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內部激勵方案
為了保障事情或工作順利、圓滿(mǎn)進(jìn)行，我們需要提前開(kāi)始方案制定工作，方案是闡明具體行動(dòng)的時(shí)間，地點(diǎn)，目的，預期效果，預算及方法等的企劃案。那么方案應該怎么制定才合適呢？以下是小編收集整理的內部激勵方案，希望對大家有所幫助。
內部激勵方案 篇1
一、激勵員工的重要性
1.激勵可以調動(dòng)員工工作積極性，鼓舞士氣，提高企業(yè)績(jì)效。作為企業(yè)，有效地運用激勵手段，想方設法地調動(dòng)人在工作中的主動(dòng)性、積極性是管理的基本途徑和重要手段。作為員工，希望自己的能力得以施展，工作業(yè)績(jì)得到認可；希望在一個(gè)公平公正的環(huán)境中競爭；希望工作、生活得富有意義。
2.激勵可以挖掘人的潛能，提高人的主觀(guān)能動(dòng)性。激勵之所以有效，原因在于人們在遇到自己切身利益的時(shí)候，就會(huì )對事情的成敗分外關(guān)注，而趨利避害的本能會(huì )使面臨的壓力變?yōu)閯?dòng)力。只有需要達到滿(mǎn)足，員工才有積極性。有國外專(zhuān)家研究發(fā)現，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮20～30%，如果受到充分激勵，他們的能力可發(fā)揮80～90%。
3.激勵能夠加強一個(gè)組織的凝聚力。行為學(xué)家們通過(guò)調查和研究發(fā)現，對一種個(gè)體行為的激勵會(huì )導致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。激勵是保持和諧穩定勞動(dòng)關(guān)系的重要因素。
二、激勵的有效途徑
1.創(chuàng )造激勵性的薪酬機制。薪酬非常重要，是員工收入的主要來(lái)源，然而無(wú)論薪酬多么重要，它一定要與員工的工作表現發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，才能發(fā)揮應有激勵的作用，就是在一個(gè)薪酬總體水平的較高的企業(yè)也理應如此。企業(yè)應當依據員工對企業(yè)的貢獻大小，即表現的優(yōu)劣來(lái)區分薪酬。
關(guān)鍵崗位、重要崗位以及技能含量高等崗位員工的薪酬要高于其它崗位。但無(wú)論在什么崗位，只要表現優(yōu)異就應當得到適當的獎勵。薪酬獎勵不能單純看學(xué)歷高低，學(xué)歷高低只是勝任本職崗位的必要條件，是你潛能發(fā)揮的重要基礎。能夠明顯量化的工作崗位，可將工作效率作為報酬的重要依據，制訂效率與薪酬緊密掛鉤的政策，激發(fā)員工的工作動(dòng)機。不可否認，企業(yè)員工總體薪酬水平較高，企業(yè)的凝聚力相對地也就較強。
2.營(yíng)造良好的人文環(huán)境。建立公平公正的競爭機制。作為企業(yè)在制訂各種政策、制度時(shí)，應當以不斷提高企業(yè)的凝聚力、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)，綜合考慮各方面因素來(lái)制訂有激勵的條款。作為領(lǐng)導要嚴格貫徹執行規章制度，落實(shí)好各項考核實(shí)施辦法，給員工創(chuàng )造一個(gè)公正公平的競爭環(huán)境，讓他們有踏實(shí)感，感到跟著(zhù)這樣的領(lǐng)導不吃虧。開(kāi)通多個(gè)上升通道，不要全體人員只走“仕”途一條路。
應當建立科技人員、技能人員以及銷(xiāo)售人員的專(zhuān)門(mén)管理制度，認真考慮在薪酬激勵方面的具體措施，鼓勵人才充分發(fā)揮作用。為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。愛(ài)美之心人皆有之。打造花園式企業(yè)，創(chuàng )造整潔文明、舒適宜人的工作環(huán)境能為企業(yè)增加不少分，這也是影響員工滿(mǎn)意度的一個(gè)重要因素。
3.設立個(gè)性化的激勵方案。人的需求有若干層次，當一種需求得到滿(mǎn)足之后，員工就會(huì )轉向其它需求。管理者應當針對員工的具體情況進(jìn)行個(gè)性化的獎勵。
�、贋閮�(yōu)秀員工提供額外的福利。將福利作為員工表現優(yōu)異時(shí)的報酬，既是物質(zhì)獎勵，也是特殊的精神獎勵。
�、跒閱T工設定工作目標。對許多人而言，最強烈的工作動(dòng)機來(lái)自工作自身的挑戰性、成就一番事業(yè)的愿望。出于這樣的因素，可為有才能者提供多種發(fā)揮創(chuàng )意的機會(huì )，設定工作目標。明確地告訴員工他們的工作目標是什么，并提供足以回報他們貢獻的回饋，以此鼓勵。明確的工作目標不但清楚的傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀(guān)標準。如以集體為主的項目，就以集體表現作為報酬的依據，可以有效提升團隊的合作意識。
