續，填寫(xiě)《勞務(wù)工人進(jìn)場(chǎng)登記表》。

　　1、進(jìn)場(chǎng)驗證。分包企業(yè)提供勞務(wù)人員花名冊、勞動(dòng)合同原件、身份證復印件、體檢健康證明、技能等級證書(shū)復印件。如發(fā)現進(jìn)場(chǎng)人員與花名冊及證件不符時(shí)，須要求其立即退場(chǎng)。

　　2、入場(chǎng)教育。勞務(wù)人員入場(chǎng)前要進(jìn)行安全生產(chǎn)、遵章守紀、安全技術(shù)交底、勞動(dòng)保護等內容的教育。由項目部進(jìn)行入場(chǎng)登記，發(fā)放工作牌。

　　3、備案管理。分包企業(yè)將勞務(wù)人員勞動(dòng)合同、施工分包合同、繳納各種保證金單據復印件、用工制度、工資分配制度等提交項目部備案。

　　4、按照分包合同約定給分包隊伍提供食宿場(chǎng)所和材料堆放加工場(chǎng)所。

　　5、項目部管理人員與分包項目管理人員業(yè)務(wù)對接。

　　6、分包隊伍向項目部出具建筑勞務(wù)企業(yè)規范用工承諾書(shū)。

　　7、項目部與分包隊伍按要求簽訂總分包安全生產(chǎn)管理協(xié)議。

　　8、分包企業(yè)與其雇傭的所有勞務(wù)工人簽訂安全協(xié)議書(shū)。

　　9、分包企業(yè)進(jìn)場(chǎng)要繳納治安消防安全押金的，均需扣押金，金額按分包合同約定。

　　第六章 現場(chǎng)施工分包管理

　　第一節 機構設置

　　1、項目部設立施工分包主管部門(mén)；現場(chǎng)勞動(dòng)力在500人以上，必須設立專(zhuān)職勞務(wù)管理員，500人以下視情況設立專(zhuān)（兼）職勞務(wù)管理員，四個(gè)土建分包隊伍在用工高峰期都會(huì )超過(guò)500人所以必須設置專(zhuān)職的勞務(wù)管理員，且各個(gè)分包也必須有專(zhuān)門(mén)負責勞務(wù)的管理人員，且要求持證上崗。在遇到勞務(wù)糾紛時(shí)應由分包勞務(wù)管理上報項目勞務(wù)管理員處理，處理不了再上報項目書(shū)記進(jìn)行處理。

　　2、成立“農民工工資支付協(xié)調處理小組”，由項目經(jīng)理任組長(cháng)，負責本項目農民工工資支付監督管理工作和處理勞務(wù)糾紛問(wèn)題以及參與勞務(wù)訴訟案件的處理，制定本工程的勞務(wù)工工資應急預案。

　　第二節 項目勞務(wù)實(shí)名制管理

　　1、落實(shí)分包單位勞務(wù)人員的花名冊、勞動(dòng)合同、身份證、體檢健康證明、技能等級證等證件相統一。

　　2、監督分包單位每月編制勞務(wù)人員花名冊、出勤表、工資表、工資卡、工作卡、床頭卡、建立個(gè)人檔案等工作，并及時(shí)向項目部提供相關(guān)資料。

　　3、督促分包單位每日點(diǎn)名考勤，認真做好考勤統計，每月核發(fā)的工資必須經(jīng)本人、分包單位領(lǐng)導簽字確認并張榜公示。

　　第三節 勞動(dòng)力調配

　　1、項目部在不同的施工階段，根據施工進(jìn)度對交叉施工勞動(dòng)力進(jìn)行統一管理，對各分包單位實(shí)施統一調度，確保各專(zhuān)業(yè)工程順利進(jìn)行。

　　2、分包企業(yè)不得私自引進(jìn)作業(yè)班組和零散人員。需要補充現場(chǎng)勞動(dòng)力，引進(jìn)分工種作業(yè)班組和零散人員時(shí)，須經(jīng)項目部批準，按規定辦理入場(chǎng)手續。嚴格審核各類(lèi)證件和勞動(dòng)合同后，方可入場(chǎng)。

　　第四節 勞動(dòng)力統計

　　1、現場(chǎng)勞動(dòng)力統計實(shí)行日統計，旬、月報表制度。

　　2、分包單位提供班組出勤情況，項目部勞務(wù)管理員負責收集、匯總各施工區（作業(yè)面）工程勞務(wù)師記錄的人員出勤情況、分包商報告班組出勤情況，建立臺帳、編制報表，填寫(xiě)《現場(chǎng)勞動(dòng)力情況統計表》。隨時(shí)掌握施工現場(chǎng)勞動(dòng)力情況，并進(jìn)行定期或不定期抽查，使勞務(wù)隊伍始終處于動(dòng)態(tài)管理及有序流動(dòng)狀態(tài)。

　　第五節 分包施工管理

　　1、分包商必須認真履行公司的有關(guān)技術(shù)質(zhì)量、安全文明等各項規章制度和項目管理制度。

　　2、分包商根據合同及項目部總體安排提交《分包工程總進(jìn)度計劃》及《月進(jìn)度計劃》、《周作業(yè)計劃》，詳細說(shuō)明人員、材料、機具的進(jìn)場(chǎng)及施工作業(yè)安排，有關(guān)計劃一經(jīng)項目部審核批準，分包商應嚴格執行，否則即為現場(chǎng)工程師開(kāi)展管理或向分包索賠的依據。

　　第六節 日常管理

　　1、按照規定組建農民工業(yè)余學(xué)校，組織施工分包單位勞務(wù)工人教育培訓，包括安全教育、技能教育、質(zhì)量意識教育、遵紀守法教育、企業(yè)規章制度教育、文明禮儀教育等。

　　2、定期召開(kāi)座談會(huì )，聽(tīng)取工人意見(jiàn)和建議；對生活區進(jìn)行統一管理，安排健康有益的娛樂(lè )活動(dòng)，給工人提供安全舒適的生活環(huán)境。

　　3、積極開(kāi)展勞動(dòng)競賽、崗位練兵、技能比武等活動(dòng)，提高操作人員的業(yè)務(wù)技能水平。

　　4、做好生活區規劃，制訂門(mén)衛管理、員工宿舍管理、員工食堂管理等各項管理制度，上墻公布并組織學(xué)習，貫徹落實(shí)。

　　5、定期對生活區進(jìn)行檢查并公布檢查情況。對發(fā)現的問(wèn)題要限期整改，并主要責任人做出相應處理。

　　第七節 分包資料管理

　　1、施工分包合同、補充協(xié)議、分包隊伍投標承諾書(shū)、分包隊伍履約保證金（保函）；

　　2、分包企業(yè)資質(zhì)證書(shū)、營(yíng)業(yè)執照、安全生產(chǎn)許可證等資質(zhì)資信復印件；

　　3、分包單位人員花名冊、考勤表、工資表；

　　4、勞務(wù)人員花名冊、勞動(dòng)合同原件、身份證復印件、體檢健康證明、技能等級證書(shū)復印件；

　　5、建筑勞務(wù)企業(yè)規范用工承諾書(shū)；

　　6、分包工程款及勞務(wù)費結算、支付情況臺帳；

　　7、《工程勞務(wù)、專(zhuān)業(yè)分包計劃表》、《工程勞務(wù)、專(zhuān)業(yè)分包申請表》；

　　8、每月的工程項目施工分包管理檢查記錄；

　　9、分包隊伍臺帳以及考核記錄；

　　10、按照地方規定，為農民工辦理綜合保險、辦理銀行工資卡、農民工崗前培訓、農民工健康體檢、建筑業(yè)農民工維權告示牌、現場(chǎng)勞務(wù)管理制度等資料。

　　11、工程分包計劃表

　　第七章 分包隊伍退場(chǎng)管理

　　第一節 勞動(dòng)力退場(chǎng)形式

　　1、分包商完成約定范圍內的工作后，可申請或由項目部通知辦理退場(chǎng)手續。

　　2、分包商違約或履約能力不能滿(mǎn)足項目管理要求時(shí)，項目部按約定扣除履約保證金或保函，核定分包商按合同應承擔的違約索賠，并令分包商中途退場(chǎng)。

　　3、因工程停工可與分包商協(xié)商退場(chǎng)。

　　第二節 勞動(dòng)力退場(chǎng)手續

　　項目部制定分包退場(chǎng)方案，明確分包工程收尾安排、工程及生活區、生產(chǎn)設施移交時(shí)間、方式，以及人員、器械、設備退場(chǎng)的安排，以及退還證件、借用工具或器物等。分包隊伍按退場(chǎng)方案辦理相關(guān)手續，填寫(xiě)分包商退場(chǎng)登記表，經(jīng)項目部各業(yè)務(wù)部門(mén)簽字認可后方可退場(chǎng)。

　　工程管理部門(mén)負責按照合同約定進(jìn)行檢查驗收所完分包內容。

　　質(zhì)量管理部門(mén)檢查分包內容的工程質(zhì)量。

　　材料管理部門(mén)負責分包隊伍退還借領(lǐng)的工具和剩余材料，結算節超情況，簽署意見(jiàn)后轉合約部。

　　合約管理部門(mén)按約定辦理分包結算工作。

　　綜合管理部門(mén)負責生活區物品的回收工作。

　　施工分包管理部門(mén)檢查農民工工資是否足額發(fā)放。

　　施工分包管理部門(mén)核對并移交勞動(dòng)合同、繳納各種保證金單據等備案材料。

　　勞務(wù)工人中途退場(chǎng)，要填報勞務(wù)工人退場(chǎng)登記表（FB--11）項目部備案，收回工作牌。

　　第三節 退場(chǎng)分包隊伍考核

　　項目部按照合格分包商管理評審程序對退場(chǎng)分包商進(jìn)行考核。并將項目考核結果報公司主管部門(mén)。公司按照規定組織相關(guān)部門(mén)對分包隊伍進(jìn)行考核評審，將考核結果錄入合格分包商檔案，并根據考核結果調整合格分包商名錄。

