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月度經(jīng)營(yíng)分析報告通用
在現在社會(huì )，報告有著(zhù)舉足輕重的地位，寫(xiě)報告的時(shí)候要注意內容的完整。相信許多人會(huì )覺(jué)得報告很難寫(xiě)吧，以下是小編為大家收集的月度經(jīng)營(yíng)分析報告通用，歡迎閱讀與收藏。
大區經(jīng)理每月向公司領(lǐng)導匯報當月的銷(xiāo)售情況，并對市場(chǎng)進(jìn)行分析，這是每個(gè)大區經(jīng)理每月的必修課。
當然，每個(gè)公司的匯報方法可能不同，但是，絕大多數公司可能采用的是情況匯報，而較少情況分析。也就是說(shuō)，只是來(lái)到領(lǐng)導的辦公室或是通過(guò)電話(huà)，將情況全盤(pán)托給領(lǐng)導，然后加上一句：市場(chǎng)情況非常嚴峻，不得不加大投入，否則……在這種情況下，沒(méi)有詳盡的分析，往往讓領(lǐng)導做出的決策并不能真正達到想解決的目標；同時(shí)由于沒(méi)有針對性，也使投入極大浪費。所以，在掌握一定的情況下，對市場(chǎng)進(jìn)行分析，是一個(gè)大區經(jīng)理不斷提高自己的一個(gè)過(guò)程，也是公司整體營(yíng)銷(xiāo)能力提升的必由之路。既然已經(jīng)提前要求了大區經(jīng)理做月度分析報告，他們又是各自市場(chǎng)的管理者，對市場(chǎng)肯定很熟悉，那么，為什么向朱駿匯報之后，朱駿卻不以為“樂(lè )”，反倒苦惱呢？朱駿之所以苦惱，力樂(lè )公司的大區經(jīng)理月度報告在現實(shí)中之所以還存在很多其他問(wèn)題，是因為：
1.每個(gè)大區經(jīng)理的匯報程序都不一樣，造成經(jīng)常的避重就輕，該說(shuō)的問(wèn)題沒(méi)說(shuō)，不應該說(shuō)的問(wèn)題卻在浪費時(shí)間；太多情況下只報喜不報憂(yōu)。
2.很多問(wèn)題根本就沒(méi)有跟蹤，上個(gè)月執行過(guò)后，“干打雷不下雨”的浪費大量資源的營(yíng)銷(xiāo)方案，領(lǐng)導根本就不了解效果。造成資源浪費的惡性循環(huán)。
3.沒(méi)有分析，只有事實(shí)呈現給領(lǐng)導（或者有時(shí)事實(shí)都是虛構的），讓領(lǐng)導來(lái)拍板，這樣造成領(lǐng)導在短時(shí)間內經(jīng)常不了解情況下做出錯誤決策，從而嚴重影響工作。
4.只重在前線(xiàn)打仗，不重內部提升，這樣造成內外脫節，內部嚴重腐化和無(wú)能，在外部市場(chǎng)上也就越來(lái)越?jīng)]有戰斗力。
5.計劃是內定的，是不能分析的，這是很多企業(yè)的缺陷。而在計劃實(shí)施之前，根本沒(méi)有機會(huì )來(lái)探討其可行性；
6.月度報告沒(méi)有分析，全是在走過(guò)場(chǎng)。只將其當作任務(wù)，而不是一項重要的工作。 “灌下四藥”解除苦惱
朱駿的這種苦惱不僅僅是他一人遇到的。要讓大區經(jīng)理的月度分析報告發(fā)揮應有的作用，首先，要堅決杜絕“月度分析報告”淪為“月度問(wèn)題報告”、“要錢(qián)的門(mén)路”等。其次，還要以具體的內容要求來(lái)讓大區經(jīng)理知道月度分析報告到底該分析什么、報告什么，即必須包含哪些內容，以此讓他們不再“跑題”，指東道西。這里介紹一種形式。
月度分析報告可以在講臺上做演示，以圖獲得公司管理層的認可，并且當中提出的建設性意見(jiàn)能讓領(lǐng)導參與討論，并能得出即時(shí)的答復，這樣不失為一種非常好的溝通方式。
