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影樓門(mén)店員工激勵方案
影樓行業(yè)作為銷(xiāo)售行業(yè)的一個(gè)重要領(lǐng)域,在管理上有許多可以提升和改進(jìn)的地方,而其中,績(jì)效考核和員工激勵是不可避免需要掌握的一種管理手段。下面小編為大家整理了影樓門(mén)店員工激勵方案,希望能幫到大家!
一個(gè)悖論是,一個(gè)合理的適應企業(yè)需要的績(jì)效管理制度到底應該是獎勵優(yōu)秀的那一部分員工,還是應該激勵絕大部分的企業(yè)員工提升業(yè)績(jì)?顯而易見(jiàn),很多企業(yè)老板會(huì )選擇后者,然后在設計績(jì)效管理方案的時(shí)候,不得不遺憾的說(shuō),大部分的方案都傾向于前者。那么該如何設計門(mén)店員工的考核內容及標準呢才能達到提升業(yè)績(jì)和激勵員工的目的?
一、確認員工的考核內容和方式
一般而言,考核門(mén)店的員工分為管理團隊的考核和普通員工的考核,不同的對象考核內容和方法都有差異性。管理團隊采取月度(季度)關(guān)鍵指標KPI考核法和年度能力素質(zhì)考核法;而員工采取每天個(gè)人目標考核法及季度的能力素質(zhì)考核法。(如下表所示)。
考核要注重過(guò)程和結果的結合,要注重長(cháng)期和短期的頻率,同時(shí)考核要對應到相應的薪酬待遇,讓門(mén)店員工作為銷(xiāo)售第一線(xiàn)能夠及時(shí)得到激勵和提升才是最重要的。
門(mén)店團隊主要對象是店長(cháng)、商品管理人員和客戶(hù)服務(wù)助理人員等。個(gè)別簡(jiǎn)單的門(mén)店團隊采用的是店長(cháng)負責制,管理的團隊主要在于店長(cháng)了。根據門(mén)店銷(xiāo)售完成、利潤實(shí)現、商品管理、顧客服務(wù)、員工培訓、企業(yè)宣傳和信息收集等職能來(lái)設計其考核指標(KPI),設計其考核原則是:以門(mén)店銷(xiāo)售額最大化為根本導向,通過(guò)績(jì)效管理、商品管理和顧客管理,實(shí)現門(mén)店利潤最大化。
月度考核的KPI指標可能包括:日均銷(xiāo)售指標和月均毛利率指標,同時(shí)也包括“以為了結果而設立的過(guò)程控制”考核指標,如商品管理指標和客戶(hù)服務(wù)指標(可以用客戶(hù)投訴、商品滿(mǎn)足率等指標考核)。重大加減分項主要是看是否有突出的事跡或者惡劣的行為需要加減分,比如客戶(hù)投訴、公關(guān)危機、客戶(hù)表?yè)P信等。年度的能力素質(zhì)考核指標則可以通過(guò)360度考核打分的方式來(lái)進(jìn)行,值得注意的是,由于門(mén)店平時(shí)散落在各地,店長(cháng)的直接上級無(wú)法觀(guān)測到被考核者的行為,而店長(cháng)的下級——店員往往礙于面子不愿意給出中肯的評價(jià),因此年度的能力素質(zhì)考核指標只是參考指標,用于評估該人員的未來(lái)發(fā)展潛力,及時(shí)在考核中,也不應占據的權重過(guò)高,20%-30%為宜。
而門(mén)店員工的考核主要依靠目標考核加上工作態(tài)度考核,目標考核可以采用日均銷(xiāo)售任務(wù)指標作為考核依據,日均銷(xiāo)售指標:是指以自然月份為考核周期,將每月的總銷(xiāo)售分解到每天日均銷(xiāo)售的目標考核法。工作態(tài)度考核則需要店長(cháng)每個(gè)月針對不同店員進(jìn)行工作態(tài)度評分,由于服裝行業(yè)的店員流動(dòng)性較大,因此比較客觀(guān)的快頻率的工作態(tài)度考核可以幫助企業(yè)快速的甄選和了解個(gè)人的努力程度。
二、確認員工量化指標的考核標準
門(mén)店考核中主要的量化指標在于店長(cháng)和店員的銷(xiāo)售任務(wù)考核上,因此確定銷(xiāo)售考核的標準是不容置疑的。目前,在業(yè)內有兩個(gè)關(guān)于銷(xiāo)售的現象:一是部分門(mén)店日均銷(xiāo)售普遍下降;二是有較多門(mén)店考核時(shí)用的是月度總任務(wù),而非日均銷(xiāo)售任務(wù)。月總任務(wù)對店長(cháng)來(lái)說(shuō)是個(gè)抽象模糊概念,而日均銷(xiāo)售任務(wù)才是具體的最小值量化概念,方便店長(cháng)每日對銷(xiāo)售任務(wù)進(jìn)行關(guān)注和調整銷(xiāo)售策略。具體的量化指標的標準值需要根據不同企業(yè)的銷(xiāo)售任務(wù)進(jìn)行一一分解來(lái)實(shí)施。
