人事調查報告范文

　　調查報告可以在報刊上發(fā)表，也可以供領(lǐng)導機關(guān)作為處理問(wèn)題、制定政策的依據或參考。下面是小編整理的人事調查報告范文，希望對大家有幫助！

　　篇一：人事調查報告范文

　　為了優(yōu)化公司部門(mén)職能，進(jìn)一步激發(fā)員工潛能，公司人力資源部根據工作安排，就公司組織架構、部門(mén)職能、崗位設置及人員配備及工作效能等方面進(jìn)行了溝通征詢(xún)，現將相關(guān)情況匯報如下：

　　一、調查目的：加強部門(mén)溝通，優(yōu)化職能合理配置，提高工作效能，完善考核薪酬體系。

　　二、調查對象：部門(mén)負責人4人及公司領(lǐng)導3人，共計7人

　　三、調查內容（主要涉及如下方面）：

　　1、公司組織架構；

　　2、公司薪酬體系;

　　3、公司績(jì)效考核制度;

　　4、部門(mén)職能定位;

　　5、部門(mén)崗位設置；

　　6、部門(mén)人員配備情況；

　　7、對人力資源的工作提升建議。

　　四、調查效果：

　　調查順利進(jìn)行，受到大家的歡迎和肯定。本次調查是總公司獨立運作以來(lái)第一次以部門(mén)名義組織進(jìn)行的，使我們掌握了一定的信息，近距離的傾聽(tīng)到調查對象的心聲，同時(shí)也真正實(shí)現了公司部門(mén)間的公平交流，有著(zhù)積極意義和深遠影響，為今后我部門(mén)更好開(kāi)展各項工作奠定了基礎。

　　五、調查結果：

　　1、整體評價(jià)：各部門(mén)能夠根據職責按照年初確定的工作目標全力開(kāi)展；部門(mén)工作人員也基本能夠勝任目前工作崗位，運行情況良好。

　　2、存在不足：

　　1）公司組織架構：基本滿(mǎn)足公司發(fā)展現狀要求，但要應根據公司轉型發(fā)展進(jìn)行及時(shí)優(yōu)化調整。

　　2）公司薪酬體系：有待進(jìn)一步完善，具體為：

　�。�1）建立完善薪酬體系，真正做到公平合理、公開(kāi)透明，尊重歷史，平穩過(guò)渡，將老人、新人統盤(pán)考慮、全面兼顧；

　�。�2）希望能夠執行公開(kāi)的透明化薪資管理制度；

　�。�3）希望能根據各類(lèi)崗位的工作重要性及人員技能情況綜合進(jìn)行定級定檔，拉開(kāi)檔次、拉大差距；

　�。�4）希望結合公司上一年度年終考核結果，加強下一年度兌現工作，及時(shí)進(jìn)行員工薪資的晉升或調整，增強公司激勵機制；

　�。�5）希望能對公司薪酬定位、各類(lèi)相關(guān)薪資標準（指標）、員工定級情況進(jìn)行必要的解釋和說(shuō)明，爭取做到人人都能信服、明了；

　�。�6）要加強公司福利保障制度的執行性，充分體現公司“以人為本”的企業(yè)文化。

　　3）公司績(jì)效考核制度：有待完善，同時(shí)需嚴格按照相關(guān)考核指標執行，并與個(gè)人年終收入分配相掛鉤，充分發(fā)揮績(jì)效考核制度激勵作用。

　　4）部門(mén)職能定位：需要進(jìn)一步調整完善，可以將有些部門(mén)的職能進(jìn)行調整歸并（如資產(chǎn)管理部部分職能可由物業(yè)公司行使；投資管理部某些職能可和投資發(fā)展部合并）

　　5）部門(mén)崗位設置：根據部門(mén)工作人員情況有待調整。

　　6）部門(mén)人員配備情況：基本能夠滿(mǎn)足部門(mén)日常工作的'需要，但從長(cháng)遠考慮需要進(jìn)一步充實(shí)管理人員隊伍（如財務(wù)部、投資發(fā)展部）。