　　第八章 工程款和勞務(wù)費的結算與支付

　　1、工程款和勞務(wù)費的結算與支付，必須嚴格按照雙方合同規定的費用規定、價(jià)格進(jìn)行計算，按實(shí)際完成的工程進(jìn)行申報。

　　2、項目實(shí)行“月結月清”制度，分包隊伍應將工程量統計連同工程量計算書(shū)報項目預算部預算員審核，項目經(jīng)理簽認再結算計價(jià)。由于分包隊原因造成工程款不能按時(shí)結算的一切后果自負。

　　3、分包隊伍工程款的支付與工程進(jìn)度（工期）、質(zhì)量、安全、材料使用、設備租賃、CI文明施工等掛鉤、遵守有關(guān)規定。

　　4、工程結算、工程款支付規定程序、時(shí)間：

　　1）分包結算程序：專(zhuān)業(yè)施工工長(cháng)（工程量、進(jìn)度、工藝操作情況）→工程部（審核現象進(jìn)度、技術(shù)文明施工執行、計劃完成情況）→物資部（材料節超、現場(chǎng)文明情況）→ 質(zhì)檢部、安全部（質(zhì)量安全情況）→綜合辦公室（生活區、辦公室區文明情況）→生產(chǎn)經(jīng)理（綜合審核各項指標及工程量）→ 預算部（審核工程量、單價(jià)）→ 項目經(jīng)理(審批)。

　　2）工程完工結算后在施工分包合同約定的期限內，項目預算部依據項目經(jīng)理最終簽署的《工程款支付申請簽單》,結合總包方資金情況及資金管理規定,平衡資金,安排分包結算款計劃交財務(wù)部支付工程款和勞務(wù)費。

　　5、財務(wù)部門(mén)應月度結算工程款中扣除：

　　保修抵押金，待工程保修期滿(mǎn)，再退回；

　　質(zhì)量保證金，待工程結算（完成分包合同），再退回；

　　工期保證金，待工程結算（完成分包合同）再退回。

　　第九章 施工分包管理的考核

　　1、公司每季度對本單位所有在建項目施工分包管理工作進(jìn)行考核。

　　2、項目部每月對由各區段生產(chǎn)經(jīng)理牽頭對分包隊伍進(jìn)行檢查考評。根據公司勞務(wù)信評制度的相關(guān)內容，對勞務(wù)隊伍的現場(chǎng)施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、商務(wù)等各個(gè)方面進(jìn)行打分，并且根據打分情況給予各個(gè)勞務(wù)隊伍一定的獎勵或處罰。并在年終是形成年終評價(jià)，評價(jià)高的勞務(wù)隊伍第二年可以繼續使用，評價(jià)低的勞務(wù)隊伍將不再繼續使用或者直接剔除合格供方名錄。

分包計劃管理4

　　一、房地產(chǎn)項目的計劃管理與控制管理

　　1、房地產(chǎn)項目計劃管理

　　項目計劃是項目組織根據項目目標的設定，對項目實(shí)施進(jìn)程中的各項活動(dòng)做出的周密安排。項目計劃管理就是項目實(shí)施者圍繞項目目標系統地確定項目任務(wù)、安排工作進(jìn)度、編制完成任務(wù)所需要的資源預算等，從而保證項目能夠在合理的工期內，用盡可能少的資源或較低的成本和盡可能高的質(zhì)量完成。它是項目管理的基本職能，也是項目實(shí)施的基礎。

　　在房地產(chǎn)項目中,由于每個(gè)項目都有其特殊性，從而決定了房地產(chǎn)項目中必然包含種種相互關(guān)聯(lián)的任務(wù)和不可預知的風(fēng)險，項目本身的設計、功能、技術(shù)、施工、外部環(huán)境等不確定因素,對項目的計劃執行都會(huì )產(chǎn)生各種各樣的影響。因而房地產(chǎn)項目的計劃管理更有其重要意義及指導作用。通過(guò)項目計劃管理，對項目的預期目標進(jìn)行籌劃安排,將項目的全過(guò)程、全部目標和全部活動(dòng)全部納入計劃的軌道,使人力、材料、機械、設備和建設資金等各種資源得到合理充分有效的運用,避免突發(fā)狀況使得項目停滯或后退，以期實(shí)現過(guò)程中及時(shí)對各階段各環(huán)節進(jìn)行協(xié)調,達到質(zhì)量?jì)?yōu)良、工期和造價(jià)合理的預定目標。房地產(chǎn)項目的計劃管理包含了范圍計劃、進(jìn)度計劃、費用計劃、質(zhì)量計劃、溝通計劃、風(fēng)險計劃、采購計劃、變更計劃等各方面管理內容。

　　2、房地產(chǎn)項目控制管理

　　項目控制是指項目管理者根據項目進(jìn)展的狀況，對比目標計劃，找出偏差，分析原因、研究糾偏對策，并實(shí)施糾偏措施的全過(guò)程。由于項目在前期的計劃工作中存在許多不確定性，在實(shí)施過(guò)程中又常常會(huì )有各種因素的干擾，因此在按項目計劃實(shí)施的過(guò)程中，項目的進(jìn)展、質(zhì)量及各種資源、成本都會(huì )偏離計劃預期軌道，如何通過(guò)有效地控制糾偏，達到項目預期目標，即項目控制管理就成為項目管理的核心內容。

　　房地產(chǎn)項目所處環(huán)境的復雜性和目標的多重性，使得項目開(kāi)發(fā)進(jìn)程往往偏離項目預期目標，而項目開(kāi)發(fā)周期的重要性對房地產(chǎn)企業(yè)不言而喻，它直接關(guān)系到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項目產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間，關(guān)系到開(kāi)發(fā)商的經(jīng)濟利益。在房地產(chǎn)項目管理中，出于資金安排和銷(xiāo)售的需要，項目開(kāi)工后，房地產(chǎn)企業(yè)不會(huì )輕易變更事前擬定的開(kāi)盤(pán)時(shí)間和交房時(shí)間，這就要求項目按規定達到預售條件，并在交房前完成項目竣工驗收，項目整體開(kāi)發(fā)進(jìn)展必須服從公司經(jīng)營(yíng)目標的需求�，F實(shí)中房地產(chǎn)項目的工程建設往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價(jià)，或為趕工而大量增加成本，造成項目目標的失衡。因此在房地產(chǎn)項目中實(shí)施控制管理，通過(guò)事前控制、現場(chǎng)控制和事后控制達到對項目全過(guò)程的有效管控，具有十分重要的現實(shí)意義與實(shí)際應用價(jià)值。

　　二、房地產(chǎn)項目計劃管理的主要影響因素

　　房地產(chǎn)項目由于受到地域位置、項目環(huán)境、資源及管理要素配置的影響，呈現出較強的差異性，即使是同一個(gè)項目，在不同的開(kāi)發(fā)階段，也會(huì )面臨許多的不確定因素。因此項目的計劃管理就要求管理者在項目伊始就識別分析項目運作過(guò)程中可能出現的不利影響因素，并對這些因素在整個(gè)項目運作過(guò)程中產(chǎn)生的影響作用進(jìn)行詳盡分析，并在計劃中提前考慮對策及措施。

　　1、宏觀(guān)經(jīng)濟及房地產(chǎn)政策因素影響

　　房地產(chǎn)項目高度依賴(lài)于市場(chǎng)與資金要素，受經(jīng)濟及政策因素影響，呈現出周期性的發(fā)展規律，把握經(jīng)濟走勢及宏觀(guān)政策導向是項目管理者在項目規劃階段應重點(diǎn)關(guān)注并把握的關(guān)鍵，是項目計劃的依據。

　　2、項目組織結構、管控模式及項目團隊影響

　　房地產(chǎn)項目運作是一個(gè)綜合管控的過(guò)程，項目組織結構和管控模式設計、項目經(jīng)理及團隊人力資源的合理配置是項目管理成敗的關(guān)鍵，它隱含了項目計劃管理的實(shí)質(zhì)內容，并對項目計劃管理產(chǎn)生直接影響作用。

　　3、項目開(kāi)發(fā)相關(guān)單位及利益干系人的影響

　　房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)涉及多領(lǐng)域的合作與協(xié)同，各相關(guān)單位是項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中合作深度和廣度較大的部分，也是項目管理的重點(diǎn)與難點(diǎn)，在項目計劃管理中充分考慮相關(guān)單位及利益干系人的影響因素，才能充分反映項目運作過(guò)程的實(shí)際進(jìn)程，使項目計劃更具有操作性。

　　4、資金影響

　　房地產(chǎn)項目的運作需要大額資金的支持，資金鏈的通暢才能確保項目的平穩運作，項目計劃管理要充分考慮資金因素，特別是銷(xiāo)售環(huán)境惡劣形勢下的融資計劃，并提前做相應的籌劃工作。

　　5、設計變更影響

　　在整個(gè)項目運作過(guò)程中，項目設計并不是完全固定不變的，實(shí)際操作中可能因為一些主、客觀(guān)原因需要對設計作局部調整，而設計變更后，必定連帶著(zhù)進(jìn)度、成本等方面的變動(dòng)，這些也是在項目計劃管理中需要充分考慮的。