那么，怎么樣才能在一兩個(gè)小時(shí)內將這種分析報告達到預想的目的呢？看來(lái)，月度分析報告也是非常重要的一份演講素材。站在臺上將月度情況先作陳述，這種一月內的營(yíng)銷(xiāo)事實(shí)的陳述應該都會(huì )更短。以這樣的匯報形式，將不得不讓大區經(jīng)理做大量的分析工作。
很多企業(yè)的月度報告都是直面問(wèn)題，卻對上個(gè)月的問(wèn)題跟蹤等缺乏認識；還有的企業(yè)只講銷(xiāo)量，不講利潤，沒(méi)有經(jīng)營(yíng)意識；這都是月度分析報告不應該忽略而重點(diǎn)討論的。一份月度分析報告（而不是情況匯報報告）最好應該包括這4大部分：1.上月情況跟蹤回顧；2.本月情況分析（包括銷(xiāo)量分析、費用（財務(wù)）分析、價(jià)格分析、渠道分析、促銷(xiāo)分析）；3.內部管理回顧4.下月計劃。
一、上月情況跟蹤回顧
這是某企業(yè)一大區經(jīng)理陳澤做的月度分析報告：“這是上個(gè)月執行開(kāi)蓋有獎以來(lái)，銷(xiāo)量的變動(dòng)情況。從圖中可以看出，我們的產(chǎn)品銷(xiāo)量增長(cháng)了30%，超過(guò)了預期。而競爭對手的銷(xiāo)售受到一定影響，據業(yè)務(wù)員調查的信息，對手的銷(xiāo)量嚴重下降，雖然在我們推出活動(dòng)10天后，對手也推出類(lèi)似活動(dòng)，但效果明顯不如我們�？傮w來(lái)講，在我的這個(gè)區域內，嚴重阻止了對手今年來(lái)勢兇猛的勢頭，至于本月是否還要繼續，在后半部分我們共同制定了一個(gè)方案，請領(lǐng)導審定……”
大區經(jīng)理可通過(guò)上月的各項分析及建議，在市場(chǎng)上實(shí)施后，進(jìn)行情況跟蹤回顧。這樣領(lǐng)導不但知道各個(gè)區域的執行力及執行效果怎么樣，也能得出決策的正確與否，便于提高。
這種上月情況跟蹤回顧的主要內容應該是，上月的月度分析報告中提出的問(wèn)題的解決結果。盡量以對比的形式來(lái)呈現，成功的，要找到成功的經(jīng)驗所在；沒(méi)取得實(shí)效的，還要在這次會(huì )議上重點(diǎn)研討新的思路、新的辦法。
國內企業(yè)不缺乏發(fā)現問(wèn)題的能力，但經(jīng)常缺乏將問(wèn)題一追到底的決心，到最后，問(wèn)題仍是問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題說(shuō)了幾十遍仍未能解決的企業(yè)大有存在，這除了一線(xiàn)員工的執行力不強之外，與整個(gè)企業(yè)都沒(méi)有解決問(wèn)題的毅力，每次銷(xiāo)售會(huì )議的論題太多且雜而未能取得可執行性的具體辦法都有很大關(guān)系！
國內企業(yè)很怕談問(wèn)題，而外企的營(yíng)銷(xiāo)會(huì )議卻只談問(wèn)題，不談成績(jì)。這是內企與外企存在很區域別的地方。所以，這種會(huì )議要達成實(shí)效，還是建議各企業(yè)將這一項重要內容加進(jìn)來(lái)！
實(shí)務(wù)：上月情況跟蹤回顧一般包括以下內容及方法：
1.銷(xiāo)量、產(chǎn)品覆蓋率和市場(chǎng)占有率的變化及分析的原因——圖表法。
2.特殊考核項目情況跟蹤，如生動(dòng)化、新品上市鋪貨、促銷(xiāo)政策跟蹤等——專(zhuān)項跟蹤監督表格和其他管理工具法。
3.上月度分析報告中的各關(guān)鍵項目跟蹤——對比法。
二、銷(xiāo)售分析
陳澤：“我們來(lái)看看這個(gè)對比分析圖，對手雖然上個(gè)月只是在我們推出促銷(xiāo)10天后才推出類(lèi)似政策，但不可忽略的是，他們正準備在這個(gè)月上一個(gè)新產(chǎn)品，這個(gè)新產(chǎn)品以低價(jià)入市，在渠道上做促銷(xiāo)，不針對消費者，目的是為了兩支產(chǎn)品形成產(chǎn)品組合，共同抵御我們的促銷(xiāo)。這樣的話(huà)，如果對手將兩個(gè)產(chǎn)品捆綁起來(lái)進(jìn)行鋪貨，將攻到我們的終端軟肋，所以，我們能不能在對手入市之前，抓緊時(shí)間，集中力量，在終端實(shí)施陳列方案，進(jìn)行終端攔截……”