�、劢M織團隊活動(dòng)。不定期的組織團隊活動(dòng)可以增強凝聚力，有助于營(yíng)造一個(gè)積極向上的工作氛圍。如拓展訓練、專(zhuān)題晚會(huì )、趣味比賽、出游爬山等。這些活動(dòng)可以有效地將員工聚到一起度過(guò)快樂(lè )的時(shí)光，感受到團隊的溫馨，并留下美好的記憶。
�、芡ㄟ^(guò)崗位輪換，豐富工作內容，增加挑戰性。這樣既可培養多面手、克服崗位疲勞，同時(shí)又可消除不同分工造成的隔閡，達到互相信任、互相了解的作用。
�、萁逃嘤栆彩羌钍侄�。在知識經(jīng)濟的時(shí)代，知識相當于未來(lái)的長(cháng)期薪酬，具有明確的`激勵作用。參加外部培訓是員工最為喜歡的一項獎勵。
4.精神與情感激勵。
�、僮⒅乇�?yè)P與稱(chēng)贊。要及時(shí)傳達你對員工杰出表現的贊賞。當員工完成了某項工作取得成績(jì)時(shí)，最需要得到的是領(lǐng)導對其工作的肯定，但在實(shí)際工作中這一點(diǎn)最容易被領(lǐng)導忽視。其實(shí)，表?yè)P和稱(chēng)贊員工并不復雜，根本無(wú)需考慮時(shí)間與地點(diǎn)的問(wèn)題，隨處隨時(shí)都可以稱(chēng)贊員工。一句溫暖或鼓勵的話(huà)、一個(gè)真心的問(wèn)候、一個(gè)肯定的肢體動(dòng)作都能起到應有的作用。
�、谧⒅販贤ㄅc指導。溝通是互信的基石，是上下級的粘合劑。溝通可以增進(jìn)相互了解。在溝通中，真誠地指導下屬改進(jìn)工作方法，真誠地為員工答疑解惑，就能拉近你與員工的情感距離。通過(guò)溝通傳遞給員工的信息是你非常在乎他們、關(guān)注他們。
�、圩⒅仃P(guān)心與尊重。月有陰晴圓缺，人有悲歡離合。當員工家中出現大事，領(lǐng)導應當予以關(guān)心關(guān)注，必要時(shí)給予適當的幫助。關(guān)鍵時(shí)刻你有心幫了他，他會(huì )記你的好，在工作中哪有不支持你的道理。領(lǐng)導需要學(xué)會(huì )尊重人，尤其是尊重有才能的人，并將這份尊重轉換為讓員工盡情發(fā)揮個(gè)人創(chuàng )意的時(shí)候，工作成效必定直線(xiàn)上升。這樣一來(lái)，員工不僅能滿(mǎn)足實(shí)現的需求，也能使他們覺(jué)得自己受到重視與尊重。
�、茏⒅貛蛶ё饔�。幫帶的核心就是身教大于言傳，示范和榜樣的力量是無(wú)窮的。領(lǐng)導的品行和作風(fēng)直接影響你的員工，一個(gè)拖拉的領(lǐng)導是培養不出來(lái)一個(gè)雷厲風(fēng)行員工的，己身不正何以令其行。幫帶也不要變成事必躬親，什么事情都要領(lǐng)導來(lái)干。
5.負激勵。處罰在實(shí)施的時(shí)候都是嚴肅的，冷漠無(wú)情的。處罰是對于公司內部規章制度的維護，是必須的，是必不可少的重要手段。處罰時(shí)千萬(wàn)不可在人情面前打折，打一次折處罰的價(jià)值就永遠不能升值了。有個(gè)很有趣的現象，挨罰的很多人都是有特長(cháng)的、優(yōu)秀的。過(guò)去有句話(huà)講“人才有用不好用，奴才好用沒(méi)有用”是很有道理的，如果企業(yè)采用一罰了事，萬(wàn)事大吉，就極有可能造企業(yè)人才的流失。處罰決不單單是冷酷無(wú)情的，只要大膽創(chuàng )新思維，處罰完全可以變得和正面的表?yè)P一樣激勵人，甚至比正面的表?yè)P獎勵還要積極有效能。
三、激勵需要把握以下幾點(diǎn)
1.激勵時(shí)機。超前的激勵可能會(huì )使員工感到無(wú)足輕重；遲來(lái)的激勵可能會(huì )讓員工覺(jué)得多此一舉，使激勵推動(dòng)失去意義，發(fā)揮不了應該發(fā)揮的作用。
2.激勵頻率。激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡(jiǎn)單的正比關(guān)系。在某些特殊的條件下，二者成一定的反比關(guān)系。只有對具體情況進(jìn)行綜合分析，才能確定恰當的激勵頻率。
3.激勵程度。能否恰當地掌握激勵程度，直接影響激勵作用的發(fā)揮。超量激勵和不足量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時(shí)甚至還會(huì )起反作用，造成對工作熱情的嚴重挫傷。
4.激勵方向。在不同時(shí)期，各種需要的動(dòng)機作用是不一樣的。理論表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著(zhù)非常密切的關(guān)系。
5.激勵原則。物質(zhì)激勵與精神激勵相結合、以精神激勵為主的原則；正激勵與負激勵相結合、以正激勵為主的原則；內激勵與外激勵相結合、以?xún)燃顬橹鞯脑瓌t。
