按客戶(hù)定單組織貨源工作中存在的問(wèn)題和應對措施

　　摘要：

　　XX煙草公司目前已經(jīng)進(jìn)入成長(cháng)期，“按客戶(hù)定單組織貨源”和大配送可以為企業(yè)提供高速成長(cháng)的動(dòng)力，但是在實(shí)行“定單定貨”工作時(shí)，需要和卷煙上結構工作并舉，不斷提高__的煙草消費水平可能會(huì )遇到銷(xiāo)售計劃任務(wù)分解、一線(xiàn)人員激勵、宣傳和推廣工作、電話(huà)定貨員落實(shí)定單時(shí)的便利性和定單完成進(jìn)度的監督和控制、對零售戶(hù)完成情況的激勵等問(wèn)題，要解決這些問(wèn)題，應該從更本上解決公司內部管理和外部管理的問(wèn)題。內部管理：即改進(jìn)績(jì)效考核方法，通過(guò)目標管理和kpi指標，對一線(xiàn)人員完成卷煙銷(xiāo)售和上結構的任務(wù)進(jìn)行結果和行為過(guò)程同步控制，并起到監督和激勵作用；建立分公司一級的培訓管理體系，包括對內部人員和零售戶(hù)的集中培訓；對軟件的升級以適應信息化的工作要求。外部管理：細化與零售戶(hù)的關(guān)系，建立寬帶式等級，實(shí)行標準化服務(wù)和差別化服務(wù)相結合的方式對待；“二八法則”，重點(diǎn)關(guān)注核心客戶(hù)和重點(diǎn)客戶(hù)，作到“兩個(gè)至上”。

　　關(guān)鍵詞：成長(cháng)期,上結構,目標管理,kpi,標準化,差異化,寬帶式

　　引言：

　　XX市煙草專(zhuān)賣(mài)局、中國煙草總公司XX市公司組建于1986年1月1日，我們煙草人經(jīng)過(guò)20多年的不斷努力，經(jīng)歷了從一輛三輪車(chē)開(kāi)始的艱苦創(chuàng )業(yè)，發(fā)展到今天，不但建立起完善的煙草銷(xiāo)售配送網(wǎng)絡(luò )，而且通過(guò)電話(huà)訂貨，電子結算等先進(jìn)手段，使XX煙草發(fā)展成為一個(gè)現代化的銷(xiāo)售公司。尤其是近幾年，在市局領(lǐng)導的帶領(lǐng)下，__煙草認真貫徹落實(shí)國家局“深化改革，推動(dòng)重組，走向聯(lián)合，共同發(fā)展”的主要任務(wù)，堅持以效益為中心，以發(fā)展為主題，以結構調整為主線(xiàn)，以深化改革為動(dòng)力，著(zhù)力實(shí)施市場(chǎng)凈化、網(wǎng)建上水平、名優(yōu)煙培育和人才素質(zhì)“四大工程”，企業(yè)整體素質(zhì)和綜合實(shí)力大幅度提高。特別是20xx年以來(lái)取得了飛躍性發(fā)展，實(shí)現稅利總額歷史性地突破了11億元大關(guān)，商業(yè)利潤首次超過(guò)5億元，相當于“七五”、“八五”、“九五”15年商業(yè)利潤總額的1.5倍，20xx年更是全年商業(yè)實(shí)現稅利突破10億元大關(guān)，達110618萬(wàn)元，同比增加21595萬(wàn)元，增長(cháng)24.26%。由此我們可以確信，XX煙草已經(jīng)迎來(lái)了一個(gè)全新的發(fā)展階段，進(jìn)入了高速穩定的成長(cháng)時(shí)期。

　　在這個(gè)時(shí)期，我們XX煙草，通過(guò)發(fā)揚煙草人的艱苦創(chuàng )業(yè)精神，經(jīng)過(guò)多年的摸索，已經(jīng)充分明確了未來(lái)的發(fā)展方向，就是增長(cháng)方式由過(guò)去的數量型向質(zhì)量型轉變，實(shí)現“按客戶(hù)定單組織貨源”，建立大配送，上游進(jìn)一步加強工商聯(lián)合，下游更加緊密與零售戶(hù)的關(guān)系，建立科學(xué)、嚴密、人性化的煙草銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。我們有這個(gè)實(shí)力和信心，實(shí)現這個(gè)目標。當然，在成長(cháng)的路上，還有一些問(wèn)題需要解決，需要不斷完善和提高。本文主要討論“按客戶(hù)定單組織貨源”中可能遇到的問(wèn)題，和解決的方法建議。

