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公司營(yíng)銷(xiāo)部年度總結
篇一:
年終企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理都要撰寫(xiě)年度工作總結。但是我們要明白年度工作總結絕不是簡(jiǎn)單的日常工作描述:做了什么、做的怎么樣。不是由于銷(xiāo)量好洋洋得意歌功頌德,就是由于銷(xiāo)量差而灰心喪氣批評檢討。營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理撰寫(xiě)年度工作總結不應該是被動(dòng)、被指使,而應該是主動(dòng)地、積極地,在系統全面分析年度市場(chǎng)整體狀況、市場(chǎng)運作情況,深刻自省,挖掘存在的問(wèn)題,然后有的放矢地提出新年度的營(yíng)銷(xiāo)工作規劃,只有這樣才可能保障營(yíng)銷(xiāo)工作穩健可持續性發(fā)展。這兩者是息息相關(guān),密切關(guān)聯(lián)的。
首先,就本年度市場(chǎng)的整體環(huán)境現狀進(jìn)行總結,諸如行業(yè)市場(chǎng)容量變化、品牌集中度及競爭態(tài)勢、競品市場(chǎng)份額排名變化、渠道模式變化及特點(diǎn)、中國教育總網(wǎng)文檔頻道終端型態(tài)變化及特點(diǎn)、消費者需求變化、區域市場(chǎng)特征等等,目的在于了解整體市場(chǎng)環(huán)境的現狀與發(fā)展趨勢,把握市場(chǎng)大環(huán)境的脈動(dòng),
其次,深刻分析市場(chǎng)上主要競品在產(chǎn)品系列、價(jià)格體系、渠道模式、終端形象、促銷(xiāo)推廣、廣告宣傳、、營(yíng)銷(xiāo)團隊、戰略合作伙伴等等方面表現,做到知彼知己,百戰不殆。目的在于尋找標桿企業(yè)的優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)模式,挖掘自身與標桿企業(yè)的差距和不足。
最后,就是自身營(yíng)銷(xiāo)工作的總結分析,分別就銷(xiāo)售數據、目標市場(chǎng)占有率、產(chǎn)品組合、價(jià)格體系、渠道建設、銷(xiāo)售促進(jìn)、品牌推廣、營(yíng)銷(xiāo)組織建設、營(yíng)銷(xiāo)管理體系、薪酬與激勵等方面進(jìn)行剖析。有必要就關(guān)鍵項目進(jìn)行SWOT分析,力求全面系統,目的在于提煉出存在的關(guān)鍵性問(wèn)題并進(jìn)行初步原因分析,然后才可能有針對性擬制出相應的解決思路。
運籌于帷幄之中,決勝在千里之外。新年度營(yíng)銷(xiāo)工作規劃就是強調謀事在先,系統全面地為企業(yè)新年度整體營(yíng)銷(xiāo)工作進(jìn)行策略性規劃部署。但是我們還要明白年度營(yíng)銷(xiāo)工作規劃并不是行銷(xiāo)計劃,只是基于年度分析總結而撰寫(xiě)的策略性工作思路,具體詳細的行銷(xiāo)計劃還需要分解到季度或月度來(lái)制定,只有這樣才具有現實(shí)意義。
目標導向是營(yíng)銷(xiāo)工作的關(guān)鍵。在新年度營(yíng)銷(xiāo)工作規劃中,首先要做的就是營(yíng)銷(xiāo)目標的擬訂,都是具體的、數據化的目標,包括全年總體的的銷(xiāo)售目標、費用目標、利潤目標、渠道開(kāi)發(fā)目標、終端建設目標、人員配置目標等等,并細化分解。如終端類(lèi)產(chǎn)品的銷(xiāo)售目標就要按品項分解到每個(gè)區域、每個(gè)客戶(hù)、每個(gè)系統等等;流通類(lèi)產(chǎn)品分解到每個(gè)區域、每個(gè)客戶(hù)等。