　　6、材料供應影響

　　項目材料的選擇決定了房地產(chǎn)項目的品質(zhì)、成本和工程質(zhì)量。在項目計劃管理中充分考慮與項目定位相匹配的材料供應計劃，采用高效、合理的材料采購管理系統將能有效控制項目的質(zhì)量、進(jìn)度和成本。

　　7、施工環(huán)境影響

　　房地產(chǎn)項目所在地的地質(zhì)條件、氣候及交通等因素都嚴重影響項目施工進(jìn)展，并對質(zhì)量、成本產(chǎn)生連鎖反應。在項目計劃管理中，特別是進(jìn)度計劃管理中應特別重視環(huán)境差異性所帶來(lái)的時(shí)差變化，合理有效控制工期。

　　8、承包單位技術(shù)能力與管理水平影響

　　施工現場(chǎng)情況千變萬(wàn)化，技術(shù)與管理這兩者因素直接關(guān)系到項目建設的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等，如承包單位技術(shù)力量不強，施工方案不當，管理不善，解決問(wèn)題不及時(shí)，將對項目產(chǎn)生嚴重影響，并直接導致項目計劃的.失控。

　　9、項目范圍及界面劃分問(wèn)題影響

　　這關(guān)系到房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的義務(wù)和責任承擔分配。項目范圍與各工作界面劃分合理，可以有效減少重疊與職責邊界不清，便于項目計劃的制定與執行，反之項目范圍不清，界面劃分不合理，將給項目計劃管理帶來(lái)災難性的影響。

　　10、專(zhuān)業(yè)分包影響

　　房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)過(guò)程中存在電梯、智能化、景觀(guān)綠化等專(zhuān)業(yè)分包工程，這些專(zhuān)業(yè)分包工程專(zhuān)業(yè)性強，分工明確，包含專(zhuān)業(yè)設計、施工和設備供應等，對隊項目團隊來(lái)說(shuō)往往選擇周期長(cháng)、現場(chǎng)較難控制與協(xié)調，需要在項目計劃中應充分考慮。

　　三、房地產(chǎn)項目計劃管理主要影響因素的控制策略

　　根據上述影響因素分析，房地產(chǎn)項目管理者在項目一旦確立后，就應對項目計劃主要影響因素進(jìn)行科學(xué)評估，充分了解各種因素對項目實(shí)施將會(huì )產(chǎn)生的深遠影響，并在項目計劃管理過(guò)程中以項目實(shí)際情況和項目目標為依據，對各種影響因素作出準確判斷。在制定項目計劃的同時(shí)，根據影響因素的嚴重性、發(fā)生的概率及時(shí)間順序，分別制定事先控制、過(guò)程控制及反饋控制等不同的管控策略，并對各因素進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，做好預防措施。當某種因素影響項目進(jìn)展，使項目偏離預期軌道時(shí)能及時(shí)做出行之有效的反應，確保房地產(chǎn)項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量等要素能按計劃，在管理者的控制范圍內健康平穩的運作。

　　項目組織結構、管控模式、項目團隊及利益干系人和資金因素必須納入事前控制范圍，可通過(guò)項目范圍管理，制定范圍計劃，采用項目工作分解結構、產(chǎn)品分解結構及組織分解結構等一系列管理工具，對組織、人力資源、利益相關(guān)者及資金要素等做詳細規劃、分析，并按項目最終可交付成果，逐層分解落實(shí)到項目各個(gè)可執行的工作包中，實(shí)現對上述重要影響因素的事先管控。至于宏觀(guān)經(jīng)濟及房地產(chǎn)政策影響因素，則更應在項目確立前，通過(guò)項目識別與需求分析，全面把控并在項目設計中努力將對項目的影響程度降至最低。

　　過(guò)程控制主要針對房地產(chǎn)項目的營(yíng)造階段，針對設計、招標及施工環(huán)節中可能出現的項目界面劃分、材料供應、施工環(huán)境、承包單位技術(shù)能力與管理水平及專(zhuān)業(yè)分包等影響因素。這需要項目管理者在項目計劃的基礎上進(jìn)行詳細的計劃分解，包括每一個(gè)環(huán)節，每一個(gè)環(huán)節上的一系列流程，都需要管理者事無(wú)巨細的明確應在何時(shí)完成，和制定完成的標準，并通過(guò)過(guò)程中不斷地進(jìn)行PDCA循環(huán)，來(lái)保證對項目計劃的有效控制。

　　對項目界面劃分、材料供應、施工環(huán)境、承包單位技術(shù)能力與管理水平及專(zhuān)業(yè)分包等影響項目進(jìn)度管理的因素實(shí)施過(guò)程控制，可以通過(guò)節點(diǎn)制定和節點(diǎn)控制來(lái)實(shí)現。節點(diǎn)控制包括節點(diǎn)過(guò)程控制以及節點(diǎn)完成的控制。節點(diǎn)過(guò)程控制是進(jìn)度計劃控制實(shí)施的主體階段，也是進(jìn)度計劃控制成敗的關(guān)鍵。幾乎每一個(gè)房地產(chǎn)公司的每一個(gè)項目都可以拿出進(jìn)度計劃，但在實(shí)際管控過(guò)程中，遺憾的是卻很少見(jiàn)進(jìn)度計劃實(shí)施的對照計劃，缺乏過(guò)程控制，特別是缺乏對關(guān)鍵節點(diǎn)的把控，才導致項目進(jìn)度一拖再拖。通過(guò)對上述各種影響因素的全面、系統分析，設置合理的控制節點(diǎn)加強管控，是防止計劃失控的有效手段。

　　反饋控制主要針對計劃變更，包括設計變更影響帶來(lái)的計劃變更和項目進(jìn)度超期導致的計劃變更。兩者都需要項目管理者及時(shí)告知領(lǐng)導及相關(guān)部門(mén)，組織召開(kāi)計劃變更協(xié)調會(huì )，將計劃變更的影響降到最低；并分析總結，形成書(shū)面材料，為以后工作的改進(jìn)提供建議。反饋控制能有效解決設計變更影響導致的進(jìn)度計劃問(wèn)題。

分包計劃管理5

　　一、項目概況

　　1、位置及環(huán)境

　　項目地理位置，地貌，周?chē)�環(huán)境狀況，道路交通，市政配套（給排水、供電、燃氣、通訊等）狀況等。

　　2、建設用地規劃要求

　　項目占地面積，建筑占地率，綠化率，容積率，消防、道路及出入口位置等。

　　3、建筑概況

　　總建筑面積，建筑類(lèi)型，各類(lèi)建筑棟數、面積、層數、高度等，地下建筑概況（面積、層高、層數）等。

　　4、建筑分期概況

　　項目分期及各期所處位置、建設順序，各期建筑面積、建筑類(lèi)型、棟數、地下建筑概況等。

　　二、項目部架構及人力資源計劃

　　1、項目管理組織架構

　　在人力資源部的協(xié)助下制定項目管理組織架構；

　　項目部人員構成、培訓及發(fā)展計劃。

　�。�1）質(zhì)量保證體系

　　項目部質(zhì)量管理組織形式、人員配置；

　　組建包括監理、總包的質(zhì)量、技術(shù)人員在內的質(zhì)量技術(shù)小組，解決項目日常質(zhì)量和技術(shù)問(wèn)題。

　�。�2）崗位職責

　　各崗位的工作內容、職責描述。

　�。�3）項目部費用

　　項目部辦公場(chǎng)所及辦公設備計劃；

　　項目部費用計劃。

　　三、項目建設計劃、場(chǎng)地綜合利用規劃

　　1、項目建設計劃

　　依據《項目開(kāi)發(fā)計劃》和《項目建設綜合計劃》編制《項目工程管理策劃書(shū)》中的項目建設計劃部分；

　　該部分應納入政府管理部門(mén)、市政配套部門(mén)等與項目建設有關(guān)的控制部門(mén)、監管部門(mén)、配合部門(mén)的報送、審批、準許時(shí)間節點(diǎn)；

　　亦應納入公司內部的產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)、設計、成本、采購等相關(guān)部門(mén)的計劃；

　　該部分應由總體計劃、分期計劃和標段計劃組成。

　　2、項目建設總平面規劃

　　根據總體、分期、標段建設計劃，結合項目市政配套條件，考慮營(yíng)銷(xiāo)配合要求、室外道路、管網(wǎng)、景觀(guān)綠化等建設的先后順序，綜合布置施工道路、臨時(shí)水電網(wǎng)及施工用臨時(shí)設施、大型設備、材料加工及堆放場(chǎng)地等，做到在項目建設過(guò)程中不拆遷、不返建，不影響各期的建設和交付。

　　總平面規劃亦應考慮場(chǎng)地內外的相互影響和制約。

　�。�1）開(kāi)放示范區

　　考慮項目建設先后順序，合理規劃位置，交通方便；

　　不影響市政管道接入、小區道路和管網(wǎng)布置；

　　項目建設全周期均可利用，或者作為永久設施的一部分。

　�。�2）臨時(shí)設施

　　臨時(shí)辦公室、宿舍、食堂等應考慮項目建設及交付的先后順序，結合永久道路、管網(wǎng)布置，做到項目建設后期或項目建設完畢后拆除；

　　成品、零部件倉庫和設備維修車(chē)間的布置原則同上；

　　上述生活區域應與施工區分開(kāi)布置，并設置隔離或明顯分界標志。

　�。�3）材料加工、運輸

　　材料加工與堆放場(chǎng)地應相鄰布置，以減少材料水平搬運距離；兩者亦應考慮項目建設及交付的先后順序，做到項目建設后期或建設完畢后拆除；

　　塔吊布置應同時(shí)考慮水平和垂直兩方面的運輸要求；亦應根據工程各階段運輸量的要求，考慮塔吊本身的運輸半徑、起吊重量、提升及回轉速度等因素，以及塔吊間的協(xié)同工作等，合理布置塔吊，使塔吊作用最大化；