　　正文：

　　今年，按照國家煙草局的統一部署，在全國36個(gè)重點(diǎn)城市全面推行“按客戶(hù)訂單組織貨源”工作，這是我們XX煙草行業(yè)在進(jìn)入成長(cháng)期，卷煙銷(xiāo)售工作所面臨的新形勢、新任務(wù)。實(shí)行“訂單供貨”是社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟與煙草專(zhuān)賣(mài)制度有機結合的重要途徑，是深化流通體制改革，完善專(zhuān)賣(mài)制度的重要舉措，對我們行業(yè)將產(chǎn)生深遠的影響。

　　為了更好的落實(shí)“定單訂貨”工作，國家局對此非常重視，今年先后在大連和深圳兩次由國家煙草專(zhuān)賣(mài)局黨組成員、副局長(cháng)何澤華組織招開(kāi)了“按客戶(hù)定單組織貨源”推廣培訓工作會(huì )議，可見(jiàn)國家局對這項工作的重視程度。

　　“按客戶(hù)定單組織貨源”，就是變過(guò)去“套餐供應”為“點(diǎn)菜吃飯”，按客戶(hù)需求提供卷煙，反映市場(chǎng)需求。從長(cháng)遠的全局角度看，這需要提高有效組織貨源、整合與培育名優(yōu)品牌、調整銷(xiāo)售結構的標準；需要按照“放開(kāi)銜接、適度引導、定向整合、促進(jìn)發(fā)展”的交易方式，加強工商協(xié)作，努力實(shí)現工商互動(dòng)、信息共享、協(xié)同營(yíng)銷(xiāo)，確保貨源的及時(shí)足額供應；并且需要克服非市場(chǎng)化因素，以市場(chǎng)為導向，以百牌號為基礎，以培育10多個(gè)重點(diǎn)骨干品牌為目標，科學(xué)合理整合和培育品牌，并注意加大對發(fā)展前景良好品牌的扶持力度，創(chuàng )造品牌間公平競爭、適度競爭、有序競爭的市場(chǎng)環(huán)境。

　　同時(shí)，XX煙草在發(fā)展現狀上與其他省市還有所區別，我們在推廣“定單定貨”工作的同時(shí)，還要積極推進(jìn)卷煙在結構上的提升，向結構要效益。提升卷煙結構這項工作自去年以來(lái)已經(jīng)取得了很大的成效，從數據可以看出，全年一、二類(lèi)煙銷(xiāo)售12.7萬(wàn)箱，同比增長(cháng)22.67%，占總銷(xiāo)量的25.94 %，同比提高3.69個(gè)百分點(diǎn)。去年一共整合掉26個(gè)牌號、85個(gè)規格，品牌集中度進(jìn)一步提高。全年銷(xiāo)售百牌號卷煙47.96萬(wàn)箱，同比增長(cháng)5.2%，占總銷(xiāo)量的97.98%。全年銷(xiāo)售名優(yōu)卷煙22.53萬(wàn)箱，同比增長(cháng)8.29%，占總銷(xiāo)量的46.03%。銷(xiāo)量前10名的牌號對行業(yè)效益貢獻率為45.25%，結構提升對行業(yè)效益增長(cháng)的貢獻率為71%。

　　但是就20xx年的數據來(lái)看，我市行業(yè)一類(lèi)煙銷(xiāo)售比重為7.33%，還低于全國平均水平2.81個(gè)百分點(diǎn)。一、二類(lèi)煙所占比重略低于全國平均水平，但低于全國重點(diǎn)城市9.57個(gè)百分點(diǎn)，這與XX的直轄市地位不相符，與XX經(jīng)濟發(fā)展水平不相符，市場(chǎng)潛力還沒(méi)有完全釋放出來(lái)，卷煙結構上升的空間還較大。