　　7）對人力資源部工作提升建議：有待進(jìn)一步加強溝通。

　　3、對員工個(gè)人評價(jià)、分析：總體評價(jià)良好，各部門(mén)人員能夠自覺(jué)開(kāi)展各項工作，但也存在很多不足，具體為：

　　1）主觀(guān)能動(dòng)性不高，敬業(yè)精神不足，積極性不夠；

　　2）專(zhuān)業(yè)技能有待提高，需要進(jìn)一步加強學(xué)習；

　　3）管理意識不強，工作方法有待創(chuàng )新突破；

　　4）部分人員的溝通協(xié)調能力需要加強。

　　六、分析建議：

　　1、根據公司目前實(shí)際，提出如下建議：

　　1）建議根據現代企業(yè)管理制度，加快優(yōu)化公司薪酬體系，尊重歷史，平穩過(guò)渡，達到科學(xué)合理、公平分配；

　　2）建議加快成立重點(diǎn)辦（項目部），以進(jìn)一步加強工程的前期設計、前期策劃、項目銷(xiāo)售的前期包裝等工作，同時(shí)要加大對重點(diǎn)工程的現場(chǎng)、跟蹤等管理力度，保證工程質(zhì)量?jì)?yōu)質(zhì)高效；

　　3）建議加大員工培訓（學(xué)習）組織力度，各部門(mén)人員要多加強技能的學(xué)習與提高，改變模式，提高層次，在保證做好事務(wù)性工作的基礎上，提升自我，創(chuàng )新突破；

　　4）建議建立工作崗位競爭機制，加大員工工作危機感，促使員工人人要求上進(jìn)，個(gè)個(gè)要求進(jìn)步；

　　5）建議完善管理流程，加快建立KPI考核制度，真正將績(jì)效考核機制運行起來(lái)，實(shí)現考核機制與員工收入緊密掛鉤，為進(jìn)一步科學(xué)管理、合理分配提供真實(shí)依據，切實(shí)做到激勵到位、約束有效。

　　2、針對本部門(mén)工作開(kāi)展情況，提出如下建議：

　　1）建議今后將調查工作列入本部門(mén)工作職責范圍之內，以半年度或年度為單位組織進(jìn)行，同時(shí)也可視公司發(fā)展需要、管理制度執行情況的需要等適時(shí)組織；

　　2）建議調整本部門(mén)職能定位，部門(mén)工作人員更要從根本上轉變工作思路，調整工作方法，強化工作服務(wù)意識；并保持及時(shí)與員工、與領(lǐng)導進(jìn)行溝通交流，真正保證溝通流暢，增強人力資源部的居間協(xié)調能力。

　　3）建議積極行使本部門(mén)各項職能，切實(shí)做好各項部門(mén)工作，更好更優(yōu)為大家服務(wù)。

　　篇二：人事調查報告范文

　　一、當前固有企業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)

　　(一)人力資源管理體制上的難點(diǎn)：從勞動(dòng)人事管理體制到人力資源管理體制的轉變。

　　改革開(kāi)放后，西方人力資源管理的思想進(jìn)人中國，并逐步被許多國有企業(yè)接受。雖然這些國有企業(yè)已將單獨的人事部門(mén)和勞資部門(mén)合并為人力資源管理部門(mén)，但是管理體制還沒(méi)有徹底轉變，實(shí)質(zhì)上仍是行政管理體制，而不是經(jīng)營(yíng)體制。

　　在這種深層次因素的影響和作用下，導致了兩方面的結果，具體表現在：

　　1、用人制度僵化、缺乏競爭機制。

　　現行國有企業(yè)用人制度主要是全員勞動(dòng)合同制和聘任制即以勞動(dòng)合同形式把企業(yè)和個(gè)人之間的關(guān)系明確下來(lái)，并對管理人員和技術(shù)人員實(shí)行分級聘用。隨著(zhù)市場(chǎng)化的推進(jìn)，這種制度表現出的缺陷是缺乏競爭性、公開(kāi)性、公平性。人員的聘用仍是通過(guò)主管提名、人事部門(mén)考察、組織討論的方式?jīng)Q定。公開(kāi)選拔、競爭上崗的方式還沒(méi)有進(jìn)一步推行。員工與企業(yè)簽訂勞動(dòng)合同后，只要沒(méi)有違反廠(chǎng)紀廠(chǎng)規，都會(huì )按時(shí)享受相應待遇，穩坐“鐵交椅”。同時(shí)人員配置機制不規范，因人設崗現象嚴重，因事配人還不能徹底落實(shí)，工作職位與個(gè)人能力上的能級對應原則沒(méi)有充分體現。造成人才缺乏與人才浪費并存人才閑置與用人不當并存。

