崗位分析報告通用

　　在生活中，越來(lái)越多人會(huì )去使用報告，報告具有成文事后性的特點(diǎn)。在寫(xiě)之前，可以先參考范文，以下是小編為大家收集的崗位分析報告通用，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

崗位分析報告通用1

　�。ㄒ唬┴攧�(wù)分析的分類(lèi)、財務(wù)分析從分析的時(shí)間來(lái)劃分．可分為兩種：一是定期分析，二是非定期分析。定期分析又可以分為每目、每周、每旬、每月、每季、每年，具體根據單位管理要求而定。從分析的內容上可劃分為三種，一是綜合性分析，二是專(zhuān)項分析，三是項目分析。綜合性分析是對單位整體運營(yíng)及財務(wù)狀況的分析評價(jià)：專(zhuān)項分析是針對單位運營(yíng)的一部分，如對客餐費等非生產(chǎn)性開(kāi)支進(jìn)行分析；頊臥分析報告是對單位的局部或某一個(gè)獨立運作項目的分析，比如對引進(jìn)某一項開(kāi)發(fā)項目進(jìn)行分析。

　�。ǘ�）財務(wù)分析的基礎工作

　　1．建立臺賬和數據庫。通過(guò)會(huì )計核算、會(huì )計憑證、會(huì )計賬簿形成了會(huì )計報表。但是編寫(xiě)財務(wù)分析報告僅靠這些憑證、賬簿、報表的數據往往是不夠的。這就要求分析人員平時(shí)就作大量的數據統計工作，對分析的項目按性質(zhì)、用途、類(lèi)別、區域、責任人，按月度、季度、年度進(jìn)行統計，建立臺賬，以便在編寫(xiě)財務(wù)分析報告時(shí)有據可查。

　　2．關(guān)注重要事項。財務(wù)人員對經(jīng)營(yíng)運行、財務(wù)狀況中的重大變動(dòng)事項要勤于做筆錄，記載事項發(fā)生的時(shí)間、計劃、預算、責任人及發(fā)生變化的各項影響因素。必要時(shí)馬上作出分析判斷，并將各類(lèi)各部門(mén)的文件歸檔。

　　3．定期收集報表。財務(wù)人員除收集會(huì )計核算方面的有些數據之外，還應要求單位各相關(guān)部門(mén)及時(shí)提交可利用的`其他報表，對這些報表要認真審閱、及時(shí)發(fā)現問(wèn)題、總結問(wèn)題．養成多思考、多研究的習慣。

　　4．崗位分析。大多數單位財務(wù)分析工作往往由財務(wù)主管來(lái)完成，但報告素材要靠每個(gè)崗位的財務(wù)人員提供。因此，應要求所有財務(wù)人員對本職工作養成分析的習慣，這樣既可以提升個(gè)人素質(zhì)，也有利于各崗位之間相互借鑒經(jīng)驗。只有每一崗位都發(fā)現問(wèn)題、分析問(wèn)題，才能做出內容全面的、有深度的財務(wù)分析。

　�。ㄈ�）財務(wù)分析的方法

　　1．趨勢分析法

　　趨勢分析法又稱(chēng)水平分析法。是通過(guò)對比兩期或連續數期財務(wù)報告中相同指標，確定其增減變動(dòng)的方向、數額和幅度．來(lái)說(shuō)明企業(yè)財務(wù)狀況或經(jīng)營(yíng)成果的變動(dòng)

　　趨勢的一種方法。趨勢分析法的具體運用主要有三種方式：

　　一是重要財務(wù)指標的比較，比如對不同時(shí)期的管理費用發(fā)展變化趨勢分析；

　　二是會(huì )計報表的比較，比如不同時(shí)期的利潤表；

　　三是會(huì )計報表項目構成的比較，比如不同時(shí)期的資產(chǎn)、負債構威的分析。

　　運用趨勢分析法要注意的問(wèn)題，第一，用于進(jìn)行對比的各個(gè)時(shí)期的指標，在計算口徑上必須一致；第二，剔除偶發(fā)性項目的影響，使作為分析的數據能反映正常的經(jīng)營(yíng)狀況；第三，應運用例外原則，對某項有顯著(zhù)變動(dòng)的指標作重點(diǎn)分析，研究其產(chǎn)生的原因，以便采取對策，趨利避害。