6.科學(xué)的評價(jià)體系是激勵有效性的保障。有效的激勵還必須以科學(xué)的評價(jià)體系為保證。包括對績(jì)效評估體系和對激勵手段有效性的評價(jià)�？陀^(guān)、公正的績(jì)效評價(jià)是對員工努力工作的肯定，是對員工進(jìn)行獎懲的依據。以員工績(jì)效為依據，對員工進(jìn)行獎懲，才能起到激勵員工的目的。
總之，激勵機制建立得好，各因素利用得當，不會(huì )使企業(yè)增加很多成本，而又使員工產(chǎn)生極大的動(dòng)力，為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。員工會(huì )在價(jià)值得到認同后，產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感和滿(mǎn)意感，從而使企業(yè)產(chǎn)生一種積極向上、競爭進(jìn)取而又良好和諧的氛圍。
內部激勵方案 篇2
第一部分實(shí)施激勵的意義
員工是企業(yè)一切活動(dòng)的核心，企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)員工才能的發(fā)揮，而激勵是員工努力工作的動(dòng)力源泉。于是，如何對員工實(shí)施恰當的激勵便成為企業(yè)關(guān)注的首要問(wèn)題。
正是因為深知激勵的巨大作用，眾多世界知名企業(yè)在管理中紛紛把激勵作為“點(diǎn)金石”，如美國聯(lián)合航空公司、通用電氣公司、沃爾瑪等大公司成功的背后無(wú)不有獨特的激勵術(shù)在發(fā)揮著(zhù)巨大的作用，創(chuàng )造著(zhù)高效率和高利潤。
第二部分制定激勵方案的指導思想
一、理論分析
1、人的行為受兩大動(dòng)力體系的驅動(dòng)。一是自我動(dòng)力，二是超我動(dòng)力。這兩大動(dòng)力的平衡關(guān)系，決定了人的行為方向。組織中對人的管理，就是想辦法將兩大動(dòng)力維持在較高的水平并共同指向組織目標。
2、“自我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠個(gè)人利益的吸引。具體方式就是提供三個(gè)激勵：報酬激勵、成就激勵、機會(huì )激勵。3、“超我動(dòng)力”的啟動(dòng)，主要靠組織目標、事業(yè)理想、企業(yè)精神、核心理念與價(jià)值觀(guān)。
4、公司員工因為受到的教育程度較高，因此，其自我和超我強度要高于一般員工。針對知識員工的激勵策略必須適應這種較高的自我與超我動(dòng)力。
二、激勵體系與激勵作用1、激勵體系
2、激勵作用
三、把激勵作為公司企業(yè)文化建設的一個(gè)內容長(cháng)期堅持下去。
第三部分激勵措施
一、建立報酬激勵、成就激勵、機會(huì )激勵三位一體的自我激勵機制
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1、為員工上三險。
2、為辛苦工作一年的員工提供帶薪休假（具體按員工手冊規定執行）。
3、每年春節、端午節、中秋節為員工發(fā)放100元過(guò)節費（成本10人×100元×3=3000元）。
5、培訓
季度培訓需求分析，并根據培訓需求調查每月制定培訓計劃。將培訓作為員工的一項福利，作為公司的企業(yè)文化來(lái)發(fā)展，通過(guò)培訓來(lái)建立學(xué)習型企業(yè)。
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1、授權
�。�1）上司對下屬適當放權，提高員工的.責任感；增強每個(gè)員工工作的挑戰性。
�。�2）研究證明，即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度，這種小權力都會(huì )讓他們更有工作動(dòng)力。企業(yè)員工渴望
能夠在工作中自由地展示他們的才華，發(fā)揮其聰明才智，這意味著(zhù)領(lǐng)導不應告訴員工去做什么，而是在員工“迷途”時(shí)給予支持和指導。
�。�3）這項工作在確定崗位說(shuō)明書(shū)進(jìn)行。
2、業(yè)績(jì)競賽
�。�1）銷(xiāo)售部門(mén)每月的表現用數據顯示成績(jì)和貢獻，進(jìn)行排名，并逐一表?yè)P優(yōu)秀員工。
�。�2）銷(xiāo)售部門(mén)比當月度實(shí)現的銷(xiāo)售額。
�。�3）公司在server1上設立“業(yè)績(jì)競賽”專(zhuān)欄，張貼每季度業(yè)務(wù)部門(mén)的競賽結果。
�。�4）公布排名后，并對排名靠后員工分析原因。
�。�5）用數據顯示成績(jì)和貢獻，能更有可比性和說(shuō)服力地激勵員工的進(jìn)取心。
3、目標任務(wù)溝通
