有關(guān)生產(chǎn)工作計劃

　　時(shí)間的腳步是無(wú)聲的，它在不經(jīng)意間流逝，相信大家對即將到來(lái)的工作生活滿(mǎn)心期待吧！來(lái)為以后的工作做一份計劃吧。那么你真正懂得怎么制定計劃嗎？以下是小編為大家收集的生產(chǎn)工作計劃，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　生產(chǎn)工作計劃 1

　　XXXX年繼續貫徹“安全第一，預防為主”的方針，按照“統一領(lǐng)導、落實(shí)責任、分級管理、全員參與、持續改進(jìn)”的原則，消除各類(lèi)安全隱患，切實(shí)抓好安全生產(chǎn)管理工作，確保實(shí)現公司安全生產(chǎn)管理目標，以下為XXXX年度安全生產(chǎn)計劃：

　　一、XXXX年安全生產(chǎn)工作目標：

　　1、杜絕死亡、重傷事故；

　　2、杜絕機械設備重大事故；

　　3、杜絕火災事故；

　　4、杜絕爆炸事故；

　　5、杜絕污染事故；

　　6、杜絕食物中毒和重大傳染病事故；

　　7、人員輕傷和其它一般安全事故率不超過(guò)2‰；

　　8、安全隱患整改率達100%；

　　9、三級安全教育率為100%；

　　二、XXXX年各項安全生產(chǎn)工作重點(diǎn)：

　　1、建立健全安全生產(chǎn)規章制度，落實(shí)安全生產(chǎn)責任制。公司將嚴格與生產(chǎn)一線(xiàn)班組長(cháng)簽訂安全生產(chǎn)責任書(shū)，層層落實(shí)安全生產(chǎn)責任制。

　　2、為使安全生產(chǎn)深入人心，人人樹(shù)立“安全第一，預防為主”的思想，公司將健全安全生產(chǎn)教育制度，定期或不定期進(jìn)行安全宣傳教育，對全體員工進(jìn)行安全教育培訓工作，對新進(jìn)公司人員進(jìn)行三級安全教育。

　　3、每月定期召開(kāi)安全生產(chǎn)例會(huì )總結、解決、布置安全生產(chǎn)工作，并及時(shí)通報安全生產(chǎn)中出現的.問(wèn)題隱患；

　　4、定期進(jìn)行安全生產(chǎn)檢查、平時(shí)則根據季節變化開(kāi)展各項專(zhuān)項安全生產(chǎn)的檢查工作，如季節性安全檢查、防雷電、防火、防中暑等，發(fā)現問(wèn)題后開(kāi)展檢查限期整改、并跟蹤復查整改效果。

　　5、為進(jìn)一步搞好安全生產(chǎn)工作，防止突發(fā)事故的產(chǎn)生，公司將會(huì )實(shí)地開(kāi)展應急預案演練，提高員工和管理人員的安全思想意識。

　　7、夏季做好防汛、防雷、防暑工作；冬季施工做好防凍、防滑、防火。

　　8、“五一”、“十一”、“春節”等重大節日前開(kāi)展安全大檢查，加強安全值班、確保節日安全。

　　XXXX年公司安委會(huì )將繼續本著(zhù)“生產(chǎn)必須安全”這個(gè)核心思想落實(shí)到每一項工作當中，提高員工的安全意識，切實(shí)防范事故的發(fā)生，確保公司年度安全生產(chǎn)目標的實(shí)現。

　　生產(chǎn)工作計劃 2

　　為了加強七煤公司生產(chǎn)作業(yè)計劃管理，保障計劃的準確性，及時(shí)性和科學(xué)性，充分發(fā)揮生產(chǎn)作業(yè)計劃在生產(chǎn)過(guò)程中對決策和管理上的指導、監督、服務(wù)作用，更好的推進(jìn)七煤公司改革發(fā)展。特制定此調研摸底方案。

　　一、調研摸底思路

　　七煤公司所屬生產(chǎn)單位的生產(chǎn)作業(yè)計劃同龍煤控股七臺河分公司有很大不同，根據特點(diǎn)可歸納解釋為根據需求對企業(yè)生產(chǎn)運作能力的限制，是對一個(gè)生產(chǎn)系統的產(chǎn)品產(chǎn)出、產(chǎn)出時(shí)間、勞動(dòng)力、設備配置以及庫存水平問(wèn)題進(jìn)行預先考慮和安排。同時(shí)要將銷(xiāo)售、市場(chǎng)、工程、財務(wù)及制造連接在一起。

　　七煤公司所屬生產(chǎn)單位共有9個(gè)，分屬不同行業(yè)。同煤礦行業(yè)不同，這些行業(yè)有很大的靈活性，可以根據市場(chǎng)需求自由調節各種業(yè)務(wù)流程，從而調節生產(chǎn)能力。為便于計劃統計，可將生產(chǎn)產(chǎn)品確定為統一口徑的單位（或零件），摸清生產(chǎn)周期，庫存需求，獨立產(chǎn)品的市場(chǎng)預測等。