其次就是產(chǎn)品規劃。根據消費者需求分析的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計劃、產(chǎn)品改良計劃;通過(guò)銷(xiāo)售數據分析出區域主導產(chǎn)品,擬制出區域產(chǎn)品銷(xiāo)售組合;根據不同區域市場(chǎng)特征及現有客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )資源狀況,擬制出區域產(chǎn)品的渠道定位。然后就要擬制規范的價(jià)格體系,從到岸價(jià)到建議零售價(jià),包括所有中間環(huán)節的價(jià)格浮動(dòng)范圍。有時(shí)非常必要結合產(chǎn)品生命周期擬制價(jià)格階段性調整規劃。
如果企業(yè)仍存在空白區域需要填補、或者現有經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法承擔新產(chǎn)品銷(xiāo)售等原因,還需要制定區域招商計劃或者客戶(hù)開(kāi)發(fā)計劃。中國教育總網(wǎng)文檔頻道終端類(lèi)產(chǎn)品還需要完善商超門(mén)店開(kāi)發(fā)計劃。
然后擬制品牌推廣規劃,致力于擴大品牌影響力,提升品牌知名督、美譽(yù)度、忠誠度,需要分終端形象建設、促銷(xiāo)推廣活動(dòng)、廣告宣傳、公關(guān)活動(dòng)等來(lái)明確推廣規劃主題、推廣組合形式
最后,就是營(yíng)銷(xiāo)費用預算,分別制定出各項目費用的分配比例、各產(chǎn)品費用的分配比例、各階段的費用分配比例。
如此,整體年度工作總結和新年度營(yíng)銷(xiāo)工作規劃才算完整、系統。但是為了保障營(yíng)銷(xiāo)工作順利高效地實(shí)施,還需要通過(guò)從企業(yè)內部來(lái)強化關(guān)鍵工作流程、關(guān)鍵制度來(lái)培養組織執行力。
篇二:
二00x年度,營(yíng)銷(xiāo)部在公司的指導下,開(kāi)展了**市場(chǎng)醫藥零售終端網(wǎng)絡(luò )的建設、各區級批發(fā)單位的鞏固、公司部分總經(jīng)銷(xiāo)新品種的鋪貨及市場(chǎng)啟動(dòng)和推廣工作,F將這一年來(lái),營(yíng)銷(xiāo)部年度工作所取的成績(jì)、所存在的問(wèn)題,作一簡(jiǎn)單的總結,并對營(yíng)銷(xiāo)部下一步工作的開(kāi)展提幾點(diǎn)看法。
總而言之,三句話(huà):成績(jì)不可忽視,問(wèn)題亟待解決,建議僅供參考。
“5個(gè)一”的成績(jì)不可忽視
1.鋪開(kāi)、建設并鞏固了一張批發(fā)企業(yè)所必需的終端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )
**市場(chǎng)現有醫藥零售終端共690家,通過(guò)深入實(shí)際的調查與交往,我們按照這些終端客戶(hù)的規模實(shí)力、資金信譽(yù)、品種結構、店面大小,將這690家零售終端進(jìn)行了A、B、C分類(lèi)管理,其中A類(lèi)包括“中聯(lián)”在內的25家;B類(lèi)有94家;C類(lèi)210家。在這690家終端客戶(hù)中,我們直接或間接與之建立了貨款業(yè)務(wù)關(guān)系的有580家;終端客戶(hù)掌控力為84%。
我們所擁有的這些終端客戶(hù),為提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率、鋪貨率、迅速占領(lǐng)武漢這一重點(diǎn)市場(chǎng),提供了扎實(shí)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )保證,這一點(diǎn)正是公司的上線(xiàn)客戶(hù)——藥品供應商 >供應商所看重的。
2.培養并建立了一支熟悉業(yè)務(wù)運作流程而且相對穩定的終端直銷(xiāo)隊伍。