　　因此，雖然是客戶(hù)“點(diǎn)菜吃飯”，但由于品牌整合和培育“兩個(gè)10多個(gè)”發(fā)展趨勢與“點(diǎn)菜”多樣化之間存在不一致性，客戶(hù)對中、高結構卷煙需求還有待進(jìn)一步提高，這都需要時(shí)間來(lái)磨合，使需求與供給的差異不斷縮小，因此短期內還需要對零售戶(hù)進(jìn)行消費指導，加大市場(chǎng)培育力度，引領(lǐng)其提升卷煙消費結構。

　　第一部分：存在的問(wèn)題

　　在目前的情況下，具體到每個(gè)區局公司，由于負有宣傳和具體操作，反饋需求信息的責任，因此前期實(shí)施和推廣“按客戶(hù)定單組織貨源”來(lái)看，在不考慮貨源供應的前提下，我認為還存在如下五個(gè)問(wèn)題有待解決。

　　月銷(xiāo)售計劃的合理分解和實(shí)現問(wèn)題。

　　月銷(xiāo)售計劃分解是否合理，直接導致月銷(xiāo)售計劃的完成情況。前文已經(jīng)闡述，由于我們需要不斷提高卷煙上結構，趕上全國平均水平，并且還要在現有貨源的情況下，實(shí)行“定單訂貨”，因此在此過(guò)程中，如何有效分配卷煙計劃數，尤其是各類(lèi)卷煙如何在各客戶(hù)服務(wù)部之間進(jìn)行分配；再如何細分給客戶(hù)

　　經(jīng)理；客戶(hù)經(jīng)理又如何完成自己的預計劃？等數據的逐層分解問(wèn)題便擺在了我們面前。由于不同的片區消費人群、結構都會(huì )有所差異，都有各自的特點(diǎn)，如有些地區中、高檔卷煙消費基礎好，總體銷(xiāo)量穩定；有些地區則傳統上以中、低檔煙為主打，如何即提高結構，又確保銷(xiāo)量，并贏(yíng)得客戶(hù)的理解和支持都是需要面對的問(wèn)題。而且任務(wù)分解合理，對市場(chǎng)經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理的工作的正確評估，對零售戶(hù)銷(xiāo)售能力的準確把握和客觀(guān)評價(jià)都是至關(guān)重要的。如果分解不合理，會(huì )引起同層間的不公平，部與部的不公平，客戶(hù)經(jīng)理與客戶(hù)經(jīng)理間的不公平，如果長(cháng)期以往，將會(huì )影響到其工作的積極性和銷(xiāo)售完成率，更會(huì )影響到零售戶(hù)的滿(mǎn)意度和合作力度。

　　如何激勵一線(xiàn)人員作好銷(xiāo)售推廣工作。

　　就目前正在實(shí)行的績(jì)效考核方法，由于主要以“德、能、勤、績(jì)”為主要指標，已經(jīng)很難適應“定單訂貨”形式下任務(wù)分解模式的一線(xiàn)人員的考核，很難真正給一線(xiàn)人員帶來(lái)工作動(dòng)力，也無(wú)法起到督促和監督作用。因此，可能導致一線(xiàn)人員對推廣工作動(dòng)力的不明顯，消極怠工，由于考核指標不涉及定單單品種預測的準確率，結構率，也有可能導致報上來(lái)的預數據和結構有很大區別，或者預數據缺乏客觀(guān)性，導致缺乏實(shí)用性。

　　如何作好宣傳和推廣工作問(wèn)題。

　　通常人們會(huì )習慣于已經(jīng)適應的環(huán)境和事物，對于新事物最初多數人會(huì )有懶惰和保守的思想，不愿意輕易改變。這種人性地潛意識會(huì )給“按客戶(hù)定單組織貨源”這個(gè)全新的概念的推廣帶來(lái)一定的困難。

　　零售戶(hù)的疑慮：

　　1、“按客戶(hù)定單組織貨源”要如何操作和運行，比以前的“套餐方式”有什么區別和優(yōu)勢；

　　2、實(shí)施新的方案會(huì )給“我”帶來(lái)什么樣的好處和利益；

　　3、“自己”以前從來(lái)沒(méi)有預測一個(gè)月銷(xiāo)量的先例，提前預定一個(gè)月的卷煙是否會(huì )有好的銷(xiāo)路，會(huì )不會(huì )賣(mài)不出去，造成積壓；