　　二、調研方案

　　安全生產(chǎn)部相關(guān)人員將于11月1日起對公司所屬各生產(chǎn)單位進(jìn)行摸底調研，時(shí)間、順序為：

　　11月1日：礦井建設處、藍天瓦斯發(fā)電公司

　　11月2日：經(jīng)緯管業(yè)有限責任公司、安泰機械制造有限責任公司

　　11月3日：龍宇建材公司、興隆汽配公司

　　11月4日：水暖電訊處、土建工程處

　　11月5日：煤氣廠(chǎng)

　　三、具體要求

　　1、礦井建設處：預測20xx年市場(chǎng)（分公司市場(chǎng)及外部市場(chǎng)），并要求編制20xx年月份、季度分解計劃。

　　2、藍天瓦斯發(fā)電：正常生產(chǎn)的產(chǎn)出能力、是否有產(chǎn)能升級計劃、產(chǎn)品耗時(shí)/萬(wàn)度電、預測20xx年開(kāi)機率。

　　3、經(jīng)緯管業(yè)有限責任公司：20xx年市場(chǎng)預測及已簽合同、分型號的粗生產(chǎn)能力（年生產(chǎn)能力及日成產(chǎn)能力）、正常生產(chǎn)及超時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)出能力、產(chǎn)能升級計劃、單位產(chǎn)品耗時(shí)（分型號）、庫存能力、產(chǎn)品合格率、開(kāi)工生產(chǎn)主要月份及是否有停產(chǎn)月份、主要銷(xiāo)售月份。

　　4、安泰機械制造有限責任公司：20xx年市場(chǎng)預測及已簽合同、產(chǎn)品單位劃分、分規格的粗生產(chǎn)能力（年生產(chǎn)能力及日成產(chǎn)能力）、正常生產(chǎn)及超時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)出能力、是否有產(chǎn)能升級計劃、產(chǎn)品耗時(shí)、庫存能力、產(chǎn)品合格率、開(kāi)工生產(chǎn)主要月份及是否有停產(chǎn)月份、主要銷(xiāo)售月份。

　　5、龍宇建材公司：20xx年市場(chǎng)預測及已簽合同、分類(lèi)型的產(chǎn)品粗生產(chǎn)能力（年生產(chǎn)能力及日成產(chǎn)能力）、是否有產(chǎn)能升級計劃、產(chǎn)品耗時(shí)、庫存能力、產(chǎn)品合格率、開(kāi)工生產(chǎn)主要月份及是否有停產(chǎn)月份、主要銷(xiāo)售月份、塑鋼窗的分月生產(chǎn)著(zhù)重點(diǎn)正常生產(chǎn)及超時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)出能力。

　　6、興隆汽配公司：20xx年市場(chǎng)預測及已簽合同、大小車(chē)型維修平均耗時(shí)、產(chǎn)品合格率、開(kāi)工生產(chǎn)主要月份及是否有停產(chǎn)月份、主要銷(xiāo)售月份并確定生產(chǎn)任務(wù)是否允許積壓。

　　7、水暖電訊處（包括水表廠(chǎng)）：20xx年市場(chǎng)預測及已簽合同、分型號的粗生產(chǎn)能力（年生產(chǎn)能力及日成產(chǎn)能力）、產(chǎn)品正常生產(chǎn)及超時(shí)生產(chǎn)的產(chǎn)出能力、是否有產(chǎn)能升級計劃、產(chǎn)品耗時(shí)、庫存能力、開(kāi)工生產(chǎn)主要月份及是否有停產(chǎn)月份、主要銷(xiāo)售月份并確定生產(chǎn)任務(wù)是否允許積壓、特殊行業(yè)（供熱、供水）的計劃修改意見(jiàn)。

　　8、土建工程處： 20xx年市場(chǎng)預測及已簽合同、開(kāi)工生產(chǎn)主要月份及是否有停產(chǎn)月份、特殊行業(yè)（建筑）的計劃修改意見(jiàn)。

　　9、煤氣廠(chǎng)：20xx年市場(chǎng)預測周期變化及已簽合同、分產(chǎn)品的粗生產(chǎn)能力（年生產(chǎn)能力及日成產(chǎn)能力）、正常生產(chǎn)的產(chǎn)出能力、產(chǎn)能升級計劃、產(chǎn)品耗時(shí)、庫存能力、開(kāi)工生產(chǎn)主要月份及是否有停產(chǎn)月份、主要銷(xiāo)售月份并確定生產(chǎn)任務(wù)是否允許積壓、特殊行業(yè)（供氣）的計劃修改意見(jiàn)。

　　公司所屬各單位根據本單位實(shí)際情況組織專(zhuān)業(yè)人員，對本單位生產(chǎn)實(shí)際情況進(jìn)行認真科學(xué)分析，以車(chē)間為單位制

　　定全年生產(chǎn)計劃的子集計劃，提報摸底調研材料，并上報20xx年建議計劃及建議目標計劃。

　　生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制要求

　　1. 目的和作用

　　企業(yè)的生產(chǎn)計劃確定后，為了便于組織執行，還要進(jìn)一步編制生產(chǎn)作業(yè)計劃。企業(yè)的計劃，應當是長(cháng)期計劃與短期計劃相結合，既要做好長(cháng)期規劃，明確企業(yè)的發(fā)展方向，規劃企業(yè)的戰略目標和方針，又必須加強短期計劃工作，使戰略目標和方針得到貫徹落實(shí)。生產(chǎn)作業(yè)計劃就是企業(yè)短期計劃的主要組成部分。通過(guò)編制生產(chǎn)作業(yè)計劃把企業(yè)的全年生產(chǎn)任務(wù)具體分配到各車(chē)間、工段、班組以至每個(gè)工作場(chǎng)地和工人，規定他們在月、旬、周、日以至輪班等具體生產(chǎn)任務(wù)，從而保證按品種、質(zhì)量、數量、期限和成本完成企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)。

