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(精品)《賦能》讀后感
認真讀完一本名著(zhù)后，大家心中一定有不少感悟，是時(shí)候靜下心來(lái)好好寫(xiě)寫(xiě)讀后感了。那么你會(huì )寫(xiě)讀后感嗎？下面是小編收集整理的《賦能》讀后感，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
《賦能》讀后感1
閱讀完《賦能》這本書(shū)，我理解它表達的主要觀(guān)點(diǎn)是在錯綜復雜的環(huán)境下，團隊要確立共同的目標，營(yíng)造互信+共享的氛圍，要學(xué)會(huì )給員工賦能，從而打造能應對不確定性的靈活的團隊，由此推動(dòng)團隊目標的實(shí)現。
文中提到的泰勒還原論將組織機構各部門(mén)比喻成一個(gè)個(gè)深井，都是一堆垂直的組合，相互之間信息閉塞，里面的人只能看到自己的領(lǐng)導，唯領(lǐng)導是從，彼此之間不交流而導致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一個(gè)靈活、互信、信息暢通的團隊，可以通過(guò)打造一個(gè)個(gè)小的靈活團隊來(lái)使整個(gè)大團隊變得更加靈活。
那么問(wèn)題來(lái)了，一個(gè)個(gè)小的靈活團隊怎么打造？把一堆人強行聚在一起，做到互相溝通就可以了嗎？答案顯然是不可以的，這樣的小團隊還沒(méi)有辦法使整個(gè)團隊變得靈活，要建立高度靈活的團隊，就需要給團隊中的成員賦能，我認為這也是最重要和最困難的。賦能并不完全等同于授權，個(gè)體成員的獨立自主能力，是賦能的必要條件。
如何向員工賦能呢，首先要建立高度互信的超級小團隊，打造超級團隊，成員們要建立高度的信任和默契；接下來(lái)是突破深井，建立關(guān)系，讓小團隊之間為了各自的榮譽(yù)，派出各自隊伍的精英人物，去交換，而各個(gè)團隊可以通過(guò)這個(gè)人的表現，去了解兄弟團隊的運作方式，當回到各自隊伍之后，也可以把兄弟團隊的優(yōu)勢帶到本團隊，從而達到共同進(jìn)步的目的，這樣各個(gè)彼此陌生的小團隊之間可以很快理解和熟悉起來(lái)，各個(gè)小團隊之間頻繁互動(dòng)，共同交織成一張大網(wǎng)。最后是建立信息共享，想讓各個(gè)團隊之間充分交互，光靠這種這種交互還是不夠的，還要建立信息共享機制，讓每個(gè)團隊成員都要有共享意識。在一個(gè)網(wǎng)狀的組織中，讓團隊成員像一個(gè)整體那樣去思考和行動(dòng)，就必須讓每個(gè)成員了解團隊的整體運行情況，讓信息可以在整個(gè)網(wǎng)絡(luò )中自由流動(dòng)，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一張靈活的大網(wǎng)。
7月校招入職以來(lái)，參與了大數據項目組的人口大數據、區域熱圖和駕駛艙等項目的測試工作，現在通過(guò)學(xué)習《賦能》，讓我對于測試過(guò)程有了更深的理解。例如省領(lǐng)導駕駛艙項目，主要是以數據卡片的形式展示14個(gè)廳局和9個(gè)地市的數據，數據卡片880+張。剛開(kāi)始接手駕駛艙項目的測試工作時(shí)，時(shí)間緊任務(wù)重，經(jīng)過(guò)分析，共梳理出6000+測試點(diǎn)。但是一輪測試之后發(fā)現仍有問(wèn)題漏測。項目組召開(kāi)緊急會(huì )議，發(fā)現問(wèn)題主要出現在需求變更頻繁，導致測試內容與驗收內容有偏差。
經(jīng)過(guò)充分討論，決定使用需求生命周期的方式進(jìn)行管理，確保每一個(gè)需求都是閉環(huán)管理；同時(shí)通過(guò)增加a、b角交叉互測來(lái)避免因為“熟悉”造成的'遺漏；同時(shí)提升信息共享――每天早上進(jìn)行半小時(shí)的例會(huì )達到小組之間信息互通。最后制定出適合駕駛艙項目的研發(fā)測試流程：首輪測試―首輪修復―首輪回歸―第二輪測試―再次修復―驗收審核―部署到測試環(huán)境―再次回歸所有歷史bug―部署生產(chǎn)環(huán)境。通過(guò)這一輪的開(kāi)發(fā)、測試、驗收流程，盡量多的發(fā)現問(wèn)題，修復問(wèn)題，提升產(chǎn)品質(zhì)量。在測試過(guò)程中，組長(cháng)對我們充分的信任，培養和鍛煉我們，在遇到問(wèn)題的時(shí)候引導我們找到解決辦法。項目組內組員之間互相信任，加上各級領(lǐng)導對項目成員的信任，使得項目順利進(jìn)行，完美上線(xiàn)，我們也在實(shí)操中逐漸建立成一個(gè)信息共享，相互信任的小團隊，為今后新項目的開(kāi)展提供了寶貴的經(jīng)驗。
