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未來(lái)三年銷(xiāo)售計劃書(shū)
制定三年銷(xiāo)售計劃是必要的,所謂銷(xiāo)售計劃,就是制定銷(xiāo)售公司的長(cháng)期目標并將其付諸實(shí)施,它是一個(gè)正式的過(guò)程和儀式。以下是小編整理的未來(lái)三年銷(xiāo)售計劃書(shū),在工作的時(shí)候,要學(xué)會(huì )制定工作計劃。
一、第一個(gè)階段就是確定目標,即銷(xiāo)售公司在未來(lái)的發(fā)展過(guò)程中,要應對各種變化所要達到的目標。
怎么確定企業(yè)的戰略目標呢?確定戰略目標的第一步是要對銷(xiāo)售公司的現狀進(jìn)行分析。
銷(xiāo)售公司07年3月成立,06年10月公司開(kāi)始嘗試開(kāi)拓連鎖直營(yíng)店,截至到xx年相繼開(kāi)了航華、七寶、龍茗、廟涇、機場(chǎng)、小木橋、虹梅、古美、莘譚九家直營(yíng)店?紤]市場(chǎng)原因,09年公司又調整經(jīng)營(yíng)戰略,相繼關(guān)閉了8家直營(yíng)店,到目前僅剩一家、由于銷(xiāo)售公司機構設置的局限,當時(shí)大量的事務(wù)性工作落到了本已人手緊張的銷(xiāo)售公司幾個(gè)員工身上,沒(méi)有多余時(shí)間和精力來(lái)思考銷(xiāo)售公司的發(fā)展。
銷(xiāo)售公司目前存在的問(wèn)題:
1、由于只有一家直營(yíng)店。老客戶(hù)要維系需要新品,新客戶(hù)要吸引需要廣告,由于新品、廣告都沒(méi)有到位,這樣就會(huì )影響直營(yíng)店的銷(xiāo)售量。一家直營(yíng)店目前的作用:公司廣告;團購窗口;為超市、賣(mài)場(chǎng)的退貨設立再銷(xiāo)售渠道。銷(xiāo)售公司要依靠一家店來(lái)完成經(jīng)營(yíng)指標是不可能的。
2、8家直營(yíng)店關(guān)閉后,人員也作了重大調整。目前銷(xiāo)售公司人員狀況:1個(gè)店長(cháng)、1個(gè)營(yíng)業(yè)員、1。5個(gè)管理人員,盡管可以共享利用食品公司的相關(guān)機構(采購、生產(chǎn)、財務(wù)),但最重要機構業(yè)務(wù)拓展(新的銷(xiāo)售渠道)的人員目前沒(méi)有。
3、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度不夠,沒(méi)有專(zhuān)人或專(zhuān)門(mén)機構來(lái)及時(shí)處理, 影響了產(chǎn)品的推陳出新,同時(shí)影響了產(chǎn)品結構的調整,所以在制定淡旺季產(chǎn)品的結構,并具體到品種的選擇上,出現了問(wèn)題。
4、目前銷(xiāo)售公司盡管也在涉足機供品業(yè)務(wù)。糖、油、豆沙、冷凍肉制品等都在操作或洽談中,但這并不是長(cháng)久之計。開(kāi)拓新的銷(xiāo)售渠道是必要的,但就目前的狀況(人力、物力、財力都欠缺),況且這些都不是短時(shí)間內能完成的工作,對于銷(xiāo)售公司是挑戰,究竟如何運作?需要探討!