�。�1）在項目、任務(wù)實(shí)施的過(guò)程中，經(jīng)理應當為員工出色完成工作提供信息。
�。�2）這些信息包括公司的整體目標任務(wù)，需要完成的工作及員工個(gè)人必須著(zhù)重解決的具體問(wèn)題。
�。�3）公司每周召開(kāi)一次辦公會(huì )，每月第一周周一召開(kāi)，總經(jīng)理溝通公司當月的整體目標任務(wù)，以及需要完成的工作；員工溝通當月的工作任務(wù)以及員工個(gè)人必須著(zhù)重解決的具體問(wèn)題。
4、群策群力
做實(shí)際工作的員工是這項工作的專(zhuān)家。所以，總經(jīng)理必須聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，邀請他們參與制定與工作相關(guān)的決策。坦誠交流不僅使員工感到他們是參與經(jīng)營(yíng)的一分子，還能讓他們明了經(jīng)營(yíng)策略。如果這種坦誠交流和雙向信息共享變成經(jīng)營(yíng)過(guò)程中不可缺少的一部分，激勵作用更明顯。
5、表?yè)P員工
�。�1）當員工出色完成工作時(shí)，總經(jīng)理當面表示祝賀。這種祝賀要及時(shí)，要說(shuō)得具體。
�。�2）如果不能親自表示祝賀，總經(jīng)理應該寫(xiě)張便條，贊揚員工的良好表現。書(shū)面形式的祝賀能使員工看得見(jiàn)總經(jīng)理的賞
識，更多一份歸屬感。
�。�3）某個(gè)項目成功后，公司要開(kāi)會(huì )慶祝，鼓舞士氣。慶祝會(huì )不必隆重，只要及時(shí)讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
�。�4）總經(jīng)理還應該公開(kāi)表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。
有些經(jīng)理喜歡私下稱(chēng)贊、公開(kāi)批評。事實(shí)上恰恰相反，只有公開(kāi)稱(chēng)贊、私下批評。才更能激勵員工。
對于表現不佳的員工，有時(shí)候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導出好的表現。
�。�5）只重結果，不重過(guò)程。
管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時(shí)，應該鼓勵其工作成果，而不是工作過(guò)程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表?yè)P他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習的榜樣。否則，其他員工就可能會(huì )將原本簡(jiǎn)單的工作復雜化，甚至做一些表面文章，來(lái)顯示自己辛苦，獲取表?yè)P。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動(dòng)腦子的員工，所以，公司應該鼓勵員工用最簡(jiǎn)單的方法來(lái)達到自己的工作目標�？傊�，工作成果對公司才是真正有用的。
�。�6）企管顧問(wèn)史密斯(GregorySmith)于《CEORefesher》雜志指出，每名員工再小的好表現，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀，寫(xiě)張簡(jiǎn)短感謝紙條，這類(lèi)非正式的小小表彰，比公司一年一度召開(kāi)盛大的模范員工表?yè)P大會(huì )，效果可能更好。
6、將績(jì)效評估和員工發(fā)展緊密結合
將工作態(tài)度、表現和績(jì)效與個(gè)人薪資、晉升掛鉤，成正比關(guān)系。
�。ㄋ模C會(huì )激勵
1、8月15日前人力資源部與總經(jīng)理協(xié)商崗位說(shuō)明書(shū)時(shí)，人力資源部和總經(jīng)理根據員工的工作技能，把員工安排到相應的崗位，一是做好公司員工隊伍建設；二來(lái)也是對員工職業(yè)生涯的規劃。
2、員工職業(yè)生涯規劃管理這一激勵措施是基于組織與員工共同成長(cháng)、共同發(fā)展和共存共榮的觀(guān)念的，是人本管理思想的最佳實(shí)現方式。它具有深層次的激勵效應。
3、人力資源部制定和實(shí)施培訓計劃，增加員工學(xué)習的機會(huì )。
二、構造“理念共享、愿景共建”的超我激勵機制
1、知識員工較強的超我動(dòng)力使他們具有更強的社會(huì )化動(dòng)機。
2、賦予員工工作崇高的使命
�。�1）公司結合企業(yè)文化建設，用企業(yè)使命塑造員工崇高的使命感，形成潛藏于員工內心的強大內驅力，并把這種文化內驅力指向企業(yè)目標。