這只是我讀了第一遍的思考，還需要繼續第二遍、第三遍的閱讀、實(shí)戰與思考，在學(xué)習《賦能》、應用賦能的路上，還有很多知識值得我繼續學(xué)習。
《賦能》讀后感2
讀罷《賦能》一書(shū)，愈發(fā)感到有效的管理對于一個(gè)團隊的重要性。管理是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)，但說(shuō)到底，管理的核心是人！是團隊中的每一個(gè)活生生的人，當然處于領(lǐng)導位置的人會(huì )越來(lái)越重要，關(guān)鍵的是把握好大勢的“變”，因時(shí)制宜、因地制宜地打造敏捷適應性強的團隊應對這種變化，以“不變”的強團隊應對“變”之外部環(huán)境，正所謂“吾道一以貫之”，賦能就是此中之“道”。
一、為什么要賦能？
傳統的科學(xué)管理追求效率至上和“正確的做事”，“賦能”管理則更加強調敏捷性和“做正確的事”。其實(shí)兩者沒(méi)有絕對的對錯，只是適應了不同時(shí)代的需求。傳統的科學(xué)管理強調至上而下的集中控制和有序運轉，強調“英雄式的領(lǐng)袖”，把人物化為機器中的零部件和“棋子”，自然而然就形成了“深井”式組織結構�！百x能”管理理念則是在信息化時(shí)代的伊拉克戰場(chǎng)對抗“基地”的組織過(guò)程中形成的，面對的是一個(gè)信息高度透明、信息量極速膨脹爆炸，領(lǐng)導難以全面掌握全部信息、年輕員工更加強調自我滿(mǎn)足感和成就感的網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，必然要求組織結構的重塑，構建由彈性適應的小團隊組成的大團隊，以高效應對外部環(huán)境不確定性的'變化。而此時(shí)，信息的共享，團隊內部的鏈接互動(dòng)以及領(lǐng)導作為新時(shí)代企業(yè)文化的締造者和培育者的角色將越來(lái)越成為企業(yè)能否持續發(fā)展，基業(yè)常青的不可或缺因子。
當然，也要看到，此書(shū)作者作為美國陸軍四星上將、美國特遣部隊指揮官所處的環(huán)境與當下中國的我們畢竟有所不同，我們既要面臨“賦能”時(shí)代諸多不確定性的新環(huán)境，又要同時(shí)應對管理效率不高、產(chǎn)品從原料到生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等全流程管控水平有待提升等痛點(diǎn)�？偠灾�，我們面臨的形勢更復雜、任務(wù)更艱巨，這對我們管理團隊提出了更高的要求，不僅要“賦能”，同時(shí)也要“增能”，唯有秉持“至善、勤勉、簡(jiǎn)潔”的價(jià)值理念、堅持“圍繞滿(mǎn)足患者健康需求，建成國際化品牌藥企”的情懷追求，唯有持續打造一支適應市場(chǎng)變化的敏捷高效團隊，方能以“不變”應萬(wàn)“變”，實(shí)現基業(yè)常青，做成百年老店。
二、如何領(lǐng)導并實(shí)施賦能？
基于上述判斷，我以為金鴻的管理不是單純的“賦能”，而應該結合行業(yè)和我們自身的實(shí)際來(lái)領(lǐng)導推動(dòng)并實(shí)施。具體來(lái)講可以分為兩個(gè)層面：一是在中高層領(lǐng)導和一線(xiàn)管理層培育“賦能”文化，通過(guò)信息的共享和部門(mén)的連接形成體系化思維和有效協(xié)作行動(dòng),達成共同目標。二是在基層操作崗“賦能”提升工作滿(mǎn)意度的同時(shí)進(jìn)一步“增能”挖掘內生潛力。金鴻的中高層和一線(xiàn)管理層應該將金鴻文化“內化于心、外化于行”，尤其是高層肩負著(zhù)整合調集所有員工和資源力量，領(lǐng)導并推動(dòng)達成金鴻“國際化的品牌制藥企業(yè)”這一實(shí)業(yè)夢(mèng)想的重要責任。公司中層是推動(dòng)戰略落地的關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò )節點(diǎn)，一線(xiàn)的管理層對一線(xiàn)的情況最為熟悉了解。因此，這三部分人如果都能時(shí)刻擁有“大局觀(guān)”，打破層級和部門(mén)壁壘，齊心協(xié)力解決不確定性環(huán)境中的問(wèn)題和挑戰，相信“賦能”會(huì )有助于團隊應對能力的提升。