我們的優(yōu)勢:
1、品牌效應的影響 東航是一個(gè)很有知名度的大型航空集團公司,在上海甚至全國都無(wú)人不曉,銷(xiāo)售公司可以借助東航品牌,開(kāi)拓市場(chǎng)。
2、資金流的保障 食品公司是航食板塊下18家公司之一,航食占70%的股份,可以為銷(xiāo)售公司擔保貸款,保證有足夠的資金使用、
3、經(jīng)營(yíng)范圍較廣 預包裝食品(不含熟食鹵味、含冷凍(冷藏)食品)、散裝食品(不含熟食鹵味、不含冷凍(冷藏)食品)、包裝材料、日用品、文化用品、裝飾品、工藝禮品、勞防用品、洗滌類(lèi)用品、食品加工機械設備(除特種設備)。有許多我們可以去開(kāi)發(fā)嘗試的。
4、機供品業(yè)務(wù) 目前大多機供品是通過(guò)銷(xiāo)售公司操作的,盡管有毛利率低、品種復雜、操作繁瑣等問(wèn)題,但這對銷(xiāo)售公司不能不說(shuō)是一塊額外的收入。
我們的劣勢:
1、機構框架未完全建立 成立二年多沒(méi)有完全建立機構框架,目前上設總經(jīng)理、副總經(jīng)理,下設的采購、倉儲、財務(wù)都與食品公司共享。
2、直營(yíng)連鎖店 06—08年開(kāi)發(fā)的直營(yíng)連鎖店未能很好發(fā)展,影響了整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。
3、市場(chǎng)開(kāi)拓 由于未設立業(yè)務(wù)拓展部門(mén)及人員,沒(méi)有真正開(kāi)拓新的銷(xiāo)售渠道(包括網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售、貿易)。
我們了解了銷(xiāo)售公司的現狀、存在的問(wèn)題、優(yōu)勢和劣勢后,就需要有一個(gè)分析結果
1、在現有條件下盡可能完善機構,需要業(yè)務(wù)拓展人員,設立業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)部門(mén)
2、充分利用現有經(jīng)營(yíng)范圍以及我們的優(yōu)勢,開(kāi)拓多種銷(xiāo)售渠道(包括網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售、貿易)
3、不斷開(kāi)發(fā)有生命力的產(chǎn)品,一個(gè)產(chǎn)品是有生命周期的,老產(chǎn)品要維護,新產(chǎn)品要有計劃的開(kāi)發(fā),每年有1到2個(gè),對公司來(lái)說(shuō)是可行的。我們不斷要有新品出現,才能保證公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,提高銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
考慮到這樣,在未來(lái)的三年,如果公司不進(jìn)行變革,那么公司的領(lǐng)導者或者股東們會(huì )不會(huì )滿(mǎn)意?如果滿(mǎn)意的話(huà),就保持公司現有狀態(tài),不做變革;如果不滿(mǎn)意,那么就要考慮在目前分析結果的情況下,公司可以對內部做哪些變革,再分析一下公司可以對外部做哪些變革,將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進(jìn)行比較,尋找變化和差別,這些變化和差別是不是能使公司滿(mǎn)意。 最后再來(lái)決定是不是要變革,怎么變革,并確定變革的目標。當公司決定變革,而且考慮好怎樣變革后,就把這些變革的決定寫(xiě)成正式的文件。
二、第二階段就是要制定這個(gè)規劃,當目標確定了以后,考慮使用什么手段、什么措施、什么方法來(lái)達到這個(gè)目標,這就是銷(xiāo)售計劃。
第一步是戰略環(huán)境的分析和預測
要分析一下銷(xiāo)售公司的經(jīng)營(yíng)特征,簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)就是要回答一
個(gè)問(wèn)題,即我們是誰(shuí)?銷(xiāo)售公司是食品公司投資的一人有限責任公司,是以銷(xiāo)售經(jīng)營(yíng)范圍許可的各種產(chǎn)品為特色的這樣一個(gè)公司,也就是以銷(xiāo)售產(chǎn)品為主要盈利手段的、今年以來(lái),我國經(jīng)濟持續較快增長(cháng),但國際經(jīng)濟環(huán)境的變化也帶來(lái)新的困難和挑戰,繼續保持當前的良好發(fā)展勢頭,關(guān)鍵在于做好擴大內需這篇大文章。
