總工程師辭職報告

　　在人們越來(lái)越注重自身素養的今天，接觸并使用報告的人越來(lái)越多，報告包含標題、正文、結尾等。那么報告應該怎么寫(xiě)才合適呢？以下是小編為大家收集的總工程師辭職報告，僅供參考，希望能夠幫助到大家。

尊敬的公司董事會(huì )成員：

　　我經(jīng)過(guò)深思熟慮，決定辭去目前的公司總工程師兼副總經(jīng)理職務(wù)。在此，心中充滿(mǎn)了感慨和遺憾。自20xx年11月27日來(lái)到公司已經(jīng)是三個(gè)年頭14個(gè)月了，20xx年7月公司重組使我在新的領(lǐng)導班子中再次成為總工程師兼副總經(jīng)理之職，六個(gè)月來(lái)其間的酸甜苦辣，一言難盡。盡管這六個(gè)月已經(jīng)取得了我們公司歷史最好的業(yè)績(jì)，但我還是決意離開(kāi)，這種結局帶給我更多的是沉重和反思。

　　一、反思走入公司的決策

　　1、是因為原因接受了任命，而非因為目的--我邁出的第一步就錯了，當初原公司副總經(jīng)理溫強強烈邀請經(jīng)公司董事會(huì )決定讓我擔任公司總工程師，我對公司進(jìn)行了為期一個(gè)月的觀(guān)察，我選擇了放棄。是當時(shí)的懂事長(cháng)廖榮生、總經(jīng)理湯曉龍的信用經(jīng)溫強多次在贛州金水灣大酒店與我談公司的未來(lái)和發(fā)展目標，而且告訴我，董事會(huì )一致通過(guò)聘我做總工，并讓我對贛州漳江新區農民返遷房項目的管理可以調整或辭退項目部人員，任何人不得有異議。我很感動(dòng)，種種復雜的原因讓我接受了這份任命。

　　路艱難、人復雜，跌跌撞撞,忙忙碌碌。股東之間沒(méi)有組織原則，各自為政形成了最不團結的組織高層一盤(pán)散沙，贛州漳江新區農民返遷房項目失敗了，大家深感遺憾一失足成千古恨，我辭職了。20xx年7月16日當時(shí)總經(jīng)理湯曉龍特邀我來(lái)到了韶關(guān)，經(jīng)過(guò)曾老師和湯總的誠意打動(dòng)了我，前車(chē)之鑒，后事之師。同時(shí)也看到湯總對公司變革決心之大，告訴我把權力完全下放，可以大膽放手地去干，使我再次成為中航長(cháng)城大地建工集團贛州工程公司的總工程師兼副總經(jīng)理。

　　進(jìn)入韶關(guān)四個(gè)月后，逐漸意識到公司不注重長(cháng)遠利益，授權也遠不夠充分管理混亂，錯位、越位、缺位現象嚴重我提出了離開(kāi)。又是湯總的誠心挽留，是啊，來(lái)的時(shí)間畢竟太短，完全放權也存在風(fēng)險，公司失敗不起，而員工的渴望、管理的現狀也確需引進(jìn)外聘的高管;我同樣也失敗不起，作為從業(yè)多年的職業(yè)總工程師，更不愿意輕易看到自己的失敗。

　　2、公司需要的不是總工程師，公司的主要管理方式是靠人治，公司的所謂“施工員”不但不能按要求做好工作，還在業(yè)主、監理面前講出一連串丟人的歪理實(shí)在是太滑稽了。那些熟悉面孔的老臣是公司無(wú)法革除的痼疾。今天看來(lái)，我們雙方的定位就沒(méi)有從根本上取得一致。公司需要的不是總工程師，本位主義思想造成了雙軌制，公司卻沒(méi)有意識到系統問(wèn)題的根源大多出在自己身上。將因錯位導致舍本逐末;反之，試圖改變公司的結局，往往注定失敗的是我自己。因此，我們公司招聘高管，必須在公司認識并接受改變自己的時(shí)候。

　　二、反思戰略思路的配合

　　一個(gè)企業(yè)的戰略要統領(lǐng)全局，是企業(yè)發(fā)展之大綱。戰略是基于企業(yè)使命的基礎上，充分分析優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅等綜合因素并配備必要資源的結果。企業(yè)不同的發(fā)展階段需要配合不同的戰略。

　　今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源，從以下幾項指標分析我們做好了多少x

　　1、了解公司戰略規劃的員工占比：x%;

　　2、認同企業(yè)而留下的占比：x%;

　　3、員工公平滿(mǎn)意度：x%;

　　4、越級、錯位、缺位管理普遍性：x%;

　　5、文件執行率：x%。

　　長(cháng)痛不如短痛，趁現在有粵北亞太財富中心項目，市場(chǎng)給我們喘息的機會(huì )，把工作重心放到規范基礎管理上刻不容緩，必須用新的血液置換舊的血液，否則受技術(shù)、人員素質(zhì)、管理水平、執行力等諸多因素的制約，在質(zhì)量、工期無(wú)法徹底保障的情況下，我們施工面越大風(fēng)險越大，等到我們的品牌信譽(yù)出了問(wèn)題再去補救，就為時(shí)太晚!