　　砌筑材料（磚、砌塊等）、門(mén)窗、面磚等非工地加工材料的臨時(shí)卸貨/堆放場(chǎng)應盡量靠近所使用部位的垂直運輸設備（塔吊、臨時(shí)貨梯等），以減少二次水平搬運；

　　塔吊等大型設備應考慮綜合利用，盡量減少安裝、拆除次數，且做到安裝、拆除方便、安全。

　�。�4）臨時(shí)道路、水電網(wǎng)絡(luò )

　　考慮以永久道路的路基作為臨時(shí)道路；

　　臨時(shí)水電網(wǎng)應不與永久水電網(wǎng)相碰撞、交叉；

　　臨時(shí)水電網(wǎng)應考慮項目建設順序，不與永久建筑相碰撞，建一部分房屋拆一部分臨時(shí)水電網(wǎng)；

　　臨時(shí)水電網(wǎng)應滿(mǎn)足給水試壓、電梯等永久用電設施試運行的要求。

　　四、項目管理目標

　　1、進(jìn)度計劃管理目標

　　進(jìn)度計劃：總進(jìn)度計劃、分期計劃、標段計劃的偏差控制目標；

　　標準工期：基礎、開(kāi)放、開(kāi)盤(pán)、結構封頂、交付等節點(diǎn)的偏差控制目標。

　　2、質(zhì)量管理目標

　　工程實(shí)體質(zhì)量：實(shí)測實(shí)量，滲漏、裂縫等質(zhì)量通病控制目標；

　　客戶(hù)滿(mǎn)意度：客戶(hù)質(zhì)量滿(mǎn)意度目標；

　　質(zhì)量獎：魯班獎、詹天佑獎、地方質(zhì)量獎等獲獎目標。

　　3、成本管理目標

　　目標成本：公司下達的目標成本控制、管理目標；

　　動(dòng)態(tài)成本：設計變更、計劃不周、管理不善等造成返工、簽證的控制目標；

　　措施成本：施工方案優(yōu)化，施工工藝改進(jìn)，減少浪費、節約成本目標。

　　4、設計管理目標

　　圖紙質(zhì)量：施工圖深度（包括各專(zhuān)業(yè)圖紙齊全、相互配合程度、節點(diǎn)詳圖等）及錯、漏、碰、缺控制目標；

　　設計變更：避免重大設計變更、減少變更頻次控制目標；

　　成本指標：依據《萬(wàn)科產(chǎn)品設計控制指標（第一批）對標操作指引》；

　　環(huán)保節能：外墻保溫，節電、節水、節氣等環(huán)保節能目標。

　　5、技術(shù)管理目標

　　新材料、新技術(shù)、新工藝應用目標；

　　風(fēng)險識別及技術(shù)事故控制目標。

　　6、安全文明施工管理目標

　　工程現場(chǎng)整潔、有序管理目標；

　　安全措施落實(shí)，杜絕安全事故（尤其是人身傷亡事故）目標；

　　安全文明施工獲獎目標。

　　7、健康、安全、環(huán)保

　　環(huán)境保護（排污、粉塵、噪音）目標；

　　限用、禁用材料控制，室內空氣質(zhì)量監測、控制目標。

　　五、開(kāi)工準備

　　1、工程承包范圍、界面劃分

　　合理劃分工程承包范圍的`界面，即合理劃分工程承包商的承包范圍是工程管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節，工程界面劃分即工程承包范圍劃分的合理與否對保證工程質(zhì)量尤為重要；

　　以工程施工工序的合理性、承包商的專(zhuān)業(yè)能力劃分工程界面/承包范圍，明確驗收、交接責任，杜絕出現盲區；

　　工程的招投標范圍和工程量清單亦應按工程承包界面劃分確定。

　　2、資源準備、采購策劃和計劃

　　根據《項目開(kāi)發(fā)計劃》、《項目建設綜合計劃》、公司相關(guān)規定以及工程承包范圍的劃分，由采購部門(mén)策劃制定勘察單位、設計單位、監理單位、總包單位及獨立分包單位、甲指分包單位等的采購計劃；

　　采購部門(mén)根據工程進(jìn)度計劃制定材料設備供應計劃；

　　優(yōu)先采用集團集中采購的材料設備，其次采用區域集中采購的材料設備，再次是一線(xiàn)公司采購的材料設備。

　　3、施工圖

　�。�1）土建施工圖

　　施工圖深度應滿(mǎn)足住房和城鄉建設部于2008年11月26日的《建筑工程設計文件編制深度規定》（2008年版）的要求；

　　施工圖需經(jīng)政府授權的圖紙審查機構審查通過(guò)，并經(jīng)一線(xiàn)公司內部會(huì )審、設計分管負責人批準。

　�。�2）裝修圖

　　裝修房工程必須有完整的裝修圖，裝修圖須與土建施工圖相一致；

　　衛生間及衛生潔具、廚房及廚房設備等布局合理，不存在使用功能缺陷；

　　配電板、插座、開(kāi)關(guān)面板、水管、龍頭等的數量配置滿(mǎn)足使用要求，且布置合理、定位準確，并與墻面裝飾材料排版協(xié)調。

　�。�3）樁基、地基處理

分包計劃管理6

　　項目管理的內容與程序要體現企業(yè)管理層和項目管理層參與的項目管理活動(dòng)。項目管理的每一過(guò)程，都應體現計劃、實(shí)施、檢查、處理的持續改進(jìn)過(guò)程。

　　企業(yè)法定代表人向項目經(jīng)理下達“項目管理目標責任書(shū)”確定項目經(jīng)理部的管理內容，由項目經(jīng)理負責組織實(shí)施。項目管理應體現管理的規律，企業(yè)利用制度保證項目管理按規定程序運行。

　　項目管理的內容主要包括：編制“項目管理規劃大綱”和“項目管理實(shí)施規劃”，項目進(jìn)度控制，項目質(zhì)量控制，項目安全控制，項目成本控制，項目人力資源管理。項目材料管理；項目機械設備管理，項目技術(shù)管理，項目資金管理，項目合同管理，項目信息管理，項目現場(chǎng)管理，項目組織協(xié)調，項目竣工驗收，項目考核評價(jià)和項目回訪(fǎng)保修。

　　項目管理的程序主要有：編制項目管理規劃大綱，編制投標書(shū)并進(jìn)行投標，簽訂施工合同，選定項目經(jīng)理，項目經(jīng)理接受企業(yè)法定代表人的委托組建項目經(jīng)理部，企業(yè)法定代表人與項目經(jīng)理簽訂“項目管理目標責任書(shū)”，項目經(jīng)理部編制“項目管理實(shí)施規劃”，進(jìn)行項目開(kāi)工前的準備，施工期間按“項目管理實(shí)施規劃”進(jìn)行管理，在項目竣工驗收階段進(jìn)行竣工結算、清理各種債權債務(wù)、移交資料和工程，進(jìn)行經(jīng)濟分析，做出項目管理總結報告并送企業(yè)管理層有關(guān)職能部門(mén)，企業(yè)管理層組織考核委員會(huì )對項目管理工作進(jìn)行考核評價(jià)并兌現“項目管理目標責任書(shū)”中的獎懲承諾，項目經(jīng)理部解體，在保修期滿(mǎn)前企業(yè)管理層根據“工程質(zhì)量保修書(shū)”的約定進(jìn)行項目回訪(fǎng)保修。

　　1.項目管理規劃

　　項目管理規劃分為項目管理規劃大綱和項目管理實(shí)施規劃。

　　1.1項目管理規劃大綱

　　該大綱是指由企業(yè)管理層在投標之前編制的，旨在作為投標依據、滿(mǎn)足招標文件要求及簽訂合同要求的文件。根據我國《建設工程項目管理規范》要求，項目管理規劃大綱主要包括：

　�、夙椖扛艣r；

　�、陧椖繉�(shí)施條件分析；

　�、垌椖客稑嘶顒�(dòng)及簽訂施工合同的策略；

　�、茼椖抗芾砟繕�；

　�、蓓椖拷M織結構；

　�、拶|(zhì)量目標和施工方案；

　�、吖て谀繕撕褪┕た傔M(jìn)度計劃；

　�、喑杀灸繕�；

　�、犴椖匡L(fēng)險預測和安全目標；

　�、忭椖楷F場(chǎng)管理和施工平面圖；

　　投標和簽訂施工合同；

　　文明施工及環(huán)境保護。

　　1.2項目管理實(shí)施規劃

　　該規劃是在開(kāi)工之前由項目經(jīng)理主持編制的，旨在指導施工項目實(shí)施階段管理的文件。根據我國《建設工程項目管理規范》要求，項目管理實(shí)施規劃應包括下列內容。

　�、俟こ谈艣r。包括：工程特點(diǎn)；建設地點(diǎn)及環(huán)境特征；施工條件；項目管理特點(diǎn)及總體要求。

　�、谑┕げ渴�。包括：項目的質(zhì)量、進(jìn)度、成本及安全目標；擬投入的最高人數和平均人數；分包計劃，勞動(dòng)力使用計劃，材料供應計劃，機械設備供應計劃；施工程序；項目管理總體安排。