�。�2）例如，當一個(gè)以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時(shí)，他的工作士氣便會(huì )提高許多。
缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。
3、用企業(yè)愿景激勵員工
�。�1）現在提倡轉自由人為社會(huì )人，轉經(jīng)濟人為企業(yè)人，那么對于員工來(lái)講，企業(yè)就成為他們的依靠、是他們生活的重心，因此企業(yè)的發(fā)展前景就極為重要了，就好像是隊伍最前面的旗幟，起到定方向、激勵和領(lǐng)導的作用。
�。�2）如果企業(yè)的發(fā)展目標很清晰，每個(gè)階段的發(fā)展步驟很有計劃，而且這些都很明確很清晰地告訴員工，讓員工堅信他們的選擇是對的，他們所在的企業(yè)是會(huì )成功的，企業(yè)的成功會(huì )帶來(lái)他們個(gè)人的成功。如此，員工才會(huì )勇往直前，因為他們堅信只要奮斗，前途是光明的，而且是可以實(shí)現的。
三、構造公司內部人文環(huán)境
�。ㄒ唬╆P(guān)懷激勵。
1、了解是關(guān)懷的前提，作為一名總經(jīng)理，對下屬員工要做到“八個(gè)了解”即員工的姓名、籍貫、出身、家庭、經(jīng)歷、特長(cháng)、個(gè)性、表現；此外，還要對其他一些情況心中有數，即工作情況有數、身體情況有數、學(xué)習情況有數、住房情況有數、家庭狀況有數、興趣特長(cháng)有數、社會(huì )關(guān)系有數。
2、總經(jīng)理要了解員工的實(shí)際困難與個(gè)人需求，設法滿(mǎn)足。這會(huì )大大調動(dòng)員工的積極性。
3、員工過(guò)生日，公司要表示祝賀！出差在外的員工人力資源部要打電話(huà)表示慰問(wèn)。
4、員工家里有紅白喜事，公司要表示慰問(wèn)。
�。ǘ﹫F結協(xié)作氛圍激勵
公司內部鼓勵團結、協(xié)作、勤奮、自律、創(chuàng )新，人人為實(shí)現公司愿景而努力奮斗，不能讓“背后捅刀子”、“辦公室的政治紛爭”等不良行為的出現！
�。ㄈ╊I(lǐng)導行為激勵。
1、一個(gè)好的領(lǐng)導行為能給員工帶來(lái)信心和力量，激勵員工朝著(zhù)既定的目標前進(jìn)。
2、而激勵效應更多的來(lái)自非權力性因素。
�。ㄋ模┘w榮譽(yù)激勵
1、公司每年通過(guò)績(jì)效考核，都要評選兩位優(yōu)秀員工，授予“年度優(yōu)秀員工稱(chēng)號”。
2、公司要在辦公區設立專(zhuān)欄，對年度優(yōu)秀部門(mén)的業(yè)績(jì)和員工進(jìn)行介紹，同時(shí)要張貼員工的照片。
3、通過(guò)給予榮譽(yù)，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺(jué)維護榮譽(yù)的力量。
4、評選兩位優(yōu)秀員工，一是讓優(yōu)秀員工之間有競爭；二來(lái)也能在公司內營(yíng)造典型示范效應，使其他同事向優(yōu)秀員工看齊。
�。ㄎ澹┠杲K激勵
每年年終，公司總經(jīng)理都要親自給每一位員工送一本精美包裝的、有意義的書(shū)。
�。┩獬鲇斡[
每年春季和秋季，公司要組織兩次外出旅游，以增強員工的團結協(xié)作精神。
內部激勵方案 篇3
一，總則
編制目的
為實(shí)現公司國內部營(yíng)銷(xiāo)戰略目標，本著(zhù)"以人為本"原則，建立公平，公正，合理的國內部人員薪資管理，充分發(fā)揮人員的積極性，特制定本規定。
適用范圍
本規定依《佳的美薪酬制度》和《佳的美人事制度》而制定，營(yíng)銷(xiāo)中心國內部人員的薪資管理除企業(yè)另有文件規定外，均需依照本制度執行。
激勵原則
A、綜合績(jì)效原則：各區域的綜合績(jì)效來(lái)自區域內量，終端建點(diǎn)，渠道維護及雷區激勵等內容的綜合考評。
B、公平公開(kāi)原則：所有執行人員和標準制定，審核人員必須公平，公正，公開(kāi)。
c、長(cháng)短相結合的激勵原則：每月進(jìn)行各區域績(jì)效綜合考評，即時(shí)激勵，同時(shí)進(jìn)行年度綜合測評，長(cháng)期激勵。
文件管理規范
D、本由人力資源部和營(yíng)銷(xiāo)總監辦公室共同起草，人力資源部頒布，解釋并監督施行，財務(wù)部，營(yíng)銷(xiāo)中心下屬?lài)鴥炔抗矆绦小?/p>
E、本修訂由人力資源部根據各部門(mén)意見(jiàn)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標調整需要提報修改，經(jīng)企業(yè)總經(jīng)理核準后，方可修訂。
F、本規定經(jīng)總經(jīng)理批準生效后，于xx年9月1日起施行，本規定施行之日起，原有與本規定相抵觸的相關(guān)規定，條文同時(shí)廢止。
二，薪酬激勵模式
薪酬模式