　　2、分配制度缺乏新的突破，動(dòng)力機制與約束機制沒(méi)有完善。

　　分配制度還沒(méi)有真正成為經(jīng)營(yíng)管理的推動(dòng)力，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益與分配水平?jīng)]有取得良好的相互作用效果，分配制度創(chuàng )新難度大，分配制度改革滯后于經(jīng)營(yíng)內外環(huán)境變化。

　　經(jīng)營(yíng)者職位消費缺乏定量控制，存在灰色收入、隱性收入問(wèn)題；采購、銷(xiāo)售人員分配行為透明度低，還不能從體制上消除吃回扣現象。職工工資結構不盡合理，職工收入沒(méi)有完全貨幣化，福利性待遇沒(méi)有全部轉成經(jīng)營(yíng)性待遇。

　　(二)人力資源管理上的難點(diǎn)：人力資源部如何成為經(jīng)營(yíng)戰略上的合作伙伴。

　　1、人力資源管理部在經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)施中起到舉足輕重的地位，應納入經(jīng)營(yíng)決策層，但現實(shí)中卻普遍充當執行、參謀的角色。只是著(zhù)眼于當前的業(yè)務(wù)管理，僅是在企業(yè)“需要”時(shí)發(fā)揮作用，如補充人員、平時(shí)發(fā)放工資、培訓職工、解決勞資糾紛等，沒(méi)有上升到企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略上的全局考慮。

　　2、缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰略。

　　經(jīng)營(yíng)戰略中比較重視產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、市場(chǎng)占有等方面，但忽視人力資源方面的內容，如人力資源規劃、開(kāi)發(fā)培訓、員工發(fā)展等。

　　3、人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒(méi)有自發(fā)形成。

　　員工的個(gè)人價(jià)值體現在人力資源管理體系之中，而企業(yè)價(jià)值、經(jīng)營(yíng)理念則體現在企業(yè)文化，這兩者如何相融合，共同形成企業(yè)發(fā)展的合力、推動(dòng)力，當前是一個(gè)薄弱環(huán)節。因為人力資源管理體系中的各部分(如績(jì)效評估、人員提拔、薪酬等)與個(gè)人價(jià)值更相關(guān)，只有當個(gè)人價(jià)值轉化為企業(yè)價(jià)值，人力資源管理才能與企業(yè)文化形成合力發(fā)揮更明顯更直接的導向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實(shí)現經(jīng)營(yíng)戰略目標。

　　(三)人力資源管理策略上的難點(diǎn)：缺乏科學(xué)、合理、有效、可行的員工績(jì)效評估體系。

　　習慣沿用傳統的、經(jīng)驗判斷為主體的績(jì)效評估手段，評估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)的實(shí)施時(shí)間不長(cháng)，缺乏可借鑒的經(jīng)驗；在挖掘員工潛能、幫助員工發(fā)展方面體現不足，員工大多是被動(dòng)地參與；評估結果與薪酬、晉升的掛勾不直接，還有很多人為因素起作用。

　　(四)人力資源重新組織與結構調整上的難點(diǎn)：j成員增效與機構人員重組優(yōu)化。

　　這兩項工作觸及利益格局的調整，涉及面廣、政策性強，其艱巨性、復雜性、敏感性寸分突出。

　　(五)人力資源信息化管理手段上的難點(diǎn)：面臨網(wǎng)絡(luò )信息化的挑戰與國有企業(yè)信息化水平的制約。

　　二、解決以上國有企業(yè)人力資源管理面臨的實(shí)際難題

　　必須從深層次的管理體制、人力資源部門(mén)職能轉變、績(jì)效評估體系、人力資源重組優(yōu)化、人力資源的信息化管理等方面尋找相應的對策。

　　(一)建立與現代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制。

　　制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素。不少?lài)�有企業(yè)已建立了現代企業(yè)制度，但人力資源管理的.方式仍沿用傳統的勞動(dòng)人事模式，要建立與現代企業(yè)制度相適應的人力資源管理體制，要做大量的實(shí)際工作，主要包括用人制度、分配制度兩大方面，重點(diǎn)解決“管理人員能上能下，員工收入能多能少人員能進(jìn)能出”的問(wèn)題。