目前,營(yíng)銷(xiāo)部共有業(yè)務(wù)人員18人,他們進(jìn)公司時(shí)間最短的也有5個(gè)月,經(jīng)過(guò)部門(mén)多次系統地培訓后,他們已完全熟悉了終端業(yè)務(wù)運作的相關(guān)流程。
對這18名業(yè)務(wù)人員,我辦按業(yè)務(wù)對象和重點(diǎn)進(jìn)行了層級劃分,共分為終端業(yè)務(wù)員、區域主管和片區經(jīng)理三個(gè)層級,各層級之間分工協(xié)作,既突出了業(yè)務(wù)工作的重點(diǎn),又防止了市場(chǎng)出現空白和漏洞。
這支營(yíng)銷(xiāo)隊伍,他們的工作雖然繁瑣和辛苦,卻有著(zhù)堅定的為A公司盡職盡責和為終端客戶(hù)全心服務(wù)的思想。他們是武漢市場(chǎng)運作的生力軍,是生產(chǎn)商啟動(dòng)武漢OTC市場(chǎng)的人員保證。
3.建立了一套系統的業(yè)務(wù)管理制度和辦法。
在總結去年工作的基礎上,再加上這一年來(lái)的摸索,我們已經(jīng)初步地建立了一套適合于批發(fā)商終端直銷(xiāo)隊伍及業(yè)務(wù)的管理辦法,各項辦法正在試運行之中。
首先,出臺了“管人”的《營(yíng)銷(xiāo)部業(yè)務(wù)人員考核辦法》,對不同級別的業(yè)務(wù)人員的工作重點(diǎn)和對象作出了明確的規范;對每一項具體的工作內容也作出了具體的要求。
其次,出臺了“管事”的《營(yíng)銷(xiāo)部業(yè)務(wù)管理辦法》,該辦法在對營(yíng)銷(xiāo)部進(jìn)行定位的基礎上,進(jìn)一步地對領(lǐng)貨、送貨、退貨、鋪貨、贈品發(fā)放,業(yè)務(wù)開(kāi)展的基本思路等作出了細化,做到了“事事有要求,事事有標準 >標準。”
第三,形成了“總結問(wèn)題,提高自己”的日、周兩會(huì )機制。每天早晚到部門(mén)集中報到,每周六下午召開(kāi)例會(huì ),及時(shí)找出工作中存在的問(wèn)題,并調整營(yíng)銷(xiāo)策略,尊重業(yè)務(wù)人員的意見(jiàn),以市場(chǎng)需求為導向,大大地提高了工作效率。
4.確保了一系列品種在武漢終端市場(chǎng)上的占有率。
目前,營(yíng)銷(xiāo)部操作的品種有四川太極、珠海聯(lián)邦、純正堂、河北華威、山西亞寶等22個(gè)廠(chǎng)家,曲美、緩士芬、玉葉清火片、小兒清肺、珍菊降壓片等30多個(gè)品規。對這些品種,我們依照其利潤 >利潤空白和廠(chǎng)家支持力度的大小,制定了相應的銷(xiāo)售政策;如現款、代銷(xiāo)、人員重點(diǎn)促銷(xiāo)等。通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)人員積極努力的工作,這些品種在終端的上柜率在60~95%之間,確保了消費者能在一般的終端即可購買(mǎi)到我公司總經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品,杜絕了因終端無(wú)貨而影響了產(chǎn)品銷(xiāo)售時(shí)機的現象,滿(mǎn)足了廣大生產(chǎn)廠(chǎng)家的鋪貨率要求。
5.創(chuàng )造了一筆為部門(mén)的正常運作提供了經(jīng)費保證的銷(xiāo)售額和利潤。
20xx年度,武漢辦通過(guò)新產(chǎn)品的市場(chǎng)開(kāi)拓,共實(shí)現了銷(xiāo)售額x萬(wàn)元;利潤額y萬(wàn)元。為整個(gè)本辦事處和十二個(gè)周邊辦事處的正常運轉提供了及時(shí)的、足額的經(jīng)費保證。
所以說(shuō),營(yíng)銷(xiāo)部在建設并掌握終端營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )的同時(shí),為公司創(chuàng )造了一定的利潤,一舉兩得,成績(jì)不可忽視。
“5個(gè)無(wú)”的問(wèn)題亟待解決
