用薪酬管理的辦法留住你的員工

　　據近期的一項網(wǎng)絡(luò )調查顯示，參加調查的1181位HR中，有42.23%的HR認為本公司員工離職最主要的原因是不滿(mǎn)公司薪酬待遇�！懊總�(gè)人都說(shuō)興趣最重要，這個(gè)觀(guān)點(diǎn)沒(méi)有錯，但是如果在薪資待遇上沒(méi)有一定的保障，說(shuō)再多的理論都不實(shí)際�！币晃毁Y深HR如是說(shuō)。

　　王某是北京一家民營(yíng)企業(yè)的HR經(jīng)理， 最近員工離職率較高，王某很困惑，因為有幾位離職者還是最近剛給加薪的，怎么會(huì )有這樣的結果？為什么加薪還不能讓他們滿(mǎn)意呢？難道是因為員工認為沒(méi)有加到位？

　　在人才流動(dòng)頻繁的今天，什么樣的薪酬管理體系才能讓員工滿(mǎn)意、讓企業(yè)留住優(yōu)秀員工呢？是不是用最高的薪酬，就能吸引到最優(yōu)秀的員工呢？可現實(shí)中我們經(jīng)�？吹胶芏嗥髽I(yè)為員工提供的薪資報酬并不比同行業(yè)低，事業(yè)發(fā)展的機會(huì )也很多，但是還是有很多員工輕易就被挖了“墻角”或者選擇離職；抑或年年加薪再加薪，卻仍然擺脫不了員工年年有怨言的困擾？這到底是什么原因造成的呢？企業(yè)該如何制定適合自身現狀而又相對合理的薪酬管理體系，從而達到持續激勵員工的目的呢？本文擬從薪酬設計和實(shí)施中闡述幾點(diǎn)關(guān)鍵原則和因素。

　　一、薪酬設計應該遵循的幾個(gè)原則

　　以戰略為導向的薪酬原則

　　企業(yè)薪酬管理體系的最終目標是：實(shí)現企業(yè)的戰略目標、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進(jìn)內部組織的均衡發(fā)展。企業(yè)在不同時(shí)期有不同的發(fā)展戰略，薪酬管理體系也要隨之而變，使那些有利于企業(yè)發(fā)展戰略實(shí)現的因素得到提高，從而使薪酬管理體系在實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略方面發(fā)揮重要作用。一個(gè)卓有成效的薪酬管理體系可能在某段時(shí)期非常受管理層的認可和員工的歡迎，或者給公司發(fā)展起到重要作用，但是在另一時(shí)期同樣的薪酬管理體系可能由于外界環(huán)境變化、企業(yè)發(fā)展戰略改變、業(yè)務(wù)需求等一系列改變而失去它的生命力，甚至成為公司發(fā)展的包袱和絆腳石。

　　具有競爭力和公平性的薪酬管理體系

　　對外具有競爭力的薪酬管理體系必然帶來(lái)較高的滿(mǎn)意度和忠誠度，較高的工作效率、積極的工作態(tài)度，與之俱來(lái)的還有較低的離職率。反之缺乏市場(chǎng)競爭力的薪酬管理體系，雖然降低了企業(yè)的人力資源成本，但是會(huì )使企業(yè)員工失去工作的熱情和主動(dòng)性，降低工作效率，甚至可能流失核心員工，進(jìn)而形成不斷招聘新員工的同時(shí)老員工不斷離職的惡性循環(huán)，最終導致企業(yè)資源的巨大浪費。因此若要保留和吸引人才，企業(yè)的薪酬水平應該在所處區域和同行業(yè)中具有一定的競爭力。一家美國財富500強公司的人力資源經(jīng)理表示，他所在公司的薪酬漲幅緊跟其它屬于500強中同一梯隊公司的水平。他說(shuō)，“假如我們的薪資高于市場(chǎng)水平，勞動(dòng)力成本就會(huì )承受巨大壓力。而據我觀(guān)察，即使薪資高于平均水平，你的員工離職率也不一定會(huì )下降。但如果你的薪酬漲幅比市場(chǎng)水平低，哪怕只低幾個(gè)百分點(diǎn)，你的離職率也會(huì )上升，而且最先離開(kāi)的還是那些表現最出色的人才�！�

　　對內，薪酬要具有公平性，所謂“不患寡而患不均”，員工之間總免不了相互比較，跟自己同等級比、跟不同等級比，當發(fā)覺(jué)自己的回報量小于付出量時(shí)，便會(huì )產(chǎn)生不滿(mǎn)和不公平感，有能力的人另謀高就，沒(méi)有能力的人則留在原崗位。所以離開(kāi)薪酬內部公平的前提，再多的物質(zhì)刺激也不能使員工受到激勵。

　　同時(shí)我們也必須認識到，薪酬管理體系的競爭力和公平性是相對的，企業(yè)要根據自身所處的發(fā)展階段和經(jīng)濟承受能力決定。

　　如：路橋企業(yè)不容易找到外部薪酬數據，同崗位人員能力參差不齊，各企業(yè)對人員要求不一樣，這些都是競爭性面臨的問(wèn)題，怎么辦？

　　內部公平性方面路橋企業(yè)崗位之間差別大，各類(lèi)素質(zhì)的人都有，從工人到高級管理者所做的工作差別大，崗位之間如何平衡，如何給大家解釋說(shuō)明讓大家內心感到平衡？

　　構建以績(jì)效為導向的薪酬管理體系

　　具有競爭力的薪酬管理體系雖然可以起到吸引人才的作用，但單純的高薪，并不一定會(huì )帶來(lái)高業(yè)績(jì)的回報，反而會(huì )給企業(yè)帶來(lái)過(guò)高的成本，也實(shí)現不了激勵的最佳效果。例如有兩種薪酬管理體系，一種是一年給員工固定工資100萬(wàn)，但沒(méi)有任何獎金和激勵政策；另一種是沒(méi)有固定工資，但員工將按照其工作績(jì)效從企業(yè)的利潤中提成，比如說(shuō)可以提成1%.如果員工努力時(shí)企業(yè)的年利潤是1個(gè)億，那么我們可以非常容易地算出，員工的實(shí)際收入在兩種薪酬替下是完全一樣的。但是，員工的工作態(tài)度和潛力發(fā)揮程度卻有著(zhù)很大的差別。

　　以績(jì)效為導向薪酬管理體系強調員工的工資調整取決于員工個(gè)人、部門(mén)及公司的績(jì)效，以成果與貢獻度為評價(jià)標準，強調公平注重工作結果，員工可以從績(jì)效反饋中得到激勵或鞭策。

　　但是并非實(shí)施績(jì)效就一定能夠達到激勵的效果，關(guān)鍵在于企業(yè)績(jì)效薪酬管理體系的設計是否科學(xué)合理，科學(xué)合理的績(jì)效指標和評價(jià)體系是績(jì)效薪酬實(shí)施成功的'重要保證。如果績(jì)效薪酬管理體系設計不當，負面影響也是相當嚴重；另外績(jì)效薪酬管理體系設計要覆蓋所有員工，不能有的員工有績(jì)效薪酬而有的沒(méi)有；同時(shí)公司制定績(jì)效工資體系時(shí)要吸納一線(xiàn)經(jīng)理人和員工參與，參與的過(guò)程既是一個(gè)溝通和培訓的過(guò)程也是防止“績(jì)效失靈”的過(guò)程。

　　多元化結構的薪酬架構

　　馬斯洛的需求層次論把人的需求分為五個(gè)層次，企業(yè)在設計薪酬管理體系時(shí)，也要根據這種需求層次論，針對不同崗位、不同層次員工的不同需求來(lái)設定多元化的薪酬架構。比如對施工一線(xiàn)的工人來(lái)說(shuō)，他不可能是為了事業(yè)來(lái)公司，所以談公司的發(fā)展前景、管理水平和職業(yè)發(fā)展規劃就是徒勞，對于這類(lèi)的員工，穩定的工資才是更合適的激勵；而對于可以培養成企業(yè)核心的項目經(jīng)理來(lái)說(shuō)，可能更在乎的是職位、股權而非獎金；同樣的道理，一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的新員工，提供一個(gè)施展能力的職位，讓其充分發(fā)揮作用和潛力可能比單純加薪的激勵更為有效。所以好的薪酬架構，一定是考慮員工不同層次的需求，采取靈活多樣的方式，讓員工增加滿(mǎn)意度，在實(shí)現企業(yè)目標的同時(shí)實(shí)現員工自身的需要，促進(jìn)企業(yè)的戰略目標。