　　4、同級別的零售戶(hù)定單定貨的貨源分配是否公平

　　客戶(hù)經(jīng)理的疑惑：

　　如何宣傳，宣傳到什么程度，需要注意哪些問(wèn)題，具體該怎么指導客戶(hù)預定卷煙？

　　電話(huà)訪(fǎng)銷(xiāo)人員在落實(shí)定單訂貨時(shí)的便利和可操作性。

　　由于目前“定單定貨”的采集需要通過(guò)紙制定單一式2份完成，客戶(hù)在每次訂煙過(guò)程中，逐步對每個(gè)品種進(jìn)行刪減和計算。這無(wú)意加大了電話(huà)訂貨員的勞動(dòng)強度，需要一般關(guān)注需求，一邊定貨，再一邊用筆削減卷煙，這對電訪(fǎng)員的體力和心力都提出了更高的要求；同時(shí)還要考慮每次訂煙的結構問(wèn)題，確保中、高檔卷煙可以得到落實(shí)。并且有可能還要另外記錄零售戶(hù)超額完成的卷煙品種數據，以及最后統計多少零售戶(hù)、什么品種卷煙位能完成預定計劃，給整個(gè)公司的月計劃帶來(lái)什么樣的影響，如何提高效率，提高服務(wù)質(zhì)量，又能便利的取得零售戶(hù)訂煙情況，這些都是需要面對的問(wèn)題。

　　對于零售戶(hù)預定單完成情況的激勵和信息反饋問(wèn)題。

　　“定單定貨”工作使工商聯(lián)合更為緊密，也由此進(jìn)一步細分的合作級別，將工業(yè)企業(yè)劃分為戰略型、緊密型、常規型和松散型，并且不同的類(lèi)型商業(yè)所給予的待遇也會(huì )有所區別。同樣，對于零售戶(hù)來(lái)講，“定單定貨”意味著(zhù)商業(yè)和零售戶(hù)的關(guān)系更為密切，同樣也需要分級對待，對零售戶(hù)的級別通過(guò)多效度進(jìn)行評價(jià)，確定客戶(hù)合作等級。比如對于同等規模一種積極配合的零售戶(hù)，同時(shí)又是銷(xiāo)售和結構大戶(hù)，正常合法經(jīng)營(yíng)；另一種消極配合，違法經(jīng)營(yíng)，擺賣(mài)3種煙，對煙草貢獻度小的零售戶(hù)，對于兩類(lèi)零售戶(hù)在服務(wù)待遇和激勵政策上都應該有所區別，才能對零售戶(hù)起到激勵作用，真正緊密客戶(hù)關(guān)系。目前雖然國家局已經(jīng)提出客戶(hù)分級概念，但具體的待遇和服務(wù)差別并沒(méi)有細化，目前還不能真正有效的施行。

　　同樣還有上面提到的如何能夠隨時(shí)掌握每個(gè)零售戶(hù)的預定完成進(jìn)度，過(guò)快還是過(guò)慢；結構率，是否高于公司平均水平，重點(diǎn)卷煙的完成情況等，幫助客戶(hù)經(jīng)理及時(shí)對零售戶(hù)進(jìn)行維護。

　　第二部分：應對措施（內部：提升內動(dòng)力；外部：細化客戶(hù)關(guān)系）

　　針對上述出現的問(wèn)題，這是企業(yè)進(jìn)入成長(cháng)期，需要對管理工作做進(jìn)一步細化的正常表現。我認為需要解決好內部管理和外部管理兩大項，從而從根本上解決問(wèn)題。并且企業(yè)在真正有效的實(shí)行“按客戶(hù)定單組織貨源”，必須各個(gè)環(huán)節緊密結合，缺少一項，都會(huì )給實(shí)際操作效果打折扣，甚至影響“定單訂貨”工作的正常運行。

　　內部管理

　　內部管理，目前我們的已經(jīng)有穩固的市場(chǎng)，穩定增長(cháng)的銷(xiāo)售，這個(gè)時(shí)候需要我們由粗放式管理向精細化管理轉變，提升企業(yè)的內動(dòng)力，深挖企業(yè)潛力，為企業(yè)的高速發(fā)展提供更強的激勵因素。