　�、凼┕し桨�。包括：施工流向和施工順序；施工階段劃分；施工方法和施工機械選擇。安全施工設計；環(huán)境保護內容及方法。

　�、苁┕みM(jìn)度計劃。應包括施工總進(jìn)度計劃和單位工程施工進(jìn)度計劃。

　�、葙Y源供應計劃。包括：勞動(dòng)力需求計劃；主要材料和周轉材料需求計劃；機械設備需求計劃；預制品訂貨和需求計劃；大型工具、器具需求計劃。

　�、奘┕�準備工作計劃。包括：施工準備工作組織及時(shí)間安排；技術(shù)準備及編制質(zhì)量計劃；施工現場(chǎng)準備；作業(yè)隊伍和管理人員的準備；物資準備；資金準備。

　�、呤┕て矫鎴D。包括：施工平面圖說(shuō)明；施工平面圖；施工平畫(huà)圖管理規劃。

　�、嗉夹g(shù)組織措施計劃。包括：保證進(jìn)度目標的措施；保證質(zhì)量目標的措施；保證安全目標的措施；保證成本目標的措施；保證季度施工的措施；保護環(huán)境的措施；文明施工措施。各項措施應包括技術(shù)措施、組織措施、經(jīng)濟措施及合同措施。

　�、犴椖匡L(fēng)險管理。包括：項目風(fēng)險因素識別一覽表；風(fēng)險可能出現的概率及損失值估計；風(fēng)險管理要點(diǎn)；風(fēng)險防范對策；風(fēng)險責任管理。

　�、庑畔⒐芾�。包括：與項目組織相適應的信息流通系統；信息中心的建立規劃；項目管理軟件的選擇與使用規劃；信息管理實(shí)施規劃。

　　技術(shù)經(jīng)濟指標分析。包括：規劃的指標；規劃指標水平高低的分析和評價(jià)；實(shí)施難點(diǎn)的對策。

　　2.項目經(jīng)理責任制

　　企業(yè)在進(jìn)行施工項目管理時(shí)，要處理好企業(yè)管理層、項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層的關(guān)系，實(shí)行項目經(jīng)理責任制，在“項目管理目標責任書(shū)”中明確項目經(jīng)理的責任、權力和利益。企業(yè)管理層還應制定和健全施工項目管理制度，規范項目管理；加強計劃管理，保持資源的合理分布和有序流動(dòng)，并為項目生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和動(dòng)態(tài)管理服務(wù)；對項目管理層的工作進(jìn)行全過(guò)程指導、監督和檢查。

　　項目管理層要做好資源的優(yōu)化配整理置和動(dòng)態(tài)管理，執行和服從企業(yè)管理層對項目管理工作的監督檢查和宏觀(guān)調控。企業(yè)管理層與勞務(wù)作業(yè)層簽訂勞務(wù)分包合同；項目管理層與勞務(wù)作業(yè)層建立共同履行勞務(wù)分包合同的關(guān)系。

　　根據企業(yè)法定代表人授權的范圍、時(shí)間和內容，項目經(jīng)理對開(kāi)工項目自開(kāi)工準備至竣工驗收，實(shí)施全過(guò)程、全面管理。項目經(jīng)理代表企業(yè)實(shí)施施工項目管理。貫徹執行國家法律、法規、方針、政策和強制性標準，執行企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權益，履行“項目管理目標責任書(shū)”規定的各項任務(wù)。

　　3.施工項目目標控制

　　3.1進(jìn)度控制

　　項目進(jìn)度控制以實(shí)現施工合同約定的竣工日期為最終目標，建立以項目經(jīng)理為責任主體，由子項目負責人、計劃人員、調度人員、作業(yè)隊長(cháng)及班組長(cháng)參加的項目進(jìn)度控制體系�？砂磫挝还こ谭纸鉃榻还し帜繕�，可按承包的專(zhuān)業(yè)或施工階段分解為完工分目標，亦可按年、季、月計劃期分解為時(shí)間目標。

　　項目經(jīng)理部進(jìn)行項目進(jìn)度控制的程序如下。

　�、俑鶕�施工合同確定的開(kāi)工日期、總工期和竣工日期確定施工進(jìn)度目標，明確計劃開(kāi)工日期、計劃總工期和計劃竣工日期，并確定項目分期分批的開(kāi)工、竣工日期。

　�、诰幹剖┕みM(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃根據工藝關(guān)系、組織關(guān)系、搭接關(guān)系、起止時(shí)間、勞動(dòng)力計劃、材料計劃、機械計劃及其他保證性計劃等因素綜合確定。

　�、巯虮O理工程師提出開(kāi)工申請報告，并按監理工程師下達的開(kāi)工令指定的日期開(kāi)工。

　�、軐�(shí)施施工進(jìn)度計劃，應及時(shí)進(jìn)行調整出現進(jìn)度偏差時(shí)，并不斷預測未來(lái)進(jìn)度狀況。

　�、萑�部任務(wù)完成后進(jìn)行進(jìn)度控制總結并編寫(xiě)進(jìn)度控制報告。

　　3.2質(zhì)量控制

　　項目質(zhì)量控制堅持“質(zhì)量第一，預防為主”的方針和“計劃、執行、檢查、處理”循環(huán)工作方法，不斷改進(jìn)過(guò)程控制，按20xx版GB/T19000族標準和企業(yè)質(zhì)量管理體系的要求進(jìn)行，滿(mǎn)足工程施工技術(shù)標準和發(fā)包人的要求。

　　項目質(zhì)量控制因素包括人、材料、機械、方法、環(huán)境。質(zhì)量控制按下列程序實(shí)施：

　�、俅_定項目質(zhì)量目標；

　�、诰幹祈椖抠|(zhì)量計劃；

　�、蹖�(shí)施項目質(zhì)量計劃，包括施工準備階段質(zhì)量控制，施工階段質(zhì)量控制和竣工驗收階段質(zhì)量控制。

　　3.3安全控制

　　項目安全控制必須堅持“安全第一、預防為主”的方針。項目經(jīng)理部應建立安全管理體系和安全生產(chǎn)責任制。安全員持證上崗，保證項目安全目標的實(shí)現，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)的總負責人。項目經(jīng)理部根據項旨特點(diǎn)，制定安全施工組織設計或安全技術(shù)措施，根據施工中人的不安全行為，物的不安全狀態(tài)，作業(yè)環(huán)境的不安全因素和管理缺陷進(jìn)行相應的安全控制。

　　3.4成本控制

　　工程成本是工程價(jià)值的一部分。建筑安裝工程的價(jià)值是由已消耗生產(chǎn)資料的價(jià)值（原材料費、燃料費、動(dòng)力費、設備折舊費等）、勞動(dòng)者必要勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值（工資等）和勞動(dòng)者剩余勞動(dòng)所創(chuàng )造的價(jià)值（稅收、利潤等）3部分組成。其中前兩部分構成建筑安裝工程的成本。

　　項目成本控制包括成本預測、計劃、實(shí)施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告。項目經(jīng)理部對施工過(guò)程發(fā)生的、在項目經(jīng)理部管理職責權限內能控制的各種消耗和費用進(jìn)行成本控制廠(chǎng)項目經(jīng)理部承擔的成本責任與風(fēng)險在“項目管理目標責任書(shū)”中明確。企業(yè)建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制，并為項目成本控制創(chuàng )造優(yōu)化配置生產(chǎn)要素，實(shí)施動(dòng)態(tài)管理的環(huán)境和條件。

　　建立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，按內部各崗位和作業(yè)層進(jìn)行成本目標分解，明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權限及相互關(guān)系。

　　4.施工現場(chǎng)管理

　　應認真搞好施工現場(chǎng)管理，做到文明施工、安全有序、整潔衛生、不擾民、不損害公眾利益。承包人項目經(jīng)理部負責施工現場(chǎng)場(chǎng)容文明形象管理的`總體策劃和部署；各分包人在承包人項目經(jīng)理部的指導和協(xié)調下，按照分區劃塊原則，搞好分包人施工用地區域的場(chǎng)容文明形象管理規劃，嚴格執行，并納入承包人的現場(chǎng)管理范疇，接受監督、管理與協(xié)調。施工現場(chǎng)場(chǎng)容規范化建立在施工平面圖設計的科學(xué)合理化和物料器具定位管理標準化的基礎上。根據承包人企業(yè)的管理水平，建立和健全施工平面圖管理和現場(chǎng)物料器具管理標準，為項目經(jīng)理部提供場(chǎng)容管理策劃的依據。由項目經(jīng)理部結合施工條件，按照施工方案和施工進(jìn)度計劃的要求，認真進(jìn)行施工平面圖的規劃、設計、布置、使用和管理。

　　5.施工項目合同管理與信息管理

　　5.1合同管理

　　施工項目的合同管理包括施工合同的訂立、履行、變更、終止和解決爭議。

　　發(fā)包人和承包人是施工合同的主體，其法律行為應由法定代表人行使。項目經(jīng)理按照承包人訂立的施工合同認真履行所承接的任務(wù)，依照施工合同的約定，行使權利，履行義務(wù)。項目合同管理包括相關(guān)的分包合同、買(mǎi)賣(mài)合同、租賃合同、借款合同等的管理。施工合同和分包合同必須以書(shū)面形式訂立。施工過(guò)程中的各種原因造成的洽商變更內容，以書(shū)面形式簽認，并作為合同的組成部分。訂立施工合同的談判，應根據招標文件的要求，結合合同實(shí)施中可能發(fā)生的各種情況進(jìn)行周密、充分的準備，按照締整理約過(guò)失責任原則，保護企業(yè)的合法權益。