在這里為什么要著(zhù)重將“分析”兩個(gè)字強調，而不是情況匯報，原因是現實(shí)中很多企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)一到分析時(shí)就“卡殼”。頭重腳輕式的情況報告，只有情況，沒(méi)有分析，直接達成心中想好的結論，這種現象普遍存在于企業(yè)中。所以，這里最好固定一些分析工具，數據或情況一定是要為分析做服務(wù)。
一些主管、經(jīng)理，甚至是大區經(jīng)理或總監級人物，都缺少一些可應用的分析工具。其實(shí)，除了大家熟悉的SWOT分析工具外，分析工具還有很多種，但量化分析或對比分析是基本原則，盡量避免憑空猜測、主觀(guān)臆斷的一些分析方法。如對市場(chǎng)情況的調查就可用對比調查法，得到的競爭對手情況就可與本公司的一些情況進(jìn)行對比，有的企業(yè)明確規定，任何一項市場(chǎng)情況都必須是有一項本企業(yè)的表現，就一定要有競爭對手的狀況。還有市場(chǎng)部門(mén)經(jīng)常應用的加權評分法，通過(guò)將一些不成體系的數據資料用統一的標準進(jìn)行評分，配套以每個(gè)指標的重要性（權數），最終得出量化后完全可比較和分析的指標，都是非常適用的銷(xiāo)售分析工具。
本塊內容分析主要包括銷(xiāo)量分析、費用（財務(wù)）分析、價(jià)格分析、渠道分析、促銷(xiāo)分析等，是從單個(gè)關(guān)鍵指標來(lái)分析的。如果大區經(jīng)理隨著(zhù)這些分析的熟練運用，完全有可能將以上幾個(gè)分析因素整合到一起來(lái)分析，如銷(xiāo)售—費用分析、渠道—價(jià)格分析、銷(xiāo)量—促銷(xiāo)分析、價(jià)格—促銷(xiāo)分析、促銷(xiāo)—費用分析等。
為節省時(shí)間，以上分析可將常規分析內容省略，而著(zhù)重分析異動(dòng)情況。建議最好全部用圖或表表示，便于公司管理層能清晰、透徹地看到各類(lèi)變化。如果大區經(jīng)理能在以圖或表呈現原因的詳盡分析的同時(shí)，又能通過(guò)分析結合自己的經(jīng)驗，提出改進(jìn)措施或意見(jiàn)、想法時(shí)，這種行云流水式的解決問(wèn)題方式，是很容易取得公司領(lǐng)導的認可的。
當然，很多企業(yè)也正在進(jìn)行諸如銷(xiāo)量分析、價(jià)格分析、渠道分析之類(lèi)的匯報，但卻往往是先設定了結果的主觀(guān)判斷，結論下了，然后再使勁去找原因來(lái)支持它，這使分析也就失去了意義。
通過(guò)各方面的異動(dòng)分析，基本的營(yíng)銷(xiāo)策略將由大區經(jīng)理不斷提出。這種初具雛形的營(yíng)銷(xiāo)策略，通過(guò)當場(chǎng)所有人的頭腦風(fēng)暴式的建議，加上激烈討論后的不斷完善，這時(shí)的營(yíng)銷(xiāo)策略將是最完善和最有戰斗力的。
很多大區經(jīng)理甚至是所有一線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)人都有點(diǎn)害怕與財務(wù)部門(mén)打交道，也不喜歡與市場(chǎng)部門(mén)打交道，很多時(shí)候都是不得已而為之。這除了因為幾個(gè)部門(mén)的具體工作目標不同（但總體的銷(xiāo)售產(chǎn)品的目標相同）之外，主要還是缺乏溝通。如果月度分析報告會(huì )上有各個(gè)部門(mén)人員的參與，有他們的意見(jiàn)和建議，這樣，無(wú)形之中給大區經(jīng)理掃平了很多溝通障礙，在具體執行的問(wèn)題上也易溝通和達成一致。