　　2．比率分析法．比率分析法是通過(guò)計算各種比率指標來(lái)確定經(jīng)濟活動(dòng)變動(dòng)程度的分析方法。比率分析法有三種方式：

　�、贅嬐�比率．構成比率又稱(chēng)結構比率，它是某項財務(wù)指標的備組成部分數值占總體數值的百分比．反映部分與總體的關(guān)系。例如，帶息負債比率，不良資產(chǎn)比率等。

　�、谛�率比率．效率比率是某項財務(wù)活動(dòng)中所費與所得的比例、．反映投入與產(chǎn)出的關(guān)系。一般而言，涉及利潤的有關(guān)比率指標基本上均為效率比率，如營(yíng)業(yè)利潤率、成本費用利潤率等。

　�、巯嚓P(guān)比率，相關(guān)比率是以某個(gè)項目和與其有關(guān)但又不同的項目加以對比所得的比率，反映有關(guān)經(jīng)濟活動(dòng)的相互關(guān)系。例如對非生產(chǎn)性開(kāi)支，我們可以采取效率比率的方法，用非生產(chǎn)性開(kāi)支除以營(yíng)業(yè)收入．可以得到非生產(chǎn)性開(kāi)支占營(yíng)業(yè)收入的比率，以此來(lái)衡量非生產(chǎn)性開(kāi)支是否過(guò)高。

　　3．因素分析法

　　因素分析法是依據分析指標與其影響因素的關(guān)系，從數量上確定各因素對分析指標影響方向和影響程度的一種方法。這種分析方法主要運用在生產(chǎn)企業(yè)，我單位很少運到，因此在這里不做講解。

　　做好財務(wù)分析只是第一步，我們還要擅于編寫(xiě)財務(wù)分析報告。好的財務(wù)分析報告，應該是內容詳實(shí)，數據科學(xué)可信，文字通俗易懂．使報告的使用者對需要了解的內容一目了然。

崗位分析報告通用2

　　一、支行人員及設置總體情況

　　目前，支行職工21人，領(lǐng)導班子成員3人：行長(cháng)1人、副行長(cháng)1人、紀檢組長(cháng)1人。設有“兩科一室”，其中：

　　第一，辦公室設置6個(gè)崗位。主任崗1人、副主任崗1人、行政會(huì )計崗1人、綜合崗1人、紀檢監察秘書(shū)1人、專(zhuān)職駕駛員1人。崗位職責參照《中國人民銀行崗位風(fēng)險防范指南》進(jìn)行分配。

　　第二，綜合業(yè)務(wù)科設置6個(gè)崗位。金融穩定崗、金融研究崗1人；征信管理崗、科技崗1人；金融統計崗1人；貨幣信貸崗1人。

　　第三，基礎業(yè)務(wù)科根據昆銀發(fā)〔20xx〕150號文件要求設置8個(gè)崗位：業(yè)務(wù)主管、記賬、復核、業(yè)務(wù)管理、綜合管理、事后監督、輔助崗位、行政出納。具體崗位分配：國庫、財務(wù)、反假、賬戶(hù)、國庫統計分析主管崗位1人；網(wǎng)點(diǎn)主管崗、國庫綜合崗、對賬系統業(yè)務(wù)崗1人；結算賬戶(hù)、反假、反洗錢(qián)、聯(lián)網(wǎng)核查業(yè)務(wù)崗1人；國庫資金記賬崗、明細復核崗、ABS復核崗1人；國庫明細記賬、資金復核、ABS記賬1人；國庫交換1人；國庫事后崗、重空管理崗、支票影像1人；行政出納、國庫統計分析1人。

　　二、崗位整合的成效

　　經(jīng)過(guò)崗位整合，支行預期的三個(gè)基本目標，基本得到了實(shí)現：

　�。ㄒ唬┩ㄟ^(guò)崗位整合實(shí)現合理的內部風(fēng)險控制，確保機構內部安全價(jià)值目標的實(shí)現

　　通過(guò)崗位整合，區分崗位的重要程度和在內控管理中的扮演的角色，有效的估算各崗位的風(fēng)險基數，明確各崗位的風(fēng)險點(diǎn)，有針對性地開(kāi)展崗位風(fēng)險防范。尤其是對各種業(yè)務(wù)崗位，合理的設置能夠在一定的范圍內形成各崗位之間的相互促進(jìn)、相互制約、相互監督，并提供必要的后續督促手段，將為確保央行系統高效、安全運作奠定扎實(shí)的基礎。