　　5.2信息管理

　　項目信息管理旨在適應項目管理的需要，為預測未來(lái)和正確決策提供依據，提高管理水平。項目經(jīng)理部應建立項目信息管理系統，優(yōu)化信息結構，實(shí)現項目管理信息化。項目信息包括項目經(jīng)理部在項目管理過(guò)程中形成的各種數據、表格、圖紙、文字、音像資料等。項目經(jīng)理部應負責收集、整理、管理本項目范圍內的信息。項目信息收集應隨工程的進(jìn)展進(jìn)行，保證真實(shí)、準確。

　　項目信息管理系統應方便項目信息輸入、整理與存儲；有利于用戶(hù)提取信息；能及時(shí)調整數據、表格與文檔；能靈活補充、修改與刪除數據。

　　6.施工項目組織協(xié)調

分包計劃管理7

　　一、前言

　　包括工程概況簡(jiǎn)述，建設單位、發(fā)包單位、設計監理單位名稱(chēng)及責任人姓名聯(lián)系方式，施工項目及工程主要技術(shù)指標，合同額，工程量清單，施工總工期及節點(diǎn)工期，質(zhì)量環(huán)保要求等。

　　合同風(fēng)險分析及策略。

　　二、項目部管理目標

　　質(zhì)量目標：?jiǎn)卧�工程合格�?，優(yōu)良率%，分部工程優(yōu)良率%;

　　安全目標：重傷率%，生產(chǎn)性死亡為率%;

　　進(jìn)度目標：合同工期

　　完工時(shí)間：

　　成本目標：實(shí)現公司或分公司計劃成本目標萬(wàn)元。

　　三、應建立、健全如下規章制度（注明編寫(xiě)情況或計劃編寫(xiě)時(shí)間，并嚴格執行。不限于以下規章制度）

　　1）項目管理人員崗位責任制度;

　　2）項目技術(shù)管理制度;

　　3）項目質(zhì)量管理制度;

　　4）項目安全管理制度;

　　5）項目計劃，統計與進(jìn)度管理制度;

　　6）項目成本核算制度;

　　7）項目材料，機械設備管理制度;

　　8）項目現場(chǎng)管理制度;

　　9）項目分配與獎勵制度;

　　10）項目例會(huì )及施工日志制度;

　　11）項目分包及勞務(wù)管理制度;

　　12）項目組織協(xié)調制度;

　　13）項目信息管理制度。

　　四、本工程資源投入情況

　　優(yōu)化配置，動(dòng)態(tài)控制和降低成本。包括人力資源（管理人員、機上人員），以精干、一人多專(zhuān)（崗）為原則，應有組織機構框圖，可用于計算管理人員人工費。施工機械型號、數量（包括自有、租賃），租賃設備應詳細說(shuō)明租賃時(shí)間租賃地點(diǎn)租賃價(jià)格等信息，按照程序辦理。

　　五、項目分包策劃

　　分包項目及分包原因，對分包商考察及其信譽(yù)情況，包括分包風(fēng)險分析、分包價(jià)格分析，降低成本的主要辦法;如采用招投標方式分包，則招投標文件等應上報獲得批準。

　　甲供材料價(jià)格（包括電、柴油等動(dòng)力燃料）、大眾物資材料價(jià)格，包括運輸費用、裝卸車(chē)費用、采保費等。

　　六、項目成本控制

　　1、項目經(jīng)理部運行費用測算

　　應在WORD表格中插入Excel表格計算（包括計算公式），包括業(yè)務(wù)費，表格形式反映。

　　2、項目工程成本測算

　　應在WORD表格中插入Excel表格計算（包括計算公式），每項單價(jià)均應有成本單價(jià)計算過(guò)程，表格形式反映。

　　七、項目變更及索賠點(diǎn)的策劃

　　變更項目分析，索賠階段性工作計劃等。

　　八、進(jìn)度控制

　　項目總工期及節點(diǎn)工期，業(yè)主要求和經(jīng)理部計劃。

　　資源配置、工效和工程量等分析資料。

　　九、安全控制

　　按照公司安全管理體系控制并應與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

　　十、項目質(zhì)量控制

　　按照公司質(zhì)量管理體系控制并應與公司安全生產(chǎn)管理部要求相符。

　　十一、項目貨幣資金需求及資金策劃、完工資金回收

　　表格形式反映。

　　十二、項目竣工驗收階段管理

　　十三、項目的.考核評價(jià)

　　十四、項目回訪(fǎng)保修管理

分包計劃管理8

　　1．1PMC項目管理主要的工作內容

　　PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。隨著(zhù)我國中外合資工程項目的不斷增加，合作方一般會(huì )要求把PMC這種國際通行的管理模式應用到工程項目中，并且向金融機構提出要求，業(yè)主聘用專(zhuān)業(yè)PMC承包商越來(lái)越多，業(yè)主可以聘用PMC承包商來(lái)管理工程項目，進(jìn)而確保工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，并且保證建成項目的安全可靠。

　　1．2PMC項目管理的階段劃分

　　在每個(gè)工程項目管理中，每個(gè)階段都有關(guān)鍵的管理活動(dòng)，都有管理上的重點(diǎn)，也叫做關(guān)鍵活動(dòng)。在關(guān)鍵路徑上進(jìn)行活動(dòng)時(shí)控制工程進(jìn)度的重點(diǎn)，例如:某項目PMC在統籌計劃中最主要第一階段的關(guān)鍵路徑就是:授予工程基礎的設計合同，接收專(zhuān)利的技術(shù)包。為專(zhuān)利商與基礎設計的分包商提供公用工程的消耗指標，進(jìn)而獲取初步的設計審批。做好公用工程與界外設施以及基礎設施的設計包，百分之十左右的投資估算，做好執行階段招投標的策略。

　　第二階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:制定執行階段的合同策略，EPC或者EP+C分包商的資格預審與投標過(guò)程。

　　第三階段的關(guān)鍵路徑主要指的是:從財務(wù)規劃一直到確定最終的融資。

　　2在PMC項目進(jìn)度管理的特點(diǎn)

　　2．1組織保障

　　PMC組織體系強調建立并且保持工程項目的計劃管理與進(jìn)度控制核心的管理組，要設置管理核心工程項目計劃的進(jìn)度經(jīng)理，并且通過(guò)編制進(jìn)度控制的方法程序，進(jìn)行技能培訓，還要指導FEL與EPC項目組計劃的進(jìn)度工作，為控制工程項目的進(jìn)度提供組織保障。

　　2．2工程項目的工作程序

　　PMC項目在中標的意向書(shū)發(fā)出之前，成立聯(lián)合的工作小組，并且根據業(yè)主要求與希望結合PMC經(jīng)驗，來(lái)制定工程項目特定計劃的進(jìn)度程序，進(jìn)而確保其在工程項目實(shí)施的過(guò)程中不斷的完善，并且嚴格執行。

　　2．3全面性

　　我們從上面所講的可以知道PMC項目管理所涉及到的項目，是從概念開(kāi)始一直到工程項目運行的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。計劃進(jìn)度管理的范圍更加大，是一項一體化的項目總體的統籌計劃，項目每個(gè)階段的進(jìn)度計劃，還包括業(yè)主審批的文件計劃，所涉及的合同分包策略與日ES策略。

　　2．4整體性

　　在一個(gè)工程項目建設的壽命周期內，每個(gè)階段都有著(zhù)一定的規律，也存在著(zhù)一定的內在聯(lián)系。PMC項目管理可以通過(guò)系統的組織與計劃，使得每個(gè)相關(guān)活動(dòng)有序合理的交叉，在每個(gè)階段按照工程項目的發(fā)展一環(huán)扣著(zhù)一環(huán)的進(jìn)行，每個(gè)階段的工作要做的更加細化，工期縮短了不少，工程進(jìn)度進(jìn)步了不少。

　　2．5計劃分級管理

　　一般工程項目的進(jìn)度與計劃主要是由各EPC的分承包商來(lái)編創(chuàng )與控制的，而PMC項目管理中一級和二級的計劃主要是由PMC核心的控制組來(lái)管理和控制。在這兩級的計劃內所涉及到的任何建議修改和變動(dòng)都必須向PMC報送批準，制造商與分承包商服從由PMC確定的工程項目一級與二級計劃前提之下，編制與執行控制計劃(也就是三級計劃)與作業(yè)計劃(也就是四級計劃)。通過(guò)計劃分級管理，不僅僅對整個(gè)工程項目進(jìn)行統籌管理，并且使得整個(gè)工程項目協(xié)調一致，PMC計劃進(jìn)度方面的風(fēng)險也大大降低了。

　　2．6計劃與協(xié)調的重要性

　　在PMC項目管理的思路中，計劃和協(xié)調以及進(jìn)度三者的關(guān)系可以這樣表示:計劃占60%，協(xié)調占25%，進(jìn)度占5%。由此我們可以看出計劃的重要性，也就是說(shuō)計劃就是把工作范圍使用時(shí)間與資金表示出來(lái)。就是把所有的管理活動(dòng)進(jìn)行分析控制與預測。溝通的.前提要有一個(gè)好的管理理念，要綜合各個(gè)方面的建議、經(jīng)驗、信息，并且和相關(guān)人員來(lái)討論問(wèn)題，對可能出現的結果進(jìn)行計劃與協(xié)調，為全員性的進(jìn)度管理創(chuàng )造了前提條件。