　　績(jì)效管理

　　通過(guò)績(jì)效管理的改進(jìn)，可以從根本上解決第一、和第二個(gè)問(wèn)題。即月計劃任務(wù)的分解和實(shí)現，以及對一線(xiàn)人員的激勵問(wèn)題。由于目前我們施行的是“定單訂貨”工作，需要將銷(xiāo)售任務(wù)分解到每個(gè)客戶(hù)經(jīng)理，同時(shí)由于我們還有上結構，注意市場(chǎng)分布，單品種預測準確率的要求，因此需要采用能夠同時(shí)滿(mǎn)足即保證銷(xiāo)售任務(wù)的完成，又注重市場(chǎng)結構和培育的考核方法，才能較好指引一些人員正確的工作。但是，目前任何一種考核方法都不是完美的，都有其優(yōu)勢和缺陷，所以采用幾種相結合的方式綜合考核，達到互補，是一種比較好的方法，這里采用目標管理和kpi相結合的績(jì)效管理方法，會(huì )起到較好的效果。

　　首先我們再來(lái)回顧一下什么是績(jì)效？績(jì)效的概念較為寬泛，包括行為和結果兩個(gè)方面，行為是達到績(jì)效結果的條件之一。這一觀(guān)點(diǎn)在布羅姆布郎奇（brumbrach,1988）給績(jì)效下的定義中得到很好的體現，即“績(jì)效指行為和機構。行為由從事工作的人表現出來(lái)，將工作任務(wù)付諸實(shí)施，（行為）不僅僅是結果的工具，行為本身也是結果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結果，并且能與結果分開(kāi)進(jìn)行判斷。由此可見(jiàn)，一個(gè)好的績(jì)效考核辦法，要求即能考核結果，更能對行為進(jìn)行控制，當然在結果和行為之間的權重會(huì )隨著(zhù)不同時(shí)期有所不同和調整。

　　下面就讓我們先來(lái)了解一下什么是目標管理和kpi。

　　目標管理：1954年美國企業(yè)管理專(zhuān)家彼得.德魯克在其名著(zhù)《管理實(shí)踐》中首次提出了目標管理。德魯克認為，并不是有了工作才有了目標，而是有了目標才能確定每個(gè)人的工作。他認為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉化為目標�！蹦繕斯芾硎且阅繕藶橹行牡膒（plan,設定目標）、d（do,目標實(shí)施）、s（see,對目標完成情況的評價(jià)）循環(huán)的管理過(guò)程，是以實(shí)現組織的整體目標為目的的全面管理體系，是創(chuàng )造并進(jìn)而鞏固信息交流網(wǎng)絡(luò )的管理制度。

　　目標管理是企業(yè)管理目標最常用的工具，包含以下三個(gè)過(guò)程：

　　目標的制定與展開(kāi)

　　編制目標執行計劃

　　計劃執行與目標達成的追蹤考評

　　用目標管理實(shí)現績(jì)效管理可以使績(jì)效管理有針對性，更容易進(jìn)行量化管理，但對目標指定和相應計劃的制定要求較高�？赡軙�(huì )有如下副作用：

　　不同部門(mén)的目標有時(shí)會(huì )相互沖突；

　　較為重視短期目標；

　　重視結果，忽略了實(shí)現目標的過(guò)程；

　　容易造成部門(mén)的本位注意；

　　沒(méi)有著(zhù)重考慮資源的投入；

　　資源往往無(wú)法做最佳分配。

　　因此，我們可以了解到，通過(guò)目標管理，可以很好的把任務(wù)逐級分解，最終落實(shí)到每個(gè)零售戶(hù)手中。但是從副作用來(lái)看，目標管理只是強調結果，而對過(guò)程控制不足，如果單純采用目標管理，有可能使客戶(hù)經(jīng)理為完成任務(wù)，注重短期效果，不注意結構，和對客戶(hù)的均衡培育，導致卷煙集中在少數大客戶(hù)手中。

　　那么，如何有效地對可能出現的問(wèn)題起到良好的控制作用呢？我們就需要將kpi指標和目標管理結合起來(lái)，才能起到良好的作用。下面就了解下什么是kpi指標。

　　kpi，即關(guān)鍵績(jì)效指標（key perfor

　　mance index）,是通過(guò)對組織內部某一流程的輸入端和輸出端的關(guān)鍵參數進(jìn)行設置、取樣、計算及分析，用以衡量流程績(jì)效的一種目標式量化管理指標。關(guān)鍵績(jì)效指標有以下作用：影響到顧客滿(mǎn)意度與顧客價(jià)值；能夠形成公司的核心競爭力，產(chǎn)生競爭優(yōu)勢；有助于公司的獲利與成長(cháng)；能改善公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)；有助于形成公司好的企業(yè)文化。