g、總體收入=基本工資+績(jì)效獎金+津貼補助。（參見(jiàn)〈薪酬模式〉（附件一）附件一.doc"〈薪酬模式〉附件一）
H、實(shí)際收入=總收入—扣除項目。
I、績(jì)效獎金=獎金+渠道獎金。
J、津貼補助：話(huà)費補助，差旅補助等。
K、扣除項目：個(gè)人所得稅，社保個(gè)人支付部分，雷區激勵部分及其他應扣款項等。
薪酬模式說(shuō)明
L、績(jì)效獎金：公司業(yè)績(jì)達到一定標準，為獎勵員工辛勤工作而設立的薪資項目，績(jì)效獎金分為月度獎金和管理獎。
m、津貼補助：此處是指對營(yíng)銷(xiāo)人員在工作過(guò)程中所產(chǎn)生的費用給予一定的補助。
N、獎金：根據區域業(yè)績(jì)給予的一種激勵獎金。
o、渠道獎金：根據區域內的渠道管理業(yè)績(jì)給予的.一種激勵獎金
P、設置原則：獎金高于基本工資，公司通過(guò)高獎金的形式鼓勵區域經(jīng)理提高工作積極性，增加產(chǎn)品銷(xiāo)量，讓業(yè)績(jì)突出者實(shí)現高獎金高收入。
Q、收入比例：不同的崗位其收入是不同的，一般國內部代表和渠道代表的總收入比例為4。5：4。5：1，區域經(jīng)理的收入比例為4：5：1，大區經(jīng)理的收入比例為3：6：1，全國經(jīng)理的收入比例2：7：1。
三，基本工資
基本工資公式
R、基本工資=基礎工資+崗位工資+工齡工資。
基本工資說(shuō)明
S、基本工資：基本工資不是人員的主要收入來(lái)源，它是人員基本收入，是人員最基礎的生活和工作保障。
T、基礎工資：參照當地職工平均生活水平，最低生活標準，生活費用價(jià)格指數和國家有關(guān)法律法規確定，基礎工資在基本工資總額中占45%左右。
u、崗位工資：崗位工資是根據職務(wù)高低，崗位責任繁簡(jiǎn)輕重，工作條件等確定，公司崗位工資分為5類(lèi)18級的等級序列（見(jiàn)《國內部人員崗位工資標準》），崗位工資在基本工資總額中占50%。
V、工齡工資：按員工為企業(yè)服務(wù)年限長(cháng)短確定（區分社會(huì )工齡和公司工齡），鼓勵員工長(cháng)期，穩定地為企業(yè)工作，工齡工資標準參見(jiàn)《營(yíng)銷(xiāo)人員工齡工資標準表》（附件三）。
基本工資管理規定
W、基本工資調整：根據公司經(jīng)營(yíng)效益，經(jīng)董事會(huì )批準可以對基本工資進(jìn)行調整。原則上是每年10月進(jìn)行調整，基礎工資的調整幅度主要根據當地的生活水平和最低工資來(lái)調整，崗位工資和工齡工資則根據公司薪酬制度規定。
內部激勵方案 篇4
美國一些零售商如沃爾瑪通過(guò)為員工提供一定的折扣促使員工在自己的商店里消費；
福特汽車(chē)公司在全公司推行員工購買(mǎi)計劃，以方便員工擁有本廠(chǎng)出產(chǎn)的汽車(chē)。
企業(yè)管理者不厭其煩向員工宣講本公司的愿景，并自我標榜我們是最棒的。
公司給予員工充分的關(guān)注和認同，公開(kāi)贊揚他們的成就，推行各種培訓計劃以促使他們的能力得到進(jìn)一步提高。
我們身邊的企業(yè)中不泛這類(lèi)活動(dòng)，這些看似毫不相干的活動(dòng)其實(shí)并不是彼此孤立的，他們擁有一個(gè)共同的內核，那就是內部營(yíng)銷(xiāo)。
人們通常把營(yíng)銷(xiāo)理解為針對外部客戶(hù)所進(jìn)行的營(yíng)銷(xiāo)，這是一般意義上的營(yíng)銷(xiāo)，內部營(yíng)銷(xiāo)與外部營(yíng)銷(xiāo)一樣，是改變人們的`思維，態(tài)度和行動(dòng)的過(guò)程，兩者的區別在于目標的不同，內部營(yíng)銷(xiāo)的目標是組織中的員工，即是內部客戶(hù)。
對內部客戶(hù)的關(guān)注是開(kāi)始于20世紀80年代，克里斯蒂安·格朗路斯可能是最早對內部營(yíng)銷(xiāo)作出定義的人，意思是把公司推銷(xiāo)給被看作是內部消費的的員工。員工的滿(mǎn)意度越高，越有可能建成一個(gè)以顧客和市場(chǎng)為導向的公司，后來(lái)，他將這一個(gè)概念進(jìn)一步擴展，主張以一種顧客積極的通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)方式進(jìn)行的，互相協(xié)調的方法來(lái)推動(dòng)公司內部職員為顧客創(chuàng )造更好的服務(wù)。內部營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)質(zhì)是在企業(yè)能夠成功地達到有關(guān)外部市場(chǎng)的目標之前，必須有效的運作企業(yè)和員工間的內部交換，使員工認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，使企業(yè)為員工服務(wù)，在過(guò)去10年，西方學(xué)者大多傾向于認為內部營(yíng)銷(xiāo)是從營(yíng)銷(xiāo)的角度進(jìn)行人力資源管理的一種哲學(xué)。