　　2．7風(fēng)險區城管理

　　一般來(lái)說(shuō)在PMC項目管理中，質(zhì)量、安全與項目控制都是項目管理活動(dòng)中風(fēng)險區域，并且按照橫向專(zhuān)業(yè)來(lái)劃分，或者縱向區城來(lái)劃分，把整個(gè)工程項目的施工工作劃分為許多分包商，把工作風(fēng)險轉移到承包商，進(jìn)而降低工程項目的進(jìn)度風(fēng)險，工程項目的費用也大大降低。

　　3提高PMC項目進(jìn)度管理的措施

　　3．1加強各類(lèi)信息的協(xié)調溝通

　　在實(shí)際工作中，工程項目每個(gè)成員之間與項目的數據信息的溝通必須順暢，大大提高了工程項目的工作效率，也縮短了工期。工程項目溝通管理主要包括:確立溝通計劃，建立健全項目工程各個(gè)部門(mén)的溝通程序，團隊的建設，工程項目的信息平臺運行等等。

　　3．2加強政府關(guān)系的協(xié)調

　　在工程項目的組織機構中，設置專(zhuān)門(mén)的審批與許可的組織機構，主要的職責與政府部門(mén)進(jìn)行聯(lián)系與溝通，協(xié)調與管理工程項目中所有的審批工作，其工作效率得以提高，使得審批成果一體化，進(jìn)而保證工程項目總工期的進(jìn)度。

　　3．3要預防分承包商拖延工程項目的進(jìn)度

　　要想保證整個(gè)工程項目的總進(jìn)度得以實(shí)現，我們可以選用以下的措施:對于工程項目分承包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴格的審核，控制好工程項目的進(jìn)度。在分承包的合同中，要明確工程項目的進(jìn)度管理體系與進(jìn)度控制要求。對于進(jìn)度款的支付，要按照分承包商的進(jìn)度來(lái)付款，最好按照百分比來(lái)付款，并且要設置好進(jìn)度激勵與懲罰條軟。

　　3．4加強管理技術(shù)

　　在實(shí)際工作中，要重視關(guān)鍵活動(dòng)與關(guān)鍵線(xiàn)路的邏輯關(guān)系，關(guān)鍵活動(dòng)的持續時(shí)間要合理改變，要調整好關(guān)鍵活動(dòng)管理的邏輯關(guān)系，并且利用工作交叉優(yōu)化與縮短工程項目總工期。在那些不是關(guān)鍵線(xiàn)路的活動(dòng)，一定要充分的利用浮動(dòng)時(shí)間，并且在資源平衡與資源利用方面取得相應的管理效益。

　　3．5加強采購管理

　　在實(shí)際的管理工作中，要重視關(guān)鍵線(xiàn)路上面的關(guān)鍵活動(dòng)，對那些安裝周期比較長(cháng)的設備，其采購活動(dòng)一定要特別重視。

　　3．6在工程項目策劃與實(shí)施的過(guò)程中，推進(jìn)EPC深度交叉管理的理念。

　　4結語(yǔ)

　　總而言之，在實(shí)際工作中，PMC項目管理主要是從工程項目最開(kāi)始的概念到最后的建成乃至試運行，一直到業(yè)主接收的整個(gè)過(guò)程所有的管理活動(dòng)。我國通過(guò)PMC項目承包商的管理來(lái)保證工程項目的質(zhì)量、進(jìn)度與投資，保障了建成后工程項目安全可靠，并且符合綠色生態(tài)環(huán)保的要求。在這個(gè)時(shí)候PMC就相當于業(yè)主自身組織管理機構的延伸，并且和所有的第三方進(jìn)行合作，盡量保證業(yè)主利益達到最大化。

分包計劃管理9

　　我國在1999年4月，專(zhuān)務(wù)項目管理的上海浦東咨詢(xún)公司受上海市計委委托組建上海市收教收治綜合基地籌建處，全過(guò)程項目實(shí)施，開(kāi)始了上海市財政投資項目運用代建制的試點(diǎn)。20xx年3月，上海重大市政工程代建制項目管理研究通過(guò)鑒定。20xx年4月，由上海隧道股份有限公司和上海市建設工程管理有限公司組建上海大連路隧道發(fā)展有限公司，按照BOT的方式負責對大連路隧道項目的實(shí)施。20xx年上海市正式向境內外投資人開(kāi)放高速公路投資領(lǐng)域，到目前已完成招商項目11個(gè)，總投資達268億元，其中民營(yíng)企業(yè)投資占50％左右，這些高速公路項目的實(shí)施管理運用代建制，由上海市市政工程建設發(fā)展有限公司等項目公司承擔，大大提高了建設管理水平，有力地保證了投資人的利益和項目效益的充分發(fā)揮。20xx年5月，寧波市政府公布了《寧波市關(guān)于政府投資項目實(shí)行代建制的暫行規定》。20xx年2月，重慶市人民政府印發(fā)了《重慶市政府公益性項目建設管理制暫行辦法》。由此可見(jiàn)，項目代建制在我國作為工程建設管理改革的新起點(diǎn)，已經(jīng)經(jīng)歷了起步探索階段，正在不斷完善，逐步推廣。

　　項目代建制在工程建設管理中的主要應用模式為工程總承包和工程項目委托管理兩種。

　　發(fā)達國家工程總承包的主要方式有：

　　1、設計—建造總承包(Design—Build)，即(D—B)：承包商負責工程項目的設計和建造，對工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負責。D—B模式是一種項目組織方式。業(yè)主和設計—建造承包商密切合作，完成項目的規劃、設計、成本控制、進(jìn)度安排等工作，甚至負責土地購買(mǎi)和項目融資。使用一個(gè)承包商對整個(gè)項目負責，避免了設計和施工的矛盾，可顯著(zhù)降低項目的成本和縮短工期。同時(shí)，在選定承包商時(shí)，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。

　　2、設計—采購—施工／交鑰匙總承包(Engineering Procurement Construction／Turnkey，即EPC／Turnkey)：EPC／Turnkey方式是指總承包商按照合同約定，完成工程設計、設備材料采購、施工、試運行等服務(wù)工作，實(shí)現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)全面負責。這種方式的總承包商在試運行階段僅承擔技術(shù)服務(wù)，而不象交鑰匙總承包(Turnkey)那樣對試運行承擔全部責任。

　　設計—建造或EPC交鑰匙的合同結構是業(yè)主首先招聘一家專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司研究擬建項目的基本要求，業(yè)主只需以總價(jià)合同為基礎，選定一個(gè)設計建造總承包商對整個(gè)項目的成本負責，他選擇咨詢(xún)設計公司和分包商。如果是政府的公共項目，則必須采用資格預審，用公開(kāi)競爭性招標辦法。

　　采用設計—建造或EPC交鑰匙承發(fā)包模式的優(yōu)點(diǎn)是：使用一個(gè)承包商對整個(gè)項目負責，避免了設計和施工的.矛盾，減少項目的成本和工期。在選定承包商時(shí)，把設計方案的優(yōu)劣作為主要的評標因素，保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程項目。業(yè)主可得到早期的成本保證。其缺點(diǎn)是：業(yè)主無(wú)法選擇設計人員；設計可能會(huì )受到施工者利益的影響，由于主要風(fēng)險均由承包商承擔，因而可能工程的造價(jià)較高。

　　第二種模式為工程項目委托管理(托管)，指工程項目管理企業(yè)受業(yè)主委托，按合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理與服務(wù)。工程項目委托管理的主要方式有：

　　1、項目管理服務(wù)(PM)，即工程項目公司按合同約定，在項目的決策、實(shí)施階段為業(yè)主編制相關(guān)文件，提供招標、設計、采購、施工、試運行的管理和服務(wù)。

　　英國建筑師協(xié)會(huì )將項目管理(PM)的定義為“從項目的開(kāi)始到項目的完成，通過(guò)項目策劃(PP)和項目控制(PC)以達到項目的費用目標(投資目標、成本目標)、質(zhì)量目標和進(jìn)度目標”。即PM=PP+PC。項目管理(PM)分為業(yè)主方的PM、設計方的PM、承包方的PM和供貨方的PM四種類(lèi)型。其中業(yè)主方的PM起主導作用，本文所指為業(yè)主方的PM。

　　項目策劃(PP)從內容上來(lái)說(shuō)主要包括目標論證、目標分解、組織結構策劃、工作流程策劃、合同結構策劃、風(fēng)險管理策劃等。項目策劃以時(shí)間劃分包括決策期的策劃、實(shí)施期的策劃(又分為進(jìn)度策劃、投資策劃、質(zhì)量策劃)及經(jīng)營(yíng)策劃。策劃的目的是為了控制，項目控制(PC)的主要措施包括：組織措施、合同措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施。

　　具體來(lái)說(shuō)，項目管理服務(wù)(PM)是指工程咨詢(xún)公司按照合同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主進(jìn)行項目策劃、編制項目建議書(shū)和可行性研究報告；在工程實(shí)施階段，為業(yè)主提供招標、設計管理、采購管理、施工管理和試運行(竣工驗收)等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等管理和控制，并按照合同約定收取一定的報酬和承擔一定管理責任的服務(wù)方式。

　　2、項目管理承包(PMC)，即項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過(guò)程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的總體規劃、項目定義、工程招標，選擇設計、采購、施工承包商，并對設計、采購、施工進(jìn)行全面管理。