我們經(jīng)常將營(yíng)銷(xiāo)策略當作討論的一個(gè)最最重要的事情，這是有偏差的。它應該是通過(guò)分析和討論后的一些水到渠成的結果。也就是說(shuō)，有了分析，結果將不點(diǎn)自明。
實(shí)務(wù)：銷(xiāo)售分析主要包括以下內容及方法：
1.銷(xiāo)量分析：對比分析法、內部因素分析法、關(guān)鍵點(diǎn)分析法、競爭因素分析法等。
2.費用（財務(wù)）分析：投入產(chǎn)出比率法、單箱成本法、促銷(xiāo)活動(dòng)評估法、邊際利潤法等。
3.價(jià)格分析：渠道各層級的進(jìn)出價(jià)格與利差分析法、競爭對手價(jià)格對比法等。
4.渠道分析：渠道地圖分析法、經(jīng)銷(xiāo)商渠道結構分析法、ABC層級分析法等。
5.促銷(xiāo)分析：促銷(xiāo)效果費用評估分析法等。
三、內部管理回顧
陳澤：“我們?yōu)槭裁粗荒茏鲆恍_(kāi)蓋有獎’之類(lèi)的交給經(jīng)銷(xiāo)商去實(shí)施的促銷(xiāo)，而很少做終端場(chǎng)所的活動(dòng)，如陳列獎勵、單品獎勵等，除了因人員短缺，不能各個(gè)點(diǎn)都受到控制，根本沒(méi)有時(shí)間去檢查監督之外，在流程上也存在一些問(wèn)題，如對終端場(chǎng)所的反應必須非�？�，他們希望一周后能兌付，而按我們的流程，這是兩個(gè)月內才可能兌現的事情。我已經(jīng)準備讓每個(gè)地大區經(jīng)理設立一個(gè)督導機制，每月將這類(lèi)情況反映上來(lái)，便于及時(shí)解決問(wèn)題。后面我將談到這個(gè)督導方案，它還會(huì )對一線(xiàn)人員的‘人浮于事’大有用處……”
銷(xiāo)售部門(mén)經(jīng)常是重市場(chǎng)不重管理。這種懷有“只要銷(xiāo)量好，誰(shuí)也管不了我，天王老子我也不怕”的營(yíng)銷(xiāo)人員大有人在。所以，要在這種極重要的月度分析報告上撥亂反正，將內部管理提上重要議程。
都說(shuō)內因是一件事情成敗的決定因素，而營(yíng)銷(xiāo)成績(jì)的好壞最終還是取決于人員素質(zhì)的提升以及團隊整體的戰斗力量。這完全依賴(lài)于良好的內部管理工作。
同時(shí)，國內企業(yè)的大區經(jīng)理經(jīng)常會(huì )埋怨企業(yè)的管理沒(méi)有流程，人浮于事，一件非常緊急的事情決往往在內部就被無(wú)限期拖延……在內部管理回顧中，都會(huì )將這些因素有形無(wú)形地表現出來(lái)。這是大區經(jīng)理取得公司領(lǐng)導層以及公司各部門(mén)人員支持的一個(gè)好機會(huì )，也是大區經(jīng)理自省內部管理是否存在問(wèn)題的機會(huì )。作為大區經(jīng)理，很少能再取得做普通員工或基層主管（主任）時(shí)經(jīng)理的循循善誘的機會(huì )，管理能力的提升將受到一定限制。向公司領(lǐng)導、各相關(guān)部門(mén)匯報，取得他們的指點(diǎn)，可以彌補這方面的缺陷。
實(shí)務(wù)：內部管理回顧主要內容
1、流程回顧。
2、人員管理及人力資源回顧。
3、基層執行力回顧。
4、機構管理回顧。
5、人員考核與激勵回顧。
四、下月計劃
下月計劃中的部分內容，可能是早已經(jīng)安排好的，但從這個(gè)分析報告上還是能做點(diǎn)文章。如通過(guò)前面的分析，就可對目標進(jìn)行一下初檢，能讓大家討論一下可行性如何，便于對不合理的計劃做出最終調整。
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