問(wèn)題是突破口,問(wèn)題是起跑線(xiàn),問(wèn)題是必須掃清的壁壘。
1.無(wú)透明的過(guò)程
雖然營(yíng)銷(xiāo)部已以建立了一套系統的管理制度和辦法,每天工作也有布置和要求,但是,僅僅是把業(yè)務(wù)人員像“放鴿子”一樣放出籠,離開(kāi)了公司之后,業(yè)務(wù)人員做了還沒(méi)有做,做得怎樣了沒(méi)有跟蹤指導和檢查,全憑業(yè)務(wù)人員的口頭匯報,從而導致部分的工作、計劃、制度的執行大打折扣。
2.無(wú)獎罰的結果
業(yè)務(wù)人員干得好與壞,差別不大,好的略有獎勵;差的,毫無(wú)懲罰,心慈手軟,“恩”“威”未并施。
3.無(wú)激勵的待遇
給每個(gè)業(yè)務(wù)人員一碗“大鍋飯”,人人都處于一種“吃不飽,餓不死”的狀態(tài)之中。對上進(jìn)的人,沒(méi)有激勵,對懶散的人,卻有保障,做一天和尚撞一天鐘做不做工作無(wú)所謂的思想滋生并蔓延。
4.無(wú)監控的賬款
一方面,財務(wù)小組對各區鋪貨數額沒(méi)有控制,置管理辦法中的“飽和鋪貨量”于不顧,只要業(yè)務(wù)人員要貨就發(fā),應收賬款額度加大,而且對每一個(gè)人的每一筆應收帳款未作及時(shí)提醒和催收。
另一方面,業(yè)務(wù)人員對對應客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)向把握不準,加大了貨款的催收難度,甚至少量的準呆帳產(chǎn)生。
5.無(wú)充分的權力
在選擇品種時(shí)受公司干擾太多,沒(méi)有充分的自主權,市場(chǎng)運作不是以需求為導向,而是聽(tīng)公司“行政指令”。有好產(chǎn)品,沒(méi)有好廠(chǎng)家;有好廠(chǎng)家,沒(méi)有好產(chǎn)品,加大了操作的難度。
5條建議僅供參考
部門(mén)該如何轉型?“終端”怎樣才能贏(yíng)得公司上下一致和重視?武漢辦作為部門(mén)的一份子,怎樣才能 順應這一歷史的轉折?
1.重塑營(yíng)銷(xiāo)部的角色職能定位。
在做網(wǎng)絡(luò )的同時(shí),做銷(xiāo)量,創(chuàng )造利潤。通過(guò)完善終端網(wǎng)絡(luò )來(lái)提升產(chǎn)品銷(xiāo)量。
2.建立金字塔式的營(yíng)銷(xiāo)結構,推行低重心營(yíng)銷(xiāo)策略。
在確保產(chǎn)品在終端“買(mǎi)得到”的同時(shí),也要確保“賣(mài)得動(dòng)”大面積地向藥店派駐自己的營(yíng)業(yè)員(可兼職)。不能只保證渠道中有水,還要創(chuàng )造讓水流出去的“出口”。
3.調整產(chǎn)品結構。
產(chǎn)品是終端市場(chǎng)運作的依托,宜精少而不宜雜多。努力尋求10個(gè)左右利潤空間大的產(chǎn)品,可操作性強,投入既有經(jīng)費保障又有利益回報,這樣終端銷(xiāo)售才有積極性。
4.貨款分離,變被動(dòng)為主動(dòng)。
業(yè)務(wù)人員主動(dòng)出擊,只向客戶(hù)索要訂貨計劃,以客戶(hù)需求為導向,按需供貨。貨由專(zhuān)人專(zhuān)車(chē)分送;款由對應業(yè)務(wù)人員收回,一來(lái)可以改變“一天只給一家客戶(hù)送一個(gè)品種”的現狀,提高工作效率;二來(lái)可以降低貨款風(fēng)險;三來(lái)可以避免貨鋪出去又收回來(lái)。
5.改變待遇分配機制。
在完成基數任務(wù)的前提下,工資待遇下不保底,上不封頂,既給壓力,又給激勵。大膽地拉開(kāi)差距,制造“貧富懸殊”,真正做到能者多勞,勞者多得。
希望有一天,營(yíng)銷(xiāo)部能成為A公司吸引生產(chǎn)廠(chǎng)家、選擇總經(jīng)銷(xiāo)品種的最有份量的談判籌碼!
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