　　PMC是受業(yè)主委托對項目進(jìn)行全面的管理的項目管理承包商，PMC管理模式分成兩個(gè)階段來(lái)進(jìn)行，第一階段為定義階段，第二階段為執行階段。在定義階段，PMC要負責組織設計單位完成初步設計和技術(shù)設計，提出一定的合理化建議；根據有關(guān)標準、類(lèi)似項目的成本資料與經(jīng)驗做出投資預算作為工程造價(jià)控制的參考；在此基礎上，編制出工程設計、采購和建造的招標書(shū)，確定工程中各個(gè)項目的總承包商，視不同的項目總承包商可以是EPC或設計—建造。在執行階段，由中標的總承包商負責執行詳細設計、采購和建造工作，PMC在業(yè)主的委托管理合同授權下，進(jìn)行全部項目的管理協(xié)調工作，直到項目完成。在PMC介入的各階段，PMC要及時(shí)向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進(jìn)行監督和檢查。

　　PMC的報價(jià)組成多數為工時(shí)費用部分、利潤部分和風(fēng)險金部分之和。項目的最終決算要同在定義階段結束時(shí)批準的預算相比較，若節約了則按PMC約定的分成辦法就節約部分初步計算，再按項目的可用性、性能、工期三個(gè)方面的指標考核而得最終獎勵額；若超支了，則要按協(xié)議約定承擔罰款，直至罰沒(méi)PMC的全部擔保金。

分包計劃管理10

　　目前，我國一般的建筑企業(yè)管理薄弱，這更需要我們按照科學(xué)的程序對工程的進(jìn)度進(jìn)行管理，這樣才能保證進(jìn)度控制目標的實(shí)現，為建設項目按照預定的計劃投產(chǎn)、運營(yíng)、產(chǎn)生效益創(chuàng )造有利的條件。

　　一進(jìn)度控制的含義目的和任務(wù)

　　進(jìn)度控制是一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過(guò)程，它包括進(jìn)度目標的分析和論證，在收集資料和調查研究的基礎上編制進(jìn)度計劃，和進(jìn)度計劃的跟蹤檢查和調整。進(jìn)度目標分析和論證的目的是論證進(jìn)度目標是否合理，進(jìn)度目標有否可能實(shí)現。進(jìn)度控制的目的是通過(guò)控制以實(shí)現工程的進(jìn)度目標。施工方進(jìn)度控制的任務(wù)是依據施工任務(wù)委托合同對施工的要求控制施工進(jìn)度。

　　二工程進(jìn)度控制管理對策

　　1進(jìn)度計劃

　　1.1進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續各項工作能否順利開(kāi)展。很多承包商在開(kāi)工前并不重視計劃，為了滿(mǎn)足合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿(mǎn)足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來(lái)指導今后的工作，導致后面的工作雜亂無(wú)序，無(wú)法有效開(kāi)展。因此在工程開(kāi)工前，承包商一定要編制一份詳細的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計劃。其主要作用體現在：

　　工程進(jìn)度控制管理是指在項目的工程建設過(guò)程中實(shí)施經(jīng)審核批準的工程進(jìn)度計劃，采用適當的方法定期跟蹤、檢查工程實(shí)際進(jìn)度狀況，與計劃進(jìn)度對照、比較找出兩者之間的偏差，并對產(chǎn)生偏差的各種因素及影響工程目標的程度進(jìn)行分析與評估，并組織、指導、協(xié)調、監督監理單位、承包商及相關(guān)單位及時(shí)采取有效措施調整工程進(jìn)度計劃。在工程進(jìn)度計劃執行中不斷循環(huán)往復，直至按設定的工期目標（項目竣工）也既是按合同約定的工期如期完成，或在保證工程質(zhì)量和不增加工程造價(jià)的條件下提前完成。

　　工程進(jìn)度目標按期實(shí)現的前提是要有一個(gè)科學(xué)合理的進(jìn)度計劃。工程項目建設進(jìn)度受諸多因素影響，這就要求工程項目管理人員在事先對影響進(jìn)度的各種因素進(jìn)行全面調查研究，預測、評估這些因素對工程建設進(jìn)度產(chǎn)生的影響，并編制可行的進(jìn)度計劃。然而在執行進(jìn)度計劃的過(guò)程中，不可避免地會(huì )出現影響進(jìn)度按計劃執行的其他因素，使工程項目進(jìn)度難以按預定計劃執行。這就需要工程管理者在執行進(jìn)度計劃過(guò)程中，運用動(dòng)態(tài)控制原理，不斷進(jìn)行檢查，將實(shí)際情況與進(jìn)度計劃進(jìn)行對比，找出計劃產(chǎn)生偏差的原因，特別是找出主要原因后，采取糾偏措施。措施的確定有兩個(gè)前提，一是通過(guò)采取措施可以維持原進(jìn)度計劃，使之正常實(shí)施；另一是采取措施后仍不能按原進(jìn)度計劃執行，要對原進(jìn)度計劃進(jìn)行調整或修正后，再按新的進(jìn)度計劃執行。

　　1.2進(jìn)度計劃保證措施

　　1.檢查及考核監理計劃統計管理的嚴肅性。

　�、伲嚎偘�項目經(jīng)理部，分包項目經(jīng)理應樹(shù)立強烈的計劃管理意識，努力創(chuàng )造良好的工作環(huán)境，要求全員參與，使計劃做到早，全，實(shí)，細，真正體現計劃指導施工，工程形象進(jìn)度每天有變化，工程得到有效控制。

　�、冢赫�式計劃下達后，總，分包各職能部門(mén)應將指標層層分解，落實(shí)，并按指標的'不同，實(shí)行各職能部門(mén)歸口管理。

　�、郏河媱澋目己艘獓烂C認真，上下結合，實(shí)事求是，檢查形式分為分包自檢和總包項目部檢查兩種，并以總包項目經(jīng)理部考核結果為準。

　　2.考核要與經(jīng)濟利益掛鉤

　�、伲和ㄟ^(guò)與計劃執行責任人簽協(xié)議書(shū)等方式作為計劃考核手段，盡量排除人為因素干擾。

　�、冢菏┕し桨傅闹贫�能否滿(mǎn)足計劃要求，應與計劃措施費的發(fā)放結合起來(lái)。

　�、郏汗こ踢M(jìn)度款以完成實(shí)物工程量，質(zhì)量為依據經(jīng)考核（重點(diǎn)是成本，安全，進(jìn)度，質(zhì)量）后發(fā)放。

　　2進(jìn)度控制2.1單項工程進(jìn)度控制在工程開(kāi)工之后，監理工程師應對整個(gè)工程進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分析，建立工程分項的月、旬進(jìn)度控制圖表，以便對分項施工的月、旬進(jìn)度進(jìn)行監控。其圖表宜采用能直觀(guān)的反映工程實(shí)際進(jìn)度的形式，如形象進(jìn)度圖等，可隨時(shí)掌握各專(zhuān)業(yè)分項施工的實(shí)際進(jìn)度與計劃間的差距。當出現差距時(shí)應及時(shí)向承包人發(fā)出進(jìn)度緩慢信號，要求承包人采取措施，加快進(jìn)度，及時(shí)向監理工程師匯報并提供資料，供監理工程師對工程實(shí)際進(jìn)展情況進(jìn)行綜合評價(jià)。如果承包人實(shí)際施工進(jìn)度確實(shí)影響到整個(gè)工程的完工日期，應要求承包人盡快調整施工進(jìn)度計劃。 2.2采用進(jìn)度表控制工程進(jìn)度進(jìn)度表是監理工程師要求承包人每月按實(shí)際完成的工程進(jìn)度和現金流動(dòng)情況向監理工程師提交的報表，這種報表應由下列兩項資料組成：一是工程現金流動(dòng)計劃圖，應附上已付款項曲線(xiàn)；二是工程實(shí)施計劃條形圖，應附上已完成工程條形圖。承包人提供上述進(jìn)度表，由監理工程師進(jìn)行詳細審查，向業(yè)主報告。當月進(jìn)度報表反映的實(shí)際進(jìn)度和計劃進(jìn)度失去平衡時(shí)，監理工程師應對這種不平衡情況進(jìn)行詳細的分析，結合現場(chǎng)記錄和各分項所控制的進(jìn)度以及實(shí)際完成的工程和工程支付的實(shí)際情況進(jìn)行綜合性評價(jià)。如果監理工程師根據評價(jià)的結果，認為工程或其工程的任何部分進(jìn)度過(guò)慢與進(jìn)度計劃不相符合時(shí)，應立即通知承包人并要求承包人采取監理工程師同意的必要措施加快進(jìn)度，以確保工程按計劃完成。

　　3進(jìn)度目標

　　工程進(jìn)度控制管理是工程項目建設中與質(zhì)量和投資并列的三大管理目標之一，其三者之間的關(guān)系是相互影響和相互制約的。在一般情況下，加快進(jìn)度、縮短工期需要增加投資（在合理科學(xué)施工組織的前提下，投資將不增加或少增加）。但提前竣工為開(kāi)發(fā)商提前獲取預期收益創(chuàng )造了可能性。工程進(jìn)度的加快有可能影響工程的質(zhì)量，而對質(zhì)量標準的嚴格控制極有可能影響工程進(jìn)度。如有嚴謹、周密的質(zhì)量保證措施，雖嚴格控制而不致返工，又會(huì )保證建設進(jìn)度，也保證了工程質(zhì)量標準及投資費用的有效控制。

　　工程進(jìn)度控制管理不應僅局限于考慮施工本身的因素，還應對其它相關(guān)環(huán)節和相關(guān)部門(mén)自身因素給予足夠的重視。例如：施工圖設計、工程變更、營(yíng)銷(xiāo)策劃、開(kāi)發(fā)手續、協(xié)作單位等。只有通過(guò)對整個(gè)項目計劃系統的綜合有效控制，才能保證工期目標的實(shí)現。

　　4、加強對施工項目部的管理

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