　�。ǘ�）通過(guò)崗位整合，適當減低管理成本

　　從管理的基礎出發(fā)點(diǎn)來(lái)看，崗位整合的理論思想實(shí)際包括了兩個(gè)方面，一個(gè)是對良性競爭機制的合理引入，另一個(gè)就是央行管理文化對優(yōu)質(zhì)企業(yè)管理經(jīng)驗的融合與借鑒。通過(guò)崗位整合，對組織和人事資源進(jìn)行再分配，重新塑造央行內部的團隊合作精神，以成本和效益的公式對管理運作進(jìn)行新的演算和估量，以更合理的人力資源資源運用，更安全的崗位設置，來(lái)降低機構內部和上級部門(mén)對其維護和管理的成本，對央行今后的發(fā)展百利無(wú)一害。

　�。ㄈ�）通過(guò)崗位整合，加強職能型服務(wù)，促進(jìn)金融服務(wù)質(zhì)量的進(jìn)一步提高

　　崗位整合并不是簡(jiǎn)單的崗位輪換，其首要的前提條件就是對需要合理設置的崗位以及其承載的工作量進(jìn)行重新的評估，從而提高每個(gè)崗位的工作效率，工作效率的提升，能過(guò)有效地促進(jìn)基層央行的職能服務(wù)由被動(dòng)向主動(dòng)過(guò)渡，使每個(gè)崗位能夠在完成實(shí)際工作的同時(shí)，有效地兼顧其他的工作需求，在很大程度上提高單個(gè)機構在縣域的金融服務(wù)的質(zhì)量和水平，也能夠提高單個(gè)人員的工作效率，為人才的綜合發(fā)展提供機會(huì )。

　　三、面臨的困難

　�。ㄒ唬�崗位整合流于形式

　　由于崗位整合的起始原因和時(shí)間的關(guān)系，崗位整合的實(shí)際意義以及目標并沒(méi)有得到深入細致的研究和認識。崗位整合被理解成了單純的股室合并，其中具體崗位的合理、有效、科學(xué)配置就更是無(wú)從談起。于是，在過(guò)度突出“合”而忽略“整”的普遍認識下，崗位整合變成了一次崗位輪換與股室合并的協(xié)同作戰：針對各自不同的情況撤留了貨幣金銀股、保衛股，提前開(kāi)展了一次崗位輪換等等，結果自然皆大歡喜。就實(shí)際情況看，其實(shí)整合前后基本沒(méi)有差別：實(shí)際工作積極地契合了“穩定”的大前提，但“創(chuàng )新”就沒(méi)有了。

　�。ǘ�）崗位整合沒(méi)有觸及組織設置的根本

　　崗位整合的：“整”要先“散”、“合”要先“分”。首先，崗位整合在立足基本組織框架結構的前提下，應該視作是人力資源的再分配。同一部門(mén)的人員首先應該散開(kāi)，合理地分布在人力資源的可用點(diǎn)上，而不是作為一個(gè)個(gè)別的小團體在其中移動(dòng)；其次，崗位整合以提高工作效率、精簡(jiǎn)機構、節約成本為最終目的，就要有一個(gè)合理的分工。分工不是分配人手，是以效益最大化為前提，分配崗位，在這個(gè)分配中無(wú)需考慮部門(mén)差異或是傳統的組織結合模式，而是以崗位之間促進(jìn)、互動(dòng)以及互補的效果為出發(fā)點(diǎn)，結合個(gè)人工作能力特點(diǎn)和學(xué)識所長(cháng)來(lái)確定；第三，在崗位整和中，不應該以滿(mǎn)足個(gè)別人的職位需求或是滿(mǎn)足個(gè)別領(lǐng)導的喜好為出發(fā)點(diǎn)，而是一視同仁，將所有人按能力而不是資歷差異進(jìn)行劃分，針對崗位特點(diǎn)來(lái)“因崗設人”，而不應該是為保證職位來(lái)“因人設崗”，具體的職位配置可以在整合后另行民主選舉。遺憾的是，這樣的思路并沒(méi)有在整合中得到實(shí)現，因此，這項工作也就似乎更趨向于走到“換湯不換藥”的一面去了。