內部激勵方案 篇5
為了提高內部推薦的積極性，拓寬本單位人才引進(jìn)渠道，及時(shí)、快速收集相關(guān)人才信息，提高了人才引進(jìn)工作的效率和質(zhì)量，節省人力成本，特制定內部推薦獎勵制度。
1.適用范圍：本單位內部各科室人員。
2.職責：
3.1人事科負責內部推薦的統籌管理工作;
3.2財務(wù)科負責內部推薦獎勵費用的統計工作;
3.3醫務(wù)科、護理部負責協(xié)助人事科做好內薦人員的篩選工作。
4.要求：
4.1內部推薦費獎勵標準：
職級分類(lèi) 內部推薦費獎勵標準(元)
高級職稱(chēng)技術(shù)人員 200元
中級職稱(chēng)技術(shù)人員 100元
初級職稱(chēng)技術(shù)人員 50元
一般員工(工勤、保安、門(mén)衛、護工、護理員等) 20元
4.2內部推薦費發(fā)放時(shí)間：被薦人員通過(guò)2周試用期，正式上班一個(gè)月后支付。
4.3內部推薦流程：
4.3.1員工依據公示欄內《招聘申請表》的內容和要求，推薦人選給人事科。
4.3.2.1技術(shù)人員、行政人員：人事科與醫務(wù)科、護理部一起進(jìn)行初步面試，初步面試通過(guò)后試工兩周，第一周試工通過(guò)后進(jìn)行第二次面試，第二次面試考官為主管領(lǐng)導和正院長(cháng)，二次面試通過(guò)后，再進(jìn)行第二周試工，兩周的試工通過(guò)后再進(jìn)行體檢，體檢及格為最終確認錄取人選。
4.3.2.2護工、護理員、工勤人員：人事科與用人部門(mén)負責人一起進(jìn)行面試，面試通過(guò)后再試工兩周，試工通過(guò)以后再進(jìn)行體檢，體檢及格為最終確認錄取人選。
4.3.3內部員工推薦人才，通過(guò)試用期成功錄用，人事科按內部推薦獎勵標準發(fā)放內薦獎金以現金形式發(fā)給推薦人。
4.4內部推薦獎勵的規定：內部員工推薦人選，必須遵守以下原則：
4.4.1被推薦人員為推薦人的`直系親屬，不能領(lǐng)獎;
4.4.2被推薦人員與推薦人為上下級關(guān)系的，不能領(lǐng)獎;
4.4.3被推薦人員與推薦人在工作上有互相制約的關(guān)系，不能領(lǐng)獎;
4.4.4被推薦人員的基本條件要符合本單位對人員招聘的基本要求(包括學(xué)歷、經(jīng)驗、技能等要求);
4.4.5被推薦人員所提供的個(gè)人簡(jiǎn)歷不能有任何隱瞞和偽造;
4.4.6被推薦人員有正常的工作和生活自理能力;
4.4.7被推薦人員沒(méi)有任何刑事犯罪記錄。
4.5內部推薦獎勵費用的管理：由人事科、財務(wù)科每半年統計一次各個(gè)科室的內部推薦獎勵費用總額。
內部激勵方案 篇6
1、來(lái)自學(xué)員的呼聲是對講師最大的激勵
如果一次培訓，講師是組織者定的，話(huà)題是組織者定的，學(xué)員就是被動(dòng)來(lái)聽(tīng)的份，講師其實(shí)沒(méi)有多少自豪感，反而可能會(huì )覺(jué)得浪費時(shí)間，是攤派任務(wù)。
如果換個(gè)做法，在選定話(huà)題下，由學(xué)員來(lái)投票他們希望哪位管理者來(lái)上課，由“民意”最高者獲得授課資格。如此之后，再由組織者向講師發(fā)出邀請，講師豈不會(huì )更“士為知己者死”？其實(shí)培訓組織者一般都會(huì )選擇公司很牛的人來(lái)講課，但這是組織者自己的意愿。
如果巧妙地轉換一下，換成幾十位、上百位學(xué)員的意愿，那豈不是更有吸引力？類(lèi)似的結果，但傳遞的方式不同，講師的感受迥然不同。
2、用包裝明星的思路包裝講師
每一次課程培訓，講師都要有全方位的曝光。不單是為了宣傳講師本人，更是為了讓學(xué)員對課程有更多的期待，對講師的授課更有信心。如果條件允許，每位講師都要有一張自己專(zhuān)屬的宣傳海報，邀請公司內的攝影高手，拍出老師的神韻來(lái)。
同時(shí)，不遺余力地在公司各處做宣傳。人都是社會(huì )動(dòng)物，當他的作品（課程）在公眾下曝光時(shí)，他會(huì )更加愛(ài)惜自己的羽毛。
3、要為講師打造一種職業(yè)感
一個(gè)講師，如果穿著(zhù)很隨意的上課，會(huì )讓學(xué)員有一種不受重視的感覺(jué)，這是人的本性。很多公司都提倡穿著(zhù)隨意的文化，但是講師不能這樣。在我們的管理實(shí)踐中，我們一直堅持要為講師定制統一的襯衣，統一的胸牌，統一的.教學(xué)用具（翻頁(yè)筆、簽字筆、優(yōu)盤(pán)等）。
當公司內的干部以職業(yè)講師的形象站在講臺時(shí)，他自己會(huì )有很職業(yè)感，會(huì )更加覺(jué)得講臺的神圣。同時(shí)，學(xué)員也容易端正自己的學(xué)習態(tài)度，用學(xué)員的心態(tài)看待老師。