　　2. 管理職責

　　2.1企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部應根據產(chǎn)品銷(xiāo)售訂單及各片區要貨的情況，于每月25日前編制出下月的產(chǎn)品銷(xiāo)售計劃，經(jīng)部門(mén)主管審核簽字及報總經(jīng)理批準后，應于25日準時(shí)將計劃發(fā)到生產(chǎn)計劃部門(mén)。

　　2.2生產(chǎn)計劃部門(mén)在每月25日接到銷(xiāo)售計劃后，應立即進(jìn)行下月的廠(chǎng)級生產(chǎn)作業(yè)計劃編制，并于27日完成。該計劃經(jīng)部門(mén)主管審核簽字報總經(jīng)理批準后，立即發(fā)送到物流管理部門(mén)、質(zhì)量檢驗部門(mén)、成本控制部門(mén)、技術(shù)管理部門(mén)以及生產(chǎn)車(chē)間。

　　2.3各生產(chǎn)車(chē)間在每月27日接到廠(chǎng)級生產(chǎn)作業(yè)計劃后，應根據本車(chē)間的生產(chǎn)任務(wù)要求內容，編制車(chē)間生產(chǎn)作業(yè)計劃，并于兩天內完成，報生產(chǎn)作業(yè)部進(jìn)行最后的統籌平衡檢查，批準后正式實(shí)施。

　　2.4各職能部門(mén)在接到生產(chǎn)計劃部門(mén)的生產(chǎn)作業(yè)計劃后，應立即按生產(chǎn)任務(wù)內容的要求，進(jìn)行技術(shù)、物資等方面的準備工作，為生產(chǎn)計劃任務(wù)的實(shí)施提供可靠的保障。

　　2.5企業(yè)主管生產(chǎn)技術(shù)的副總經(jīng)理，應對生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制和管理進(jìn)行工作跟蹤督察，加強對各部門(mén)間的工作協(xié)調和統一指揮。

　　3. 編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的工作內容

　　3.1會(huì )同營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)編制生產(chǎn)作業(yè)計劃以及車(chē)間內部的生產(chǎn)作業(yè)計劃，就是把企業(yè)的生產(chǎn)計劃（一般是年度分季）具體分解為各廠(chǎng)的生產(chǎn)作業(yè)計劃（一般是按月編制），并進(jìn)一步規定車(chē)間、工段、班組在短時(shí)期內（月、旬、周等）的具體生產(chǎn)任務(wù)。

　　3.2編制生產(chǎn)準備計劃。按照生產(chǎn)作業(yè)計劃的任務(wù)內容，規定原材料、輔助材料、燃料、動(dòng)力的供應，安排設備檢查、工裝夾具和工具的準備工作，并對技術(shù)文件的準備、勞動(dòng)力的調配等生產(chǎn)準備工作提出要求。

　　3.3進(jìn)行設備和生產(chǎn)面積的負荷核算和平衡。主要目的是使生產(chǎn)任務(wù)在生產(chǎn)能力方面得到落實(shí)，并使生產(chǎn)能力得到充分的利用。

　　3.4制定或修改期量標準。即編制生產(chǎn)作業(yè)計劃所依據的一些定額和標準的資料。這項工作也是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的重要工作內容。

　　3.5日常生產(chǎn)派工，就是依據工段和班組的作業(yè)計劃任務(wù)，在更短的時(shí)間內具體安排每一個(gè)工作場(chǎng)地和工作者的生產(chǎn)任務(wù)和進(jìn)度，做好一切作業(yè)前的準備，下達生產(chǎn)指令，使生產(chǎn)作業(yè)處于可實(shí)施的狀態(tài)。

　　4. 廠(chǎng)級生產(chǎn)作業(yè)計劃的重點(diǎn)工作事項。

　　4.1編制計劃并落實(shí)到車(chē)間。廠(chǎng)級生產(chǎn)作業(yè)計劃是對企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的具體落實(shí)，是根據銷(xiāo)售部提出的月銷(xiāo)售計劃內容，對每個(gè)月的生產(chǎn)任務(wù)作出詳細的計劃；同時(shí)將產(chǎn)品分解到各生產(chǎn)車(chē)間，使各車(chē)間在品種、數量和時(shí)間上相互銜接配合，保證生產(chǎn)協(xié)調均衡地進(jìn)行。廠(chǎng)級作業(yè)計劃落實(shí)到車(chē)間和步驟和方法是：

　　4.1.1生產(chǎn)計劃部門(mén)根據月生產(chǎn)任務(wù)及產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)度的要求，按產(chǎn)品加工的逆工藝順序，對車(chē)間提出生產(chǎn)產(chǎn)品品種、數量和期限等要求。