1、今年我國經(jīng)濟運行的主要特點(diǎn)
1) 國民經(jīng)濟持續較快增長(cháng),與世界經(jīng)濟明顯回落形成鮮明對比。
2)國內需求對經(jīng)濟增長(cháng)的拉動(dòng)作用明顯增強,外需的作用明顯減弱。
3)在經(jīng)濟快速增長(cháng)的同時(shí),價(jià)格漲幅較低,甚至仍然存在一定的通貨緊縮壓力。
4)全年經(jīng)濟運行呈現前高后低態(tài)勢,并在許多方面體現出來(lái)。
2、充分估計國際環(huán)境變化對我國經(jīng)濟的影響 3、繼續擴大內需大有可為經(jīng)濟增長(cháng)需要需求拉動(dòng)。需求包括國內需求和國外需求即出口需求。當前出口增幅下降甚至個(gè)別月份出現零增長(cháng)或負增長(cháng)是國際大環(huán)境使然,主觀(guān)上的努力很難扭轉這一趨勢。作出這種判斷,并不是“宿命論”,也不是主張消極等待,而是要充分估計出口形勢的嚴峻性,并在盡可能采取措施穩定出口的情況下,著(zhù)重在出口之外尋求對策和出路。
我國國內需求的增長(cháng)仍有很大的潛力,擴大內需在政策上大有可為。從消費需求看,目前城鎮住房、汽車(chē)、信息、教育、旅游等正在逐步成為新的消費熱點(diǎn)和經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn),但遠未成熟、壯大。從人均擁有或人均支出的角度看,無(wú)論住房、汽車(chē)還是教育、旅游,消費水平都不能算高,都還有很大的潛力可挖。至于農民消費和農村市場(chǎng),則受到近幾年農民收入增長(cháng)緩慢和消費環(huán)境不完善等因素的制約,有待于大力開(kāi)發(fā)和啟動(dòng)。
由此看來(lái),未來(lái)三年,我們要在這種國內經(jīng)濟形勢下,尋找市場(chǎng)機會(huì )并識別出把握市場(chǎng)機會(huì )將遇到什么障礙,會(huì )有什么缺陷,這是對戰略環(huán)境進(jìn)行分析和預測的目的所在。
第二步是要制定量化的目標
這里所指的目標和前面提到的“確定戰略目標”中的“目標”有所不同,那個(gè)“目標”是我們要做變革,怎么樣做變革,以及我們想達到什么樣的結果,但是那些描述都是定性的,并不是一個(gè)量化的目標。我們所制定的銷(xiāo)售計劃,落腳點(diǎn)應該是可評估、可衡量、可操作的規劃,量化的目標是做到這一點(diǎn)的基礎。對于銷(xiāo)售公司來(lái)講,它的市場(chǎng)分額要達到多少,銷(xiāo)售額要達到多少,利潤又要達到多少,要達到這些目標的時(shí)間是怎么控制的,何時(shí)實(shí)現這些目標,這些都是對目標的量化。
第三步是要確定戰略執行過(guò)程中的重點(diǎn)
銷(xiāo)售公司銷(xiāo)售計劃,它的重點(diǎn)是確定銷(xiāo)售公司的使命、劃分部門(mén)、確定關(guān)鍵部門(mén)的目標。對于主要戰略,它的重點(diǎn)是如何貫徹銷(xiāo)售公司使命、環(huán)境分析,以及實(shí)現目標需要的具體措施。次戰略則更加詳細,重點(diǎn)是如何貫徹目標并細化,對于目標的細化,包括發(fā)展目標、質(zhì)量目標、創(chuàng )新目標、市場(chǎng)目標、職工素質(zhì)目標、管理改進(jìn)目標、效益目標等等,以及具體措施;最后是戰術(shù),它的重點(diǎn)是劃分階段并制定計劃,對每個(gè)階段可能遇到的風(fēng)險進(jìn)行分析,對每個(gè)階段可能的變數進(jìn)行分析,以及應對風(fēng)險和變數的措施。
第四步就是制定行動(dòng)計劃和劃分階段 第五步就是要制定實(shí)施戰略的措施
例如:要制定資金和其他資源的分配方案,規劃制定后要在資金上有所側重;要選擇執行過(guò)程的衡量、審查及控制方法。 最后一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層,進(jìn)行審查和批準。
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