需要特別指出的是,在確認銷(xiāo)售任務(wù)時(shí)要根據不同門(mén)店的具體情況來(lái)確定具體的額度,千萬(wàn)不能一刀切,搞平均主義,因為門(mén)店開(kāi)業(yè)的時(shí)間、門(mén)店的地理環(huán)境以及門(mén)店的級別都會(huì )客觀(guān)影響客流,從而影響銷(xiāo)售任務(wù)的完成。舉個(gè)例子,在北京一線(xiàn)城市的核心商圈內的專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售額要遠遠高于二線(xiàn)城市的某個(gè)門(mén)店銷(xiāo)售額,因此企業(yè)要根據不同情況對門(mén)店進(jìn)行分級管理、分級定目標值。
除此之外,月均毛利率指標:是指以自然月份為考核周期,要求門(mén)店按月完成的實(shí)際銷(xiāo)售毛利率,考核結果是月度實(shí)際毛利額。那么,毛利率考核究竟應該怎樣“理性”考核才是科學(xué)合理的?一是需要評估目前行業(yè)毛利率水平和企業(yè)毛利率的差異。企業(yè)毛利率水平和行業(yè)毛利率水平比較的目的,在于方便經(jīng)營(yíng)者對毛利率指標考核方法和力度的決策。如果企業(yè)毛利率低于行業(yè)平均水平,在一段時(shí)間內就可采取“鼓勵升不允許降”的硬性考核方法。二是為了達到一個(gè)合理的利潤率,在門(mén)店考核時(shí)以鼓勵為主,對超額利潤重獎,對未完成該項指標輕罰的方式進(jìn)行激勵。三是對門(mén)店毛利的考核要遵循“全員人人有責,管理人員重點(diǎn)考核”的原則。
在商品管理上,一般通過(guò)設置相應指標來(lái)保障。商品管理有成熟的管控體系,可以找出管控體系的關(guān)鍵點(diǎn)或者暫時(shí)經(jīng)營(yíng)不善的短板作為考核重點(diǎn),在考核一段時(shí)間后若沒(méi)有重大問(wèn)題可以持續換為其他短板進(jìn)行考核。針對商品管理的考核指標有:1. 商品滿(mǎn)足率:指當月有銷(xiāo)售且每天都有庫存的品種數除以當月有銷(xiāo)售的品種數,也稱(chēng)“動(dòng)銷(xiāo)商品滿(mǎn)足率”。2、商品損耗率:指在總部控制門(mén)店盤(pán)點(diǎn)標準化作業(yè)流程下的門(mén)店商品正常損耗控制范圍。根據不同業(yè)態(tài)標準為銷(xiāo)售總額1~3‰。3、商品返倉率:按庫存總額控制在1%左右。4、三個(gè)月不動(dòng)銷(xiāo)商品占比:指三個(gè)月不動(dòng)銷(xiāo)商品金額除商品庫存總金額。此項指標的考核依據是當月同類(lèi)門(mén)店的平均值等等。而客戶(hù)管理上則是通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度(公司組織第三方進(jìn)行調查)、客戶(hù)投訴、老客戶(hù)占比等指標進(jìn)行衡量。
三、找出門(mén)店發(fā)展瓶頸,鼓勵門(mén)店員工提升業(yè)績(jì)
考核僅僅是一種手段,激勵手段的一種,而并非全部。在日常的管理行為中,除了在周期內的考核外,如何輔導門(mén)店、強化培訓、完善管理制度都可以幫助門(mén)店員工提升業(yè)績(jì),而不僅僅是讓員工感覺(jué)到公司是為了考核他們,為了達成銷(xiāo)售任務(wù)而雇傭他們。因此,需要在考核之外找出能夠激勵員工業(yè)績(jì)提升的方式。
1、通過(guò)文化感召力、企業(yè)的人文關(guān)懷讓員工有歸屬感、安全感繼而提升企業(yè)忠誠度,自覺(jué)自發(fā)的提升自我業(yè)績(jì);
2、通過(guò)不間斷的培訓,強化門(mén)店人員的業(yè)務(wù)能力和水平,在考核后及時(shí)指導門(mén)店找出問(wèn)題點(diǎn)和短板,幫助員工提升和改善;
3、在重大事件發(fā)生時(shí),尤其是負面事件發(fā)生時(shí),企業(yè)有擔當,不要將責任推向門(mén)店,保持整體統一的正面形象,為門(mén)店挽回損失;
強化企業(yè)的管理政策,保證門(mén)店管理的合理性,及時(shí)動(dòng)態(tài)調整不合理的管理政策,使得企業(yè)管理在門(mén)店始終具有生命力。
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