　　4.1.2車(chē)間組織有關(guān)人員討論計劃，在匯總各項建議和措施的基礎上合理安排各種產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)的數量和期限，編制出車(chē)間的生產(chǎn)作業(yè)計劃。車(chē)間在進(jìn)行生產(chǎn)能力負荷核算的同時(shí)，還要做好與其他車(chē)間相互之間半成品提供和交付方面的銜接工作。

　　4.1.3各車(chē)間生產(chǎn)作業(yè)計劃編制后，生產(chǎn)作業(yè)部的計劃人員應從整個(gè)企業(yè)的全局出發(fā)進(jìn)行檢查，如發(fā)現有不協(xié)調之處應再次提出調整修改，直到各車(chē)間都能協(xié)調完成全廠(chǎng)的產(chǎn)品出產(chǎn)任務(wù)。

　　4.2確定生產(chǎn)作業(yè)計劃標準（即期量標準）。生產(chǎn)作業(yè)計劃的中心問(wèn)題是選擇合理的期量標準�！捌凇笔侵傅臅r(shí)間如制造一件產(chǎn)品需要多長(cháng)時(shí)間，相隔多長(cháng)時(shí)間出產(chǎn)一件產(chǎn)品等；“量”是指數量，如一次同時(shí)投入生產(chǎn)的制品數量，庫存在制品數量等。

　　4.2.1 對確定期量標準的管理要求：

　　a.生產(chǎn)管理部門(mén)要從實(shí)際需要出發(fā)，規定企業(yè)采用的期量標準的種類(lèi)及其詳細程度。

　　b.要采用科學(xué)的、切合實(shí)際的、簡(jiǎn)便易行的制定方法。

　　c.要對各個(gè)生產(chǎn)單位的期量標準規定出使用、考核和獎勵的辦法以保證期量標準得到貫徹執行。

　　d.期量標準的水平應當先進(jìn)可靠，當影響期量標準的各種因素發(fā)生重大變化時(shí)，必須及時(shí)修改或重新制定。

　　e.期量標準由生產(chǎn)作業(yè)部歸口管理，變更期理標準必須要取得批準。

　　4.2.2不同生產(chǎn)組織形式的期量標準內容：

　　a.單件產(chǎn)品生產(chǎn)的期量標準有：產(chǎn)品生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期等。

　　b.成批生產(chǎn)的期量標準有：批量、生產(chǎn)間隔期、生產(chǎn)周期、生產(chǎn)提前期、在制品定額、交接期等。

　　c.大量流水生產(chǎn)的期量標準有：節拍、在制品定額等。

　　4.2.3有關(guān)名詞釋意：

　　a.生產(chǎn)間隔期。是指前后兩批產(chǎn)品（或零件）投入或出產(chǎn)的時(shí)間間隔。

　　b.生產(chǎn)周期。是指產(chǎn)品從原材料投入生產(chǎn)起一直到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時(shí)間（或工作日數）。

　　c.生產(chǎn)提前期。是指產(chǎn)品（或零件）在各生產(chǎn)環(huán)節出產(chǎn)（或投入）的時(shí)間同成品出產(chǎn)時(shí)間相比所要提前的時(shí)間。

　　d.在制品定額。是指在一定技術(shù)組織條件下，各生產(chǎn)環(huán)節上為了保證生產(chǎn)銜接所必需的、最低限度的在制品儲備量。

　　e.批量。是指相同產(chǎn)品（或零件）一次投入和出產(chǎn)的數量。

　　f.節拍。是指流水生產(chǎn)線(xiàn)前后出產(chǎn)兩件相同產(chǎn)品之間的時(shí)間間隔。

　　4.3 組織好各項生產(chǎn)準備工作。

　　為了使生產(chǎn)作業(yè)計劃的實(shí)施得到保障，還應組織好與生產(chǎn)相關(guān)的各項準備工作，由生產(chǎn)計劃部門(mén)負責對各項準備工作進(jìn)行檢查，發(fā)現問(wèn)題要及時(shí)采取解決措施，具體的檢查內容分別下：

　　4.3.1人力資源是否具備，特別是關(guān)鍵工序和特殊工序的操作者人數及能力是否具備。

　　4.3.2設備完好情況以及能力是否具備，必要時(shí)應進(jìn)行驗證認可。

　　4.3.3工裝、夾具是否齊備完好，必要時(shí)對其精度進(jìn)行檢查確認。

　　4.3.4量具是否合格有效，特別是測量能力是否滿(mǎn)足規定要求。

　　4.3.5各種原材料、輔助材料、燃料等物資是否準備到位。

　　4.3.6外協(xié)配套件是否到位，后續供應保證是否可靠。

　　4.3.7工藝技術(shù)文件是否滿(mǎn)足要求，未貫徹過(guò)的文件是否要預先進(jìn)行驗證。

　　4.3.8新產(chǎn)品上線(xiàn)的各項準備如何。

　　4.3.9重大的技術(shù)改進(jìn)更新項目與計劃任務(wù)能否銜接。為了做好生產(chǎn)準備工作，通過(guò)上述檢查發(fā)現薄弱環(huán)節，生產(chǎn)計劃人員應編制出相應的生產(chǎn)準備計劃，要針對薄弱環(huán)節采取措施加以克服。生產(chǎn)準備計劃要與生產(chǎn)作業(yè)計劃銜接一致。在生產(chǎn)準備計劃中， 要明確規定各項準備工作的內容、要求、進(jìn)度和執行單位。