　�。ㄈ�）工作效率依舊低下

　　崗位整合前“1+1+1+[1]+[1]”（辦公室+國庫會(huì )計股+綜合業(yè)務(wù)股+[保衛股]+[貨幣金銀股]）的模式是主流，工作效率如何就不做評論了。整合后“2+1”模式（辦公室、綜合業(yè)務(wù)股+基礎業(yè)務(wù)股）、“1+1”（大綜合股+基礎業(yè)務(wù)股）的模式成為主流，本身設計的思路是很先進(jìn)也比較具有操作性，但在實(shí)際中表現出的卻是“原班人馬換個(gè)牌子，一切照舊”。結合前面的分析，同一股室內，崗位設置沒(méi)有變化、人員有微小變化、職責沒(méi)有變化、工作方式?jīng)]有變化，相加后應該也是約等于沒(méi)有變化。首先，在近似崗位輪換的整合中，以能力為特征的人才沒(méi)有得到充分的發(fā)掘；其次，社會(huì )主義大鍋飯依舊噴噴香，部分不適應現行職能變化的人員沒(méi)有得到科學(xué)的安置和調整。

　�。ㄋ模┕芾沓杀疽琅f高昂

　　由于我們對“能”的認識還處于一個(gè)很膚淺的階段，崗位整合就出現了明顯的誤差。崗位整合中有一個(gè)很重要的目標就是要節約管理成本，實(shí)現人力資源效益的最大化。但“最大化”不能簡(jiǎn)單地理解成往一個(gè)人或一部分人身上壓擔子、加責任，將其工作效力極度壓榨，而是要在經(jīng)過(guò)配置后，實(shí)現的一種整體的效益分配集合的優(yōu)化，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是要分工明確、各司其職、適度協(xié)作。而在整合后，實(shí)際的情況是：首先，分工不清。部分所謂的綜合崗承擔了單位股室工作量的1/2或更多，過(guò)多的非領(lǐng)導管理崗，卸置了大量的實(shí)際工作，弱化了分工效應，導致單一崗位工作的疊加和累積；其次，“代勞”成為一種工作主流。打著(zhù)團結協(xié)作的旗號，讓一些工作的惰性逐漸衍生出一些新的工作問(wèn)題：人到心不到、在崗不干活、能推一定推、能等一定等，這些問(wèn)題逐步惡化就變成了現在的干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣的情況。長(cháng)此以往，必定造成工作積極性的下降、工作態(tài)度的'歪曲，致使單位內部運作走向死角，管理的成本或是運作的成本就會(huì )成倍的增加。

　�。ㄎ澹┕ぷ鞣e極性依舊低落

　　工作積極性是決定內部管理至關(guān)重要的因素之一，崗位整合的目標也就是要提升工作積極性，沒(méi)有積極性，任何工作都是蒼白無(wú)力的失敗品。工作積極性不外乎一個(gè)人工作的激情和對工作的奉獻精神，但同時(shí)也不要忘了，在積極性背后，正向的激勵機制是必不可少的。作為央行的職工起碼的職業(yè)道德和奉獻精神是每個(gè)人都具備的，但在如今的環(huán)境下，面對工作和競爭的壓力，積極性本身就隨著(zhù)工作時(shí)間的累積逐漸下降，如果不及時(shí)地幫助干部職工恢復積極性，很快一個(gè)優(yōu)秀的職工就會(huì )變成大家熟悉的“混日子的老油條”。在崗位整合后，逐漸暴露出當前縣支行工作中一個(gè)突出的難點(diǎn)：由于職工表現的良莠不齊，“混日子”、“出工不出力”的現象如同病毒一般在內部蔓延、感染，致使內部工作積極性呈幾何級數下降。

　�。�六）在一些重要的業(yè)務(wù)崗位上已經(jīng)是青黃不接，后繼無(wú)人了，而現有人員與崗位的匹配度又較低，出現在要害崗位管理上“無(wú)人可輪、無(wú)人可替”的情況