　　回顧一下我們公司發(fā)展的歷史，我們企業(yè)的發(fā)展，得力于湯總敏銳的市場(chǎng)洞察力和廣泛的社會(huì )資源，我們是在行業(yè)競爭力極其弱小的情況下，借火爆的行業(yè)形勢，靠中航長(cháng)城大地建工集團的所謂“央企”品牌和幫開(kāi)發(fā)商“貸款”優(yōu)勢獲得項目，企業(yè)做大還是做強，要看企業(yè)發(fā)展的階段，不是憑感覺(jué)或拍腦袋出來(lái)的。今天成功的經(jīng)驗，有可能是明天失敗的根源。

　　2.董事會(huì )的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰略，有什么樣的戰略就會(huì )有什么樣的企業(yè)我曾在大型國有企業(yè)做過(guò)，深刻理解殘酷的市場(chǎng)競爭意味著(zhù)什么。即使跟普通競爭狀況的行業(yè)相比，我們的生存都是問(wèn)題。也許我們思路相悖的原因所在，企業(yè)從無(wú)到有，是自己一點(diǎn)一滴心血的結晶，對待項目更像是對待自己的孩子，尤其隨著(zhù)規模的發(fā)展，對企業(yè)命運的擔憂(yōu)可謂如履薄冰，容不得半點(diǎn)閃失，導致在戰略決策的風(fēng)險評估和選擇上，傾向于經(jīng)驗避免失敗。但我一直在想，當行業(yè)形勢迅速逆轉后，我們怎么辦我們的核心競爭力在哪靠技術(shù)管理市場(chǎng)資源還是價(jià)值鏈我們都沒(méi)有優(yōu)勢可言!

　　領(lǐng)導的格局決定一個(gè)企業(yè)的戰略，有什么樣的戰略就會(huì )有什么樣的企業(yè)!

　　三、反思對后期工作的推動(dòng)

　　一個(gè)企業(yè)的成功80%在于執行力，優(yōu)秀的執行力可以彌補和發(fā)現戰略的失誤。而在我們公司有一個(gè)很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會(huì )出現大相徑庭的`結果。下面從粵北亞太財富中心項目最基本的幾個(gè)方面，分析一下我們不能有效推動(dòng)工作的問(wèn)題出在了哪里

　　1、建筑學(xué)中有一個(gè)很形象的比喻：只換一個(gè)包工頭，想領(lǐng)著(zhù)原來(lái)一幫蓋草房的泥瓦匠蓋起高樓大廈是不可思議的一個(gè)公司，組織結構的確定要服從于公司的整體戰略，然后根據企業(yè)發(fā)展的需要進(jìn)行崗位分析，進(jìn)而把合適的人員選拔到合適的崗位。而在我們公司，核心權力層沒(méi)有溝通，如果這不是問(wèn)題，就施工了52根旋挖樁來(lái)說(shuō)，使人無(wú)法想象的成本還感覺(jué)不出其中的問(wèn)題嗎感恩的方式有多種，對彼此是不是一種更負責任的做法當然，也許問(wèn)題出在了因為待遇匹配了相應的職位。

　　2、總經(jīng)理不是救火隊長(cháng)

　　在公司組織倫理的管理上，總經(jīng)理遠沒(méi)有意識到越級指揮對一個(gè)項目帶來(lái)的危害�，F任懂事長(cháng)湯曉龍對公司的情感是任何人無(wú)法比擬的。當一個(gè)老板喜歡事必躬親，對企業(yè)的了解甚至哪個(gè)角落有個(gè)釘子都清楚;當這個(gè)老板看到工人工作效率太低，挽起親自就下手，或者認為哪個(gè)地方需要調整，現場(chǎng)就調動(dòng)起資源。效率倒是有了，但結果是連他們的主管都不知情，原有的計劃也被打亂。試想這種老板擔任了“救火隊長(cháng)”，其結果是不是“火勢”越來(lái)越大我們總經(jīng)理的手機響聲變得越來(lái)越多像這種老板一樣成為了救火隊長(cháng)！