　　5. 車(chē)間生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制事項

　　5.1車(chē)間生產(chǎn)作業(yè)計劃編制與廠(chǎng)級生產(chǎn)作業(yè)計劃編制其原理是相同的，差別只是計劃編制的詳細程度有所不同以及計劃編制的責任單位（車(chē)間或廠(chǎng)部）有所不同。車(chē)間的生產(chǎn)作業(yè)計劃要具體地分解到工段、班組、各個(gè)工作崗位。從時(shí)間上分，有月、旬、周、日、輪班計劃。車(chē)間所采取的生產(chǎn)作業(yè)計劃形式，應根據生產(chǎn)類(lèi)型和生產(chǎn)組織形式等因素決定。

　　5.2對于按對象專(zhuān)業(yè)化原則組織的生產(chǎn)車(chē)間，由于車(chē)間可獨立的完成產(chǎn)品的全部（或基本上全部）生產(chǎn)過(guò)程，一般與別的車(chē)間不存在相互間的加工銜接問(wèn)題，所以編制車(chē)間作業(yè)計劃比較簡(jiǎn)單，只需將本車(chē)間的生產(chǎn)任務(wù)按各工段、各班組不同的專(zhuān)業(yè)分工來(lái)分派生產(chǎn)任務(wù)。

　　5.3對于按工藝專(zhuān)業(yè)化原則組織的生產(chǎn)車(chē)間，由于產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程要經(jīng)過(guò)各個(gè)車(chē)間進(jìn)行各種不同工藝的加工才能夠成為成品，所以各個(gè)生產(chǎn)車(chē)間的作業(yè)計劃就比較復雜些，既要能夠保證企業(yè)的成品出產(chǎn)任務(wù)按期、按量的完成，又要確保各個(gè)車(chē)間相互之間在生產(chǎn)的數量和時(shí)間期限上銜接平衡。實(shí)現上述要求，按照工藝過(guò)程相反順序，從成品出產(chǎn)的最后一個(gè)車(chē)間開(kāi)始，向前逐個(gè)地決定各個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)作業(yè)計劃（見(jiàn)附件二）。這些工作需要生產(chǎn)計劃部門(mén)在制訂各車(chē)間作業(yè)計劃時(shí)，做好各車(chē)間之間的計劃溝通和全面協(xié)調工作。

　　5.4為保證科學(xué)編制車(chē)間內部生產(chǎn)作業(yè)計劃，應特別注意抓好三項工作：

　　5.4.1要抓好關(guān)鍵工序及設備的負荷平衡，通過(guò)編制單獨表格來(lái)加強控制。

　　5.4.2確定生產(chǎn)任務(wù)時(shí)要考慮零部件的成套性，要將那些影響配套的零件優(yōu)先

　　安排生產(chǎn)。

　　5.4.3要觖決好各工段、各班組之間的協(xié)調和配合問(wèn)題，以保證車(chē)間及、乃至企業(yè)整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的'順利進(jìn)行，提高生產(chǎn)運作效率。

　　6. 生產(chǎn)作業(yè)計劃的調整

　　產(chǎn)品銷(xiāo)售計劃是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃的主要依據。在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，經(jīng)常會(huì )遇到突然性的用戶(hù)緊急訂單，需要生產(chǎn)部門(mén)處理插單生產(chǎn)的問(wèn)題，因此需要對已經(jīng)編制好的甚至已經(jīng)實(shí)施了的生產(chǎn)作業(yè)計劃，進(jìn)行必要的調整。

　　6.1發(fā)生緊急訂單時(shí)的工作原則。

　　6.1.1用戶(hù)優(yōu)先的原則。企業(yè)必須按照市場(chǎng)需求來(lái)適應環(huán)境變化和調整自己的經(jīng)濟活動(dòng)行為，所有部門(mén)都要有積極的態(tài)度，盡力滿(mǎn)足用戶(hù)的需要。

　　6.1.2經(jīng)濟合理的原則，在盡量滿(mǎn)足用戶(hù)的前提下還應從經(jīng)濟合理性分析，緊急訂單如果價(jià)格合理，或該訂單生產(chǎn)具有長(cháng)遠效益作用可接受，反之不能接受，應向用戶(hù)做好解釋工作。

　　6.1.3保障到位的原則。新的產(chǎn)品訂單，特別是大訂單，必然會(huì )打亂原有的生產(chǎn)綜合平衡。因此對緊急插單任務(wù)，仍然要用科學(xué)的態(tài)度做好統籌平衡工作。如果在技術(shù)工藝、設備能力、物資供應等方面無(wú)法保障，即使接下訂單也完成不了，反而會(huì )貽誤了用戶(hù)。

　　6.1.4溝通協(xié)調的原則。一份業(yè)務(wù)訂單將會(huì )牽動(dòng)很多部門(mén)的工作，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部門(mén)應主動(dòng)和相關(guān)職能部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，特別是用戶(hù)提出的非標準特殊要求的產(chǎn)品，更應事前征集生產(chǎn)、技術(shù)部門(mén)意見(jiàn)。