　　以晉寧縣支行為例，自20xx年新進(jìn)過(guò)人員后，已經(jīng)近8年沒(méi)有新進(jìn)人員，在此期間，有2名同志退休，2名同志考慮到年齡因素，重新調整了崗位，不再承擔重要工作任務(wù)。同時(shí)，根據《要害崗位工作人員管理考核實(shí)施細則》的規定：“在同一要害崗位工作滿(mǎn)5年的，原則上應安排輪崗�！�。目前，支行要害崗位人員13人。其中2名同志從事同一崗位工作接近10年；2名同志已經(jīng)超過(guò)5年未進(jìn)行輪崗。鑒于支行目前總人數21人，且近幾年未有新進(jìn)人員，而45歲以上的職工，退休時(shí)段都較為集中，再過(guò)四、五年后，支行可能會(huì )有4—5名職工步入退休年齡。以目前支行的崗位設置和人員配備，已經(jīng)是不能滿(mǎn)足工作需要的。

　　四、縣支行崗位整合及內控管理意見(jiàn)和建議

　�。ㄒ唬�崗位的效益與程序之爭

　　如果，按照總行對相關(guān)崗位設置的要求，結合《中國人民銀行崗位風(fēng)險防范指南》的相關(guān)條款，一個(gè)縣支行，除去3個(gè)固定的領(lǐng)導職位后，實(shí)際所需的工作人員應該在13人至18人左右（辦公室3至5人、綜合業(yè)務(wù)科3人至4人、基礎業(yè)務(wù)科根據實(shí)際情況設7至9人，具體崗位計算請參照上述文件，恕不累述）。我們取一個(gè)中間數15人，那么一個(gè)縣支行實(shí)際需求工作人員應該是18人左右。當然，這只是理論上的推測。在實(shí)際工作中，人手與崗位的矛盾，實(shí)際上就是工作效率與工作程序的矛盾。一方面，要保證效率，就需要簡(jiǎn)化程序、簡(jiǎn)便手續，盡可能地節省時(shí)間；另一方面，如果要保證程序，就必須由始至終履行手續，按照崗位要求開(kāi)展工作，時(shí)間就犧牲。針對人民銀行工作的特點(diǎn)，在程序和效益間，應該更趨向于程序，嚴格的程序是織就內部管理嚴密控制網(wǎng)必不可少的先決條件。因此，整合實(shí)際上是要在效益和程序間取得一個(gè)平衡點(diǎn)，但略偏于程序。

　�。ǘ�）分工與工作積極性

　　按照政治經(jīng)濟學(xué)的理論，分工是實(shí)現社會(huì )化大生產(chǎn)以及提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的唯一手段。分工帶來(lái)了人類(lèi)社會(huì )生產(chǎn)的極大進(jìn)步，成幾何級數地推動(dòng)了生產(chǎn)力的發(fā)展。但隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展以及科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，分工必然會(huì )帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：工作積極性地極度散失。分工首先就是崗位的科學(xué)劃分，劃分以后，分配人員操作崗位，崗位的固化在很大的程度降低了人員的流動(dòng)性，使崗位人員的工作趨于僵化，模式化的運作，重復勞動(dòng)最終導致了人員對工作積極性的散失。目前，適用的是干部交流以及輪崗的方式，來(lái)加強人員的流動(dòng)性，強化單個(gè)人員的工作積極性，但效果不明顯。主要是由于工作程序以及人員能力的限制，輪崗和交流在實(shí)際工作中并不能得到完全的滿(mǎn)足，沒(méi)有起到很好的效果。因此，如何在整合中，適度分工設崗，強化崗位人員的周期流動(dòng)性，保證工作的積極性是最重要的。