　　確定有效的關(guān)鍵績(jì)效指標需要遵循smart原則，即：

　　specific（具體的），指kpi必須是切中目標的、適度細化的、隨情景變化而變化的；

　　measurable（可測量的），即kpi是數量化的或行為化的，且所需的數據或信息是可獲得的；

　　attainable（可實(shí)現的），即在付出努力的情況下，在適度的時(shí)限內，kpi是可以實(shí)現的；

　　realistic（現實(shí)的），即kpi是可證明的、可觀(guān)察的，而不是假設的；

　　time-bounded(有時(shí)限的)，即kpi使用時(shí)間限制，關(guān)注效率。

　　由此可以看出，kpi更關(guān)注于行為，對工作過(guò)程的監督是十分有利的，有利于目標執行情況的跟蹤和考評，因此將目標管理與kpi指標相結合，可以很好的起到監督和激勵的作用，使考核發(fā)揮良好的作用。

　　具體到煙草公司在進(jìn)行目標管理和kpi指標的選擇時(shí)，我任務(wù)需要注意如下幾點(diǎn)：

　　在目標分解任務(wù)時(shí)，為了達到公平、公正和保證日后的工作順利進(jìn)行，需要進(jìn)行充分的逐層討論。任務(wù)分解到各客戶(hù)服務(wù)部時(shí)要得到每個(gè)市場(chǎng)經(jīng)理的認可，再細分到客戶(hù)經(jīng)理手中時(shí)，同樣需要進(jìn)行協(xié)調，事先認可。這其中需要考慮有市場(chǎng)因素，常住人口數量，流動(dòng)人口數量，地區收入水平，消費結構，甚至地區偏好等問(wèn)題，再組合設計出合理的權重比例，并注重中、高檔卷煙的推廣和提升預期。

　　目標分解后，在執行過(guò)程中，要有能夠隨時(shí)掌控總量完成進(jìn)度，以及高結構卷煙完成進(jìn)度的能力，以便隨時(shí)進(jìn)行調整，要考慮為了確保月計劃的順利完成的前提下，做好有些客戶(hù)未能完全實(shí)現其銷(xiāo)量和結構，有些客戶(hù)可以超額完成其銷(xiāo)量和結構的思想準備，隨時(shí)進(jìn)行調整。

　　kpi指標制定時(shí)，要充分考慮煙草目前的實(shí)際情況和要求，對于不同指標根據其重要性，要給予不同的權重，以進(jìn)行區別對待，使市場(chǎng)經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理更為注重公司關(guān)注的指標。比如注重行為控制中的，轄區重點(diǎn)和核心客戶(hù)超公司平均結構5%或10%人數的提升率，確�？蛻�(hù)經(jīng)理更為關(guān)注每個(gè)零售戶(hù)結構的提升，而不是少數幾個(gè)大戶(hù)的結構提升，導致卷煙過(guò)于集中；重點(diǎn)品牌完成率，公司近期關(guān)注的重點(diǎn)品牌完成情況，促使客戶(hù)經(jīng)理對新品種或多種中、高檔卷煙進(jìn)行推銷(xiāo)和介紹，避免出現只賣(mài)幾個(gè)已經(jīng)在市場(chǎng)扎根的卷煙的現象，重點(diǎn)牌號可以根據具體情況隨時(shí)調整；關(guān)鍵事件處理是否及時(shí)和滿(mǎn)意，如遇到客戶(hù)投訴或疑難問(wèn)題，是否給予及時(shí)回復等。這里如果公司更為關(guān)注結構的均衡發(fā)展，可以加大在這方面的權重分值，對相關(guān)人員進(jìn)行考核。

　　在目標管理指標中，可重點(diǎn)考核“預測準確率、訂單滿(mǎn)足率、銷(xiāo)售增長(cháng)率，單條平均銷(xiāo)售金額增長(cháng)率，等，并對每項設定不同的權重，隨時(shí)調整公司關(guān)注重點(diǎn)，調整工作方向。