　　6.1.5統一指揮的原則。臨時(shí)插單的生產(chǎn)業(yè)務(wù)在訂單過(guò)程應按企業(yè)規定的接單程序進(jìn)行。各部門(mén)均要有全局觀(guān)念，不能你說(shuō)行他說(shuō)不行而爭論不休，要服從統一的指揮。經(jīng)過(guò)合同會(huì )簽接下任務(wù)后，生產(chǎn)部門(mén)應迅速調整原作業(yè)計劃，做好生產(chǎn)安排，各有關(guān)部門(mén)應做好相關(guān)保障工作。

　　6.2業(yè)務(wù)處理的有關(guān)事項。

　　6.2.1接下緊急訂單后，營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)部門(mén)首先應審視在已排期的訂單中有無(wú)可以延長(cháng)貨期的訂單存在，并結合實(shí)際靈活處理，盡一切可能來(lái)緩解對生產(chǎn)造成的工作壓力。

　　6.2.2生產(chǎn)計劃部門(mén)在接到緊急插單生產(chǎn)任務(wù)后，應認真進(jìn)行總體工作分派，通過(guò)優(yōu)化生產(chǎn)組合與計劃組合發(fā)現剩余生產(chǎn)空間，盡量將插單任務(wù)安排在剩余生產(chǎn)空間上。

　　6.2.3生產(chǎn)管理部門(mén)還可進(jìn)行工作時(shí)間的調整，正確使用加班。在設備條件許可的的情況下，可適時(shí)采用二班制或三班制。

　　6.2.4若既無(wú)剩余生產(chǎn)空間，又不能利用設備實(shí)施加班，則應對原有的產(chǎn)品出產(chǎn)進(jìn)行重新排序，將緊急插單優(yōu)先安排。

　　6.2.5基層生產(chǎn)車(chē)間、工段、應對生產(chǎn)計劃部門(mén)安排的插單任務(wù)采取積極的態(tài)度，除了要按上級要求合理進(jìn)行設備、人力、物資的再組合以達到最佳效果外，還應充分調動(dòng)工人的生產(chǎn)積極性，要組織班組開(kāi)會(huì )討論，進(jìn)行生產(chǎn)動(dòng)員、鼓舞士氣，同時(shí)還應有效地運用獎勵手段，強化執行力度。

　　ERP系統計劃的執行層之生產(chǎn)作業(yè)計劃

　　生產(chǎn)作業(yè)控制與采購作業(yè)同屬ERP系統計劃的執行層。環(huán)境是多變的，計劃的執行過(guò)程不但要有效控制，保證計劃實(shí)現，而且要提供所有真實(shí)的執行數據，作為評價(jià)業(yè)績(jì)和改進(jìn)工作的依據。

　　1. 控制的意義和內容

　　在MRP系統中，生產(chǎn)作業(yè)控制(Productive Activity Control，PAC)同采購作業(yè)一樣都是計劃的執行層次。PAC只是執行計劃，不能改動(dòng)計劃。因此，在MRP中對生產(chǎn)作業(yè)用控制而不用計劃�？刂圃谶@里有3個(gè)意義。

　　(1)控制生產(chǎn)作業(yè)在執行中不偏離MPS／MRP計劃。

　　(2)出現偏離時(shí)，采取措施，糾正偏差。若無(wú)法糾正，將信息反饋到計劃層。

　　(3)報告生產(chǎn)作業(yè)執行結果。

　　具體說(shuō)來(lái)，PAC要控制以下內容。

　　(1)控制加工單的下達。只有在物料、能力、提前期和工具都齊備的情況下才下達定單，以免造成生產(chǎn)中的混亂。通過(guò)查詢(xún)一系列報表，如：加工單、庫存分配、例外短缺、工藝路線(xiàn)、能力計劃、工作日歷等來(lái)核實(shí)。

　　(2)控制加工件在工作中心加工的工序優(yōu)先級(根據加工單的完工日期)。具體講就是生成下達定單、派工單及車(chē)間文檔(文檔包括圖紙、工藝過(guò)程卡、領(lǐng)料單、工票等)。

　　(3)控制投入和產(chǎn)出的工作量，保持物流穩定。同時(shí)控制排隊時(shí)間、提前期和在制品庫存；

　　(4)控制加工成本(包括返修、廢品、材料利用、工時(shí)等)，結清定單，完成庫存事務(wù)處理。

　　生產(chǎn)作業(yè)控制包括了離散生產(chǎn)和流程生產(chǎn)的控制，而車(chē)間作業(yè)控制(Shop FloorControl，SFC)通常是指針對離散生產(chǎn)中的間歇生產(chǎn)方式的控制。PAC同SFC在含義上是有區別的。

　　在計劃指令的形式上，間歇生產(chǎn)使用加工單或車(chē)間定單(shoporder，workorder)，計劃對象是以件為計量單位的物料。重復生產(chǎn)和流程生產(chǎn)采用作業(yè)進(jìn)度(ratescheduling)，它是以單產(chǎn)率，即一個(gè)單位時(shí)間(時(shí)、班、日)內生產(chǎn)的數量為計劃單位的。物料的計量單位隨生產(chǎn)類(lèi)型而異。