公司的基層操作崗需要在一線(xiàn)管理層適度“賦能”的基層上更好地認清自己的工作在“大局”中的作用，從而獲得工作的滿(mǎn)足感和更大的工作動(dòng)力。與此同時(shí)，也要看到我們的管理效率與新形勢新任務(wù)的要求比還有較大的差距。金鴻經(jīng)過(guò)十多年的發(fā)展又處于轉型升級的關(guān)鍵時(shí)期，302車(chē)間的新建、定家灣項目的上馬將給公司的發(fā)展帶來(lái)新的機遇，也對我們的有效管理帶來(lái)新的挑戰，運用泰勒的科學(xué)管理為員工“增能”同樣不可或缺。
《賦能》讀后感3
疫情期間認真讀過(guò)《賦能》，本以為已經(jīng)領(lǐng)悟和記住了其中的精髓，最近拿出來(lái)重讀時(shí)發(fā)現已經(jīng)淡忘了很多。再讀《賦能》又有了新的體會(huì )。
第十章“應對不確定性的關(guān)鍵-賦能”談到特拉法加海戰中納爾遜將軍改變讓所有戰艦聽(tīng)從旗艦指揮的緩慢應戰的策略，通過(guò)“賦能”下屬，讓?xiě)鹋炞约簺Q定如何在對戰中迎敵。這種新的戰法出其不意，完全打破傳統套路，使敵人的集中式指揮無(wú)所適從。在激戰的最高潮，即便是主帥生命垂危戰斗仍舊“自動(dòng)”以高效的方式推進(jìn)，“自行其是”。特拉法加戰役是如此成功，以至于英國人將國家畫(huà)廊前的廣場(chǎng)命名為“特拉法加廣場(chǎng)”，納爾遜將軍的銅像高高立于紀念碑上。
看起來(lái)放權就是賦能，不管是納爾遜將軍的海戰還是佩里的遠征日本都是獲得巨大成功。但書(shū)中對賦能成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素的闡述對我們的日常工作更有學(xué)習的意義。
第一·統一認識
統一認識，做到上下級有同樣的決策方法和準則。由于環(huán)境瞬息萬(wàn)變，在我們的請示和決策過(guò)程中很可能事態(tài)已經(jīng)改變，而且決策者通常沒(méi)有一線(xiàn)人員更了解情況。如果一線(xiàn)員工能按既定的原則決策，項目成功的幾率更高。所以在放權之前，通過(guò)培訓、共同工作達到?jīng)Q策方法統一才是“賦能”的實(shí)質(zhì)，不是簡(jiǎn)單的放權。去中心化是把組織中心的決策能力賦予組織的邊緣。
第二·信息充分共享
工作中大家互相擺明觀(guān)點(diǎn)糾正偏差時(shí)往往并不是員工判斷錯誤或者只顧著(zhù)自己的'小團隊利益，而是沒(méi)有掌握必要的信息。作者作為軍隊的高級指揮官甚至要求部隊充分共享自己小團隊的運作過(guò)程。如果那個(gè)團隊做不到他就會(huì )以指揮官的權威去強行深入這個(gè)團隊了解情況。沒(méi)有人愿意老大以這種形式出現在自己的部門(mén)里。在這樣的推動(dòng)力度下，部隊借助必要的信息化手段方便地共享彼此的行動(dòng)信息。當團隊間能充分共享信息，每個(gè)人才有條件去逐漸建立全局觀(guān)，逐漸通過(guò)培訓和磨合養成指揮官般的決策能力。這里，通過(guò)學(xué)習《賦能》我們也看到信息共享對現代企業(yè)和社會(huì )的迫切性和給我們帶來(lái)的智慧城市商機。
第三·建立明確的共同目標
決策是為了達到既定目標。共同的目標是對結果的最佳牽引。有強烈的目標意識就能調動(dòng)自身的潛能、判斷力、執行力去一路打拼達成共同的目標。就像Ritz-Carlton酒店和BestBuy商店一樣，對店員的要求是按自己認為對的方法使客戶(hù)滿(mǎn)意。一旦員工要對結果負責而不是對一條具體的指令負責，每個(gè)人都會(huì )更加認真地去權衡自己做事的方法是否合適，大局觀(guān)和決策力就會(huì )越來(lái)越強。
這幾點(diǎn)使得“賦能”真正在小團隊上發(fā)揮作用。這時(shí)作者還對自己提出了一個(gè)要求：“雙眼緊盯，雙手放開(kāi)”。管理者無(wú)不是具有超強行動(dòng)力的團隊成員。如果不放手讓各個(gè)團隊“自行其是”，賦能仍舊是一句空話(huà)。當然，作為小團隊的指揮官或是團隊成員，在執行被賦予的更多權利時(shí)也要保證自己已經(jīng)具備了相應的決策力和明確的已達成共識的目標。賦能不僅僅是高層對下屬的放權，更是下級提升能力和全局觀(guān)的過(guò)程。就像書(shū)中談到的，在納爾遜將軍重傷后的三小時(shí)內他的艦隊自行運作取得了特拉法加海戰的勝利，這是之前幾十年團隊訓練的結果!
愿我們的團隊在賦能中前進(jìn)，使自身強大，使團隊更強大。
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