　　要將目標管理和kpi指標有效結合起來(lái)，用目標管理達成月計劃銷(xiāo)售目標，用kpi指標指導控制過(guò)程，避免出現冒進(jìn)，單純?yōu)橥瓿啥唐诘匿N(xiāo)量不關(guān)注市場(chǎng)培育和長(cháng)遠銷(xiāo)售的情況出現，在兩大考核指標上，權重也要有一定的比例，根據當時(shí)的公司政策進(jìn)行權重調整。

　　在指標設定時(shí)，可以將完成工作設定為優(yōu)秀，超額完成任務(wù)，比如超10%，設定為出色，對于超額完成的一線(xiàn)人員給予一定的獎勵，激勵其工作。也就是不同于以往的考核只有減分，而是有加分，讓被考核者感受到公司考核的目的不單是要扣其錢(qián)，只要工作努力還可以有獎勵，使考核變得更具親和力。

　　我相信通過(guò)目標管理和kpi指標相結合的方式制定考核指標，可以有效的解決銷(xiāo)售環(huán)節的監控問(wèn)題，確保銷(xiāo)售計劃的完成。

　　培訓管理

　　在分公司一級別建立從培訓需求分析，到培訓計劃制定，培訓實(shí)施，到最后培訓評估的完整的螺旋狀培訓管理體系（見(jiàn)下圖），將培訓當作公司員工不斷進(jìn)步的推動(dòng)力，不斷提高員工的勝任能力和技能發(fā)展，從而更好的為公司的發(fā)展服務(wù)。

　　就第三個(gè)問(wèn)題，如何作好宣傳和推廣工作，首先要作好對市場(chǎng)經(jīng)理和客戶(hù)經(jīng)理的培訓，使其明確“定單訂貨”工作的長(cháng)期性和堅定性，從而堅定其信心，并且明確最終的“定單定貨”是實(shí)現客戶(hù)按需點(diǎn)煙，工、商、零售戶(hù)協(xié)調一致的狀態(tài)；目前的“定單訂貨”需要在煙草公司引導下，在上結構，向培育10多個(gè)重點(diǎn)骨干品牌的前提下，進(jìn)行的定貨。在這過(guò)程中，需要一定的時(shí)間，這點(diǎn)要和零售戶(hù)充分作好溝通，也要想客戶(hù)經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理清醒的了解目前的主要任務(wù)，避免傳達出現誤解；另外在作好內部人員培訓的同時(shí)，還要定期舉辦針對零售戶(hù)的培訓（可以逐批有重點(diǎn)的針對核心和重點(diǎn)客戶(hù)），向其宣傳公司的政策和相關(guān)規定，使其更加明確煙草的未來(lái)發(fā)展方向，使零售戶(hù)會(huì )更加堅定更加有信心的和煙草公司共榮共存。

　　三、軟件的升級

　　目前的信息化社會(huì )，對信息的處理越來(lái)越發(fā)大，越來(lái)越復雜，簡(jiǎn)單的通過(guò)人腦手算，已經(jīng)很難跟上時(shí)代的步伐，并且由于不斷出現新的信息需要處理，因此對軟件的升級和更新，是必不可少的。比如“定單訂貨”的單次實(shí)現和分解工作，如果僅是通過(guò)電話(huà)訂貨員的人工計算，其勞動(dòng)成本是很大的，效率也必然很低。如果通過(guò)對軟件的升級，可以通過(guò)電腦方便的算出每次客戶(hù)定煙的完成狀況，這樣不僅可以減輕操作人員的勞動(dòng)強度，對于各級人員對零售戶(hù)進(jìn)煙情況的監督、控制和及時(shí)調整都是非常重要的。

　　外部管理

　　外部管理，在作好內部管理提升的同時(shí)，針對零售戶(hù)的管理也應該進(jìn)一步提高，以配合“定單定貨”的實(shí)施效果。在針對第五個(gè)問(wèn)題，對零售戶(hù)完成其預定單的激勵和信息反饋問(wèn)題，前文已經(jīng)提到，國家局已經(jīng)提出對零售戶(hù)進(jìn)行分級區分的概念，那么如何定級之后，對待不同級別零售戶(hù)我們需要如何對待，怎么對待，讓客戶(hù)能夠真正感受到配合煙草公司所帶來(lái)的實(shí)惠和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這個(gè)是我們需要面對的。