　　1、徹底廢除過(guò)去套用國家行政身份的有關(guān)制度，建立符合國有企業(yè)實(shí)際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓、分配制度。

　　2、建立動(dòng)態(tài)的用人制度。一是對生產(chǎn)工人實(shí)行“三崗制”，干得好的可以成為優(yōu)秀工人，干得不好可能轉為試崗工人或待崗工人。二是對管理人員定期進(jìn)行績(jì)效評估，實(shí)行末位淘汰制。三是對技術(shù)人員實(shí)行“評聘分開(kāi)、競爭上崗”制度，保持有一定比例有技術(shù)資格的人員落聘或低聘。

　　3、健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配制度。

　　三、對高層經(jīng)營(yíng)管理人員實(shí)行年薪制

　　根據職責、風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)大小確定薪酬水平，合理拉開(kāi)與一般員工的薪酬差距。二、對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實(shí)行市場(chǎng)導向型的薪酬制度，薪酬標準與市場(chǎng)價(jià)位接軌，避免人才外流。三、對普通員工實(shí)行技能導向型和工作導向型的崗位工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。四、實(shí)行資本、技術(shù)要素參與分配，探索管理者期股、員工持股、技術(shù)人股的新辦法，以穩住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干。

　　(二)強化人力資源管理部門(mén)在經(jīng)營(yíng)戰略上的職能作用從戰略高度上進(jìn)行角色定位。

　　1、把人力資源管理部門(mén)提升到經(jīng)營(yíng)戰略的決策部門(mén)，而不僅僅是執行部門(mén)。高層管理者應當在職能范圍適當授權、放權。

　　2、加大人力資源投資，注重培育“學(xué)習型組織”。以戰略的眼光去看待在吸引人才、培養人才方面的投入，健全職教育培訓組織，完善“培養、使用、待遇體化”的新機制，加強員工的繼續教育終身教育。

　　3、重建人力資源管理人員自身的識體系。必須具備現代化的管理科學(xué)、行為科學(xué)等方面的知識，必須熟悉國家有關(guān)法律法規，了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內外環(huán)境及本企業(yè)生產(chǎn)流程、發(fā)展方向，掌握全體員工的個(gè)人基本信息。

　　(三)建立與健全科學(xué)、客觀(guān)、合理、有效的員工績(jì)效評估體系。

　　1、先進(jìn)行全面的工作分析、職位分析，在此基礎上制訂績(jì)效評估標準，評估的因素要比較全面、合理。

　　2、人員分類(lèi)考評。除制訂通用的考核標準外，還應根據人員的崗位、職責的不同，分別按高層管理人員、普通管理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估細則，可實(shí)行自我評估、下屬評估與上司評估、專(zhuān)門(mén)組織評估相結合的辦法。

　　3、指標定量化，并以實(shí)際工作結果為依據，既評定工作的數量，又評定工作的質(zhì)量。既考評個(gè)人業(yè)績(jì)，又重視考評團隊業(yè)績(jì)，使個(gè)人業(yè)績(jì)與團隊業(yè)績(jì)保持一致。既注重絕對標準，又注重相對標準。

　　4、建立反饋制度，減少評估誤差，并根據實(shí)際條件的變化而提出評估方案的改進(jìn)，以保持其有效性。

　　(四)建立和應用cims系統，提升人力資源管理信息化整體水平。

　　總之，國有企業(yè)人力資源管理存在的難題并非偶然形成，也不是短時(shí)間內就能徹底解決，既要國家宏觀(guān)政策的引導和支持，更需要企業(yè)實(shí)施科學(xué)有效的內部變革，建立科學(xué)的管理體制和有效的激勵機制、充分調動(dòng)管理者和普通員工的積極性，進(jìn)行管理創(chuàng )新，使人力資源真正成為國有企業(yè)的第一資源。

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