　　工作中心或各種裝置的最大單產(chǎn)率是受能力限制、達到滿(mǎn)負荷時(shí)的產(chǎn)量。但是通常要考慮一些不穩定因素，設定的單產(chǎn)率是一個(gè)比較理想的平均值(平均先進(jìn))，往往是最大單產(chǎn)率的85～95％。單產(chǎn)率過(guò)小，批量不合理是不經(jīng)濟的。因此，在工作流軟件設計中，會(huì )給出最大、最小和名義等幾種參數。

　　這一章主要介紹間歇式型生產(chǎn)的PAC。

　　運行PAC的主要信息依據是：

　　●根據MRP需求的確認和下達定單以及人工添加的定單(說(shuō)明加工什么)；

　　●工藝路線(xiàn)文件(說(shuō)明加工順序)；

　　●工作中心文件(說(shuō)明在何處加工)；

　　●工藝裝備或專(zhuān)用工具文件(核實(shí)加工條件是否具備)。

　　主要的輸出信息是：

　　●加工單

　　●派工單

　　●工序進(jìn)度報告

　　●完工報告

　　輸出信息的前兩項是下達的計劃指令，后兩項是反饋信息。我們會(huì )注意到，所這些信息除了一些說(shuō)明物料代碼、名稱(chēng)，定單號等基本信息外，主要是說(shuō)明時(shí)間和數量，也就是“期”和“量”兩個(gè)方面。

　　此外，系統還可以提供物料和能力可用量報表。根據加工單上物料的數量和時(shí)間，系統自動(dòng)顯示所需的物料及能力，若有短缺也將自動(dòng)標識。

　　PAC系統提供的報表所反映的動(dòng)態(tài)信息已超出了手工管理統計報表的概念，因此，不能簡(jiǎn)單地稱(chēng)為統計報表，它們是一種體現動(dòng)態(tài)信息集成的查詢(xún)報表。

　　2.計劃指令

　　無(wú)論是計劃指令或反饋信息，都有以物料為對象和以工作中心為對象這兩種形式。就計劃指令而言，面向物料的是加工單，面向工作中心的是派工單。

　　2．1 加工單

　　加工單(workorder)或車(chē)間定單(shoporder)是一種面向加工件說(shuō)明物料需求計劃的文件。有一點(diǎn)像手工管理中的傳票，可以跨車(chē)間甚至廠(chǎng)際協(xié)作。車(chē)間作業(yè)的優(yōu)先級主要根據MRP要求的計劃產(chǎn)出日期。加工單的格式同工藝路線(xiàn)報表很相似，如表17．1所示。它的表頭和左側各欄的信息取自工藝路線(xiàn)文件的基本信息，只是增加了加工單號、加工單需用日期、每道工序的開(kāi)始日期和完成日期。加工單通常用于間歇式生產(chǎn)，以件／時(shí)為計劃單位。

　　2．2·派工單

　　派工單(dispatchlist)或稱(chēng)調度單，是一種面向工作中心說(shuō)明加工優(yōu)先級的文件，說(shuō)明工作中心在一周或一個(gè)時(shí)期內要完成的生產(chǎn)任務(wù)。它還說(shuō)明哪些工件已經(jīng)到達，正在排隊，應當什么時(shí)間開(kāi)始加工，什么時(shí)間完成，加工單的需用日期是哪天，計劃加工時(shí)數是多少，完成后又應傳送給哪道工序。它還說(shuō)明哪些工件即將到達，什么時(shí)間到，從哪里來(lái)。沒(méi)有信息集成系統，這樣的報表靠手工管理是不可能實(shí)現的。

　　有了派工單，車(chē)間調度員、工作中心的操作員對目前和即將到達的任務(wù)一目了然。如果在日期或小時(shí)數上有問(wèn)題，也容易及早發(fā)現，采取補救措施。通常，應當把控制的重點(diǎn)放在關(guān)鍵工作中心上。

　　3. 反饋信息

　　反饋信息主要是工序跟蹤報告和完工報告。前者的對象是物料，后者的對象是工作中心。

　　3．1 工序跟蹤報告

　　工序跟蹤報告是針對物料的報告。跟蹤報告也可以稱(chēng)為加工單執行狀況報表或工序狀態(tài)報表。下面我們舉例說(shuō)明其主要內容。

　　3．2 工作中心完工報告

　　完工報告的信息依然可以按基本信息、時(shí)間信息和數量信息3個(gè)方面。

　　還可以注明加工小時(shí)數、延長(cháng)作業(yè)、停工待料、返修小時(shí)數及原因代碼等。

　　此外還可以增加諸如已下達、已發(fā)料、短缺或例外情況、完成未結算、完成已結算、材料和工時(shí)消耗以及發(fā)生的成本等信息，相當于針對工作中心的工序跟蹤報告，這里未能一一列出。電子商務(wù)企業(yè)要根據自己的需要設計報表格式，同時(shí)考慮這類(lèi)數據將如何采集。

　　工序跟蹤信息以及完工信息的采集可以在班組設置計算機終端，由班組長(cháng)負責錄入。也可以采用便攜式數據終端(data collector)或掌上電腦，用有線(xiàn)或無(wú)線(xiàn)通信方式輸入主機。