　　實(shí)現標準化服務(wù)和差異化服務(wù)并行

　　我們已經(jīng)知道煙草公司會(huì )對工業(yè)的合作水平進(jìn)行分級，如戰略型、緊密型、常規型、松散型，對于零售戶(hù)也可以分為類(lèi)似的級別，同時(shí)同過(guò)對零售戶(hù)的預定完成情況，中、高結構卷煙完成情況，對公司的貢獻度，信譽(yù)度，合法經(jīng)營(yíng)情況，經(jīng)營(yíng)規模，新品上市的支持度，名優(yōu)品牌的培育等多維度對零售戶(hù)進(jìn)行考核（對其考核可視情況每月或按季度進(jìn)行考核），確定其級別，然后根據當時(shí)的公司具體獎勵政策針對不同級別的客戶(hù)提供差別化服務(wù)，比如電訪(fǎng)時(shí)間提前或約定時(shí)間，緊俏卷煙的傾斜力度，送貨時(shí)間，客戶(hù)經(jīng)理的維護周期，甚至臨時(shí)緊急訂貨的開(kāi)通次數等高級別服務(wù)都可以視情況而開(kāi)展，而且可以定期調整，以適應公司的政策和目標。當然，同時(shí)對所有正�？蛻�(hù)還是要提供標準化服務(wù)，熱情服務(wù)是基礎，滿(mǎn)足其基本正常需求，如電話(huà)定貨，免費送貨，咨詢(xún)等服務(wù)。同時(shí)考慮到客戶(hù)類(lèi)型，可以采用寬帶式等級劃分，使下一類(lèi)型的客戶(hù)有可能得到上一類(lèi)型客戶(hù)的差別化服務(wù)標準，從而在不提升其客戶(hù)類(lèi)型的前提下，對其進(jìn)行激勵，增大服務(wù)的靈活性。如圖舉例：

　　這里所提及的客戶(hù)等級是在正常經(jīng)營(yíng)情況下，所給予的差別性服務(wù)，如果客戶(hù)成為問(wèn)題客戶(hù)，將取消其所擁有的差別性服務(wù)，只提供標準化服務(wù)，甚至協(xié)同專(zhuān)賣(mài)對其實(shí)行降低客戶(hù)類(lèi)型，甚至暫停、取消其營(yíng)業(yè)資格。

　　重點(diǎn)培養和區別對待

　　在這里我們需要進(jìn)一步明確，為什么需要對客戶(hù)差別對待，提供差別化服務(wù)。因為我們畢竟是銷(xiāo)售公司，需要贏(yíng)利，需要發(fā)展，但企業(yè)的服務(wù)資源是有限的，而且不同客戶(hù)對煙草公司的貢獻度也是不同的，因此就必須重點(diǎn)關(guān)注可以給企業(yè)帶來(lái)較大利益的客戶(hù)，遵循“二八法則”，即20%的客戶(hù)給企業(yè)帶來(lái)80%的利益，這樣也才能真正體現“兩個(gè)利益至上”，而不是絕對的平均主義。具體以圖為例：

　　以上是某公司今年1-9月份的銷(xiāo)售數據，從數據可以看出，核心客戶(hù)和重點(diǎn)客戶(hù)的銷(xiāo)量均達到甚至超過(guò)了80%，并且從中、高

　　檔卷煙的銷(xiāo)售情況來(lái)看，核心客戶(hù)和重點(diǎn)客戶(hù)所擔負的比重也是極大的。因此，我們的客戶(hù)服務(wù)重點(diǎn)應該向核心客戶(hù)和重點(diǎn)客戶(hù)傾斜，另外由于煙草行業(yè)的特殊性，我們需要對轄區市場(chǎng)進(jìn)行均衡控制，避免形成單個(gè)客戶(hù)實(shí)力過(guò)于強大，因此應該重點(diǎn)培育和發(fā)展重點(diǎn)客戶(hù)，使其成為煙草公司最為緊密的合作伙伴。

　　以上是我對目前實(shí)施“按客戶(hù)定單組織貨源”中可能遇到的問(wèn)題和解決措施提出的自己的一些觀(guān)點(diǎn)和建議，還存在很多不足，請多指教。我相信我們煙草公司會(huì )順利的實(shí)行“定單定貨”工作，給煙草行業(yè)帶來(lái)更大的發(fā)展和進(jìn)步，我也會(huì )通過(guò)不斷學(xué)習，努力提高自己，為煙草貢獻自己的一份力量。