　　二、薪酬實(shí)施中的關(guān)鍵環(huán)節

　　注重薪酬的溝通

　　好的薪酬管理體系能否起到激勵的作用，不僅取決于設計的是否科學(xué)合理，還取決于在實(shí)施的過(guò)程中是否進(jìn)行了適當的溝通，因為薪酬管理體系只有被員工接受，才能發(fā)揮應有的作用，反之如果員工不理解、不清楚、不認同，激勵的作用就會(huì )大打折扣�，F實(shí)中，很多的企業(yè)為了對薪酬進(jìn)行保密而不愿與員工進(jìn)行交流，不僅容易誘發(fā)員工對薪酬管理體系是否公平合理的猜疑，還容易造成員工的不滿(mǎn)和抱怨，最終導致員工離職，因為員工根本不清楚企業(yè)到底支付了多少薪酬，自己在企業(yè)成長(cháng)的空間有多大，到哪個(gè)層級會(huì )享受何等待遇。而企業(yè)呢，又感覺(jué)自己已經(jīng)為員工想了很多，為什么員工不領(lǐng)情呢？這就是忽視了薪酬實(shí)施中的溝通工作。

　　如何與員工溝通，讓員工理解和接受公司的薪酬管理體系，一線(xiàn)經(jīng)理人在此起著(zhù)舉足輕重的“傳遞”作用，因為他們是員工工作中最直接的管理者，對員工的薪酬激勵作用也最重要，他們的一句話(huà)可能讓企業(yè)所有的努力付之東流，也可能讓員工更加努力地工作。人力資源部門(mén)可與一線(xiàn)經(jīng)理一起制定簡(jiǎn)單、淺顯易懂而有效的溝通方案，使員工能清晰地理解企業(yè)的現狀和薪酬管理體系的策略，真正感知到公司在薪酬方面的努力，這種溝通會(huì )讓員工產(chǎn)生一種歸屬感，將有助于薪酬管理體系實(shí)施的最終效果。

　　注重做好“軟薪酬”

　　俗話(huà)說(shuō)“留人關(guān)鍵在留心”，要留住員工，關(guān)鍵是要留住他們的心，同理激勵員工最好的方式無(wú)疑是給予員工尊重和關(guān)心，營(yíng)造尊重人才、重用人才、留住人才的良好環(huán)境。這既需要公司良好的企業(yè)文化環(huán)境，比如營(yíng)造輕松愉快的工作氛圍、為員工開(kāi)生日會(huì )、召開(kāi)表彰大會(huì )、評比最佳員工、組織集體旅游、提供外訓機會(huì )和職業(yè)生涯發(fā)展規劃等，更需要的是一線(xiàn)經(jīng)理的身體力行，生活中適時(shí)的關(guān)心問(wèn)候，工作中耐心的指導、犯錯時(shí)一個(gè)善意的眼神，都可以給員工帶來(lái)莫大的滿(mǎn)足。據一項研究表明，在沒(méi)有其他激勵方式參與的條件下，管理層僅僅通過(guò)提升組織氣氛，就能產(chǎn)生30% 的績(jì)效。這些“軟薪酬”行為看似微小，卻能讓員工從情感上接受公司，換取員工最大的滿(mǎn)意度，使得工作效率提高，也能使企業(yè)走出僅靠工資和加薪再加薪才能激勵員工的怪圈。

　　以上闡述了薪酬管理體系設計和實(shí)施過(guò)程中需要注意的一些基本問(wèn)題，誠然任何一種薪酬管理體系都不可能是萬(wàn)能的。不同的企業(yè)應根據本企業(yè)的戰略目標、盈利狀況以及人力資源戰略和理念，制定適合本企業(yè)薪酬管理體系。