　�。ㄈ�）職權分散與團隊合作

　　在基層央行內部，崗位最大的特點(diǎn)就是職權的分散，形成了一種內部彼此間的制約與監督。同時(shí)，以科室為單位組成的小團隊，在很大程度上強化了職工的本位意識，提高了單一工作在同一個(gè)部門(mén)內部的認知度。但這些設計同樣帶來(lái)了問(wèn)題：一方面，職權分散不利于提高工作效率，職權在某種程度上變成了單一的崗位，過(guò)多的崗位設置也帶來(lái)了人員不足、分工不具體，難于操作等問(wèn)題；另一方面，團隊的分工合作適用于短期目標工程的開(kāi)展，作為基層央行內部而言，團隊合作在長(cháng)期的工作任務(wù)下，由于時(shí)間的延長(cháng)，導致團隊內部管理和主導意識的缺失，逐步衍生出自由放任的工作態(tài)度。而且由于在團隊內過(guò)于強調人員的自由性和創(chuàng )新性，會(huì )導致組織紀律的嚴重散失，致使單一科室與整個(gè)支行工作上的不協(xié)調。因此，在權力的分解上，還要有制衡的考慮；在合作的基礎上，還要提倡一種獨立、創(chuàng )新的工作能力。

　�。ㄋ模�對人員與崗位長(cháng)遠的循環(huán)更替思路

　　鑒于當前縣支行履職的需要，在人員的更新與培養上應采用一種循環(huán)更替的思路來(lái)替代當前“缺眼補眼”的人員配備思路，而在人員培訓與風(fēng)險防控上，對“人為因素”與“制度因素”應進(jìn)行同樣的重視。

　　1、人員的循環(huán)更替。調研小組建議，在人員的配備上，要采用循環(huán)更替的思路。

　　一是在對縣支行人員的配備上首要考慮的不是總體的人數，而是平均年齡與是否存在較為集中的退休年齡段，之后再考慮人員數量。對于一些人員老化較為嚴重的縣支行，應進(jìn)行適當的傾斜。

　　二是對新進(jìn)行的人員，不論何種學(xué)歷層次，都應該提供其必要的基層工作經(jīng)歷，以熟悉人民銀行的職能運作。

　　三是在縣支行的人員配備上之初，可以進(jìn)行適當的調研和情況核實(shí)，了解各個(gè)縣支行的實(shí)際人員壓力和工作強度，并在此基礎上進(jìn)行人員的協(xié)調，而不是無(wú)的放矢地進(jìn)行配備。

　　2、人員的后續培訓。此次調研中，調研小組也了解到，大部分職工有很強的學(xué)習意愿，但鑒于目前的縣支行的硬件條件，還多職工甚至不能進(jìn)入總行的遠程培訓網(wǎng)進(jìn)行學(xué)習。內審小組建議，可以在視頻系統的基礎上，為每家縣支行設立一個(gè)遠程培訓點(diǎn)，配備一套可供多人同時(shí)進(jìn)行學(xué)習的設備，定期進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓學(xué)習，進(jìn)行統一考試，并頒發(fā)相應的資格證書(shū)，以滿(mǎn)足干部職工學(xué)習的需要。對于一些有提高學(xué)歷、學(xué)位層次的職工，應給予適當的幫助，提供必要的學(xué)習條件。而一些集中到上級行的為期很短的運動(dòng)式培訓，部分干部職工也表示此類(lèi)培訓既無(wú)效果，也沒(méi)有學(xué)習的質(zhì)量，除了總行的視頻培訓外，實(shí)質(zhì)意義并不大。所以，建議在培訓的方式上，盡可能避免一些有名無(wú)實(shí)的培訓活動(dòng)，既節約了費用，也避免培訓變成單純的“吃喝會(huì )”。

　　3、人員與崗位的匹配。自基礎業(yè)務(wù)崗位整合后，對縣支行的其他科室的崗位設置已經(jīng)多年沒(méi)有開(kāi)展了。在調查中發(fā)現，基礎業(yè)務(wù)科室在檢查中出現問(wèn)題的其中一個(gè)因素就是：原先的崗位整合意見(jiàn)已經(jīng)和新業(yè)務(wù)脫節，人事部門(mén)下發(fā)的崗位整合意見(jiàn)與業(yè)務(wù)處室的檢查要求在部分條款上并不一致，導致科室崗位設置無(wú)所適從，難以?xún)扇�。因此，調研小組建議上級部門(mén)針對新的業(yè)務(wù)要求與人員情況，對縣支行科室、崗位、人員的設置進(jìn)行一次全面的梳理，一方面使人員與崗位的匹配度提高，另一方面也避免在檢查中，制度條款“打架”的現象。

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