　　4. 確定工序優(yōu)先級

　　派工單上加工的優(yōu)先級一般是按照工序開(kāi)始日期的順序排列的。而工序開(kāi)始日期又是以滿(mǎn)足加工單要求的完成日期或需用日期為基準推算的。多數情況下兩者的優(yōu)先順序是一致的，但也可能有例外，比如某個(gè)工件的工序加工時(shí)間很短，雖然開(kāi)始日期在前，但即使略微推后也不致影響加工單的需用日期。當在提前期上出現矛盾時(shí)，可以參考以下幾種常用確定優(yōu)先級的方法來(lái)判斷。在使用這些方法時(shí)要注意，最直觀(guān)的方法仍然是用完成或需用日期來(lái)表示優(yōu)先級，用優(yōu)先序號只能表示相對關(guān)系，如果盲目地一味遵照相對優(yōu)先級，有可能延誤加工單的需用日期，在應用時(shí)要注意分析。

　　1．緊迫系數(CriticalRatio，CR)

　　緊迫系統(CR)=需用日期-今日日期/剩余的計劃提前期公式說(shuō)明，到需用日期的剩余天數與需要加工的時(shí)間(計劃提前期)對比，可出現4種情況：

　　CR=負值說(shuō)明：已經(jīng)脫期：

　　CR=1剩余時(shí)間剛好夠用；

　　CR>1剩余時(shí)間有富裕；

　　CR<1剩余時(shí)間不夠。

　　很明顯，CR值小者優(yōu)先級高。一個(gè)工件完成后，其余工件的CR值會(huì )有變化，應隨時(shí)調整。

　　2．最小單個(gè)工序平均時(shí)差(LeastSlackPerOperation，LSPO)

　　時(shí)差也稱(chēng)緩沖時(shí)間或寬裕時(shí)間。

　　LSPO=加工件計劃完成日期-今日日期-尚需加工時(shí)間/剩余工序數

　　式中尚需加工時(shí)間指剩余工序的提前期之和。LSPO值越小，也就是剩余未完工序可分攤的平均緩沖時(shí)間越短，優(yōu)先級越高。

　　3．最早定單完成日期(earliestduedate)

　　完成日期越早的定單優(yōu)先級越高。使用這條規則時(shí)，對處于起始工序的定單要慎重，有必要用LSPO復核。本規則比較適用于判斷工藝路線(xiàn)近似的各種定單，或已處于接近完3232序的各種定單。

　　確定工序優(yōu)先級的方法很多，以上3種比較簡(jiǎn)單易懂，便于車(chē)間人員使用。這也是多數OA軟件常用的幾種方法�？傊�，確定優(yōu)先級主要考慮的有以下內容。

　　●定單完成日期；

　　●至完成日期剩余的時(shí)間；

　　●剩余的工序數。

　　確定工序優(yōu)先級的前提條件是要有一個(gè)可靠的MPS和MRP計劃。由于供應鏈管理系統的工作日歷是以日為最小時(shí)段，目前多數商品軟件中還極少有細化到“班計劃”的。處理班計劃，可以在優(yōu)先級上標注。

　　5. 常用調度措施

　　在需要壓縮生產(chǎn)周期的情況下，一般MRP系統提供的處理方法，大體上有以下幾類(lèi)。

　　1．平行順序作業(yè)

　　工件在上一個(gè)工作中心完成一定數量，不等全部加工完，就部分地傳送到下一個(gè)工作中心去加工。

　　平行順序作業(yè)說(shuō)明了約束理論的一條原則：傳送批量可以不等于甚至多數情況是不應等于加工批量的。平行順序作業(yè)可以縮短加工周期，但傳送次數增加了，搬運費用會(huì )相應增加。如果增加了搬運成本，但卻縮短了交貨期，按照約束理論也就是增加了“有效產(chǎn)出”，增加了利潤，這才是企業(yè)追求的目標。

　　另一方面，考慮傳送的批次時(shí)要注意上、下工序加工時(shí)間的比值，如果前道工序加工時(shí)間很長(cháng)，或各工序加工時(shí)間呈無(wú)規律地長(cháng)短相間，有些工作中心會(huì )出現窩工等待。因此，有些工序還會(huì )在全部加工完成后再傳送給下道工序，形成平行順序作業(yè)和依次順序作業(yè)交替使用的現象。

　　軟件設計是通過(guò)設依次順序作業(yè)中下道工序的排隊時(shí)間Q為負值來(lái)實(shí)現的，也可以通過(guò)設置“傳送批量”來(lái)處理。

　　2．加工單拆分

　　加工單拆分就是把原來(lái)一張加工單加工的數量分成幾批，由幾張加工單來(lái)完成，以縮短加工周期。每批的數量可以不相同。采用加工單分批或分割只有在用幾組工作中心能完成同樣的工作時(shí)才有可能。每組工作中心都需要有準備時(shí)間，這樣準備時(shí)間增加了。此外，還可能需要幾套工藝裝備，成本也會(huì )增加。有時(shí)，上道工序由一臺工作中心完成，下一道工序分為由兩組不同的工作中心加工，然后又由一臺工作中心來(lái)完成第3道工序。這種分合交替的作業(yè)經(jīng)常會(huì )發(fā)生。

　　有時(shí)還可能把一部分數量拿出去外協(xié)。如果拆分是部分外協(xié)，對一個(gè)信息集成的電子商務(wù)系統，將會(huì )自動(dòng)生成采購作業(yè)定單。

　　3．壓縮排隊、等待和傳送時(shí)間

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