4、學(xué)員是講師最好的介紹嘉賓
每次課程，我們都要求培訓組織者退到幕后，讓學(xué)員（通常是班委）來(lái)做主持人介紹并請出講師。同時(shí)，我們要求每個(gè)班請出講師的儀式都要不一樣。學(xué)員們是很有創(chuàng )造力的，他們會(huì )去收集講師的很多背景信息，甚至是講師自己都沒(méi)注意到的內容。
有時(shí)班委會(huì )給講師做一個(gè)30秒的小視頻，有時(shí)會(huì )為講師唱一首包含老師名字的歌曲，有時(shí)有會(huì )編一個(gè)三句半來(lái)介紹老師，等等，還有很多。如果你是一位講師，當學(xué)員為你精心打造這樣一場(chǎng)歡迎儀式，你會(huì )不賣(mài)力上課回報學(xué)員嗎？
5、不一樣的教師節傳遞不一樣的祝福
教師節要對講師表示點(diǎn)什么？這個(gè)做出彩可不容易。送賀卡？寫(xiě)感謝信？請吃飯？這樣都不“錯”，但不好玩。今年，我們大膽地做了一個(gè)新嘗試——送花，互聯(lián)網(wǎng)思維的送花。北京地區講師較多，我們選擇了一家線(xiàn)下的供應商，可以談到更好的價(jià)格。外地講師比較分散，選擇了一家線(xiàn)上的供應商。選花容易，送花難。
我們最大的改變，是不讓快遞人員送，而是由北京和外地的學(xué)員代表來(lái)送。我們找了近百位學(xué)員，分別給近百位講師送花。因為是曾經(jīng)的師生，所以送花這件事兒就變得很有意義。
講師高興，學(xué)員也很有榮譽(yù)感。事情到這還沒(méi)完，我們在鮮花上的賀卡也做了點(diǎn)小創(chuàng )意。講師翻開(kāi)賀卡，里面只留了一個(gè)二維碼。講師掃碼就能看到為這個(gè)講師專(zhuān)門(mén)定制的一張電子賀卡。如此一來(lái)，講師就已經(jīng)不僅僅是驚喜這么簡(jiǎn)單了。講師們紛紛在微信朋友圈曬自己收到的花，收到的電子賀卡，表達對學(xué)院的感謝。讓講師有值得炫耀的禮物，比什么都來(lái)得重要！
6、用體驗代替禮品來(lái)激勵講師
以往的培訓，組織者都會(huì )為講師準備一份小禮物，或者是直接給講師課酬。問(wèn)題是，無(wú)論你送什么東西，講師都有可能不滿(mǎn)意或不需要。直接發(fā)錢(qián)，講師也未必把這點(diǎn)錢(qián)看的有多重。所以，我們要為老師回饋的是一種有意義的體驗，這種體驗的價(jià)值遠超一份實(shí)物。比如送老師兩張話(huà)劇票、兩張足療圈，或者是一次家庭深度保潔服務(wù)，全家溫泉套票等等。
如果你打開(kāi)思路，你會(huì )發(fā)現其實(shí)我們可以為講師做很多事情。通常來(lái)說(shuō)講師的工作生活節奏都很緊張，我們給講師一次平常少有的體驗，他會(huì )念叨很久很久。
7、給講師真正的評價(jià)人才的權利
很多企業(yè)也讓講師評價(jià)學(xué)員，但還停留在評價(jià)課堂表現、評價(jià)作業(yè)的層面。其實(shí)，很多講師在乎的是能在公司的人才管理中發(fā)出自己的聲音。因為在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域表現優(yōu)異，所以被選為講師。也因此，由講師來(lái)評價(jià)學(xué)員，是有一定客觀(guān)依據的。通常的人才評價(jià)，是直接上級和HR部門(mén)的意見(jiàn)，但是如果我們讓講師也參與進(jìn)來(lái)，公司將收獲更加全面的、真正的360度人才評價(jià)意見(jiàn)。當講師站在人才評價(jià)、人才選拔的角度來(lái)備課、講課，你會(huì )發(fā)現他的整個(gè)投入度都很不一樣了。這就是使命感的力量。
講師激勵這件事兒，其實(shí)和企業(yè)里面其他的管理工作都是類(lèi)似的。流程性的、例行性的工作大家都會(huì )做，區別就在于我們是否真的用了心，是否能強迫自己去站在對方的立場(chǎng)考慮問(wèn)題，是否能強迫自己不斷創(chuàng )新給對方創(chuàng )造驚喜。
內部激勵方案 篇7
要說(shuō)招聘之難，肯定很多同仁都會(huì )提到找不到合適的人，或者是面試時(shí)候感覺(jué)是個(gè)牛人，招進(jìn)來(lái)才發(fā)現原來(lái)是眼高手低，或者整個(gè)就是一“半瓶子晃蕩”，于是，有一些企業(yè)開(kāi)始推行內部招聘員工推薦制度。
采取員工推薦的途徑，主要是考慮到一般來(lái)說(shuō)都會(huì )推薦相對比較優(yōu)秀的人，誰(shuí)不不愿意把太差的人推薦到公司的，如果被推薦的人做的很好很成功，那么，推薦者臉上也“有光”啊，至少，自己當了一回伯樂(lè )嘛!
為了保證員工的效果，保證大家有推薦的積極性，大部分企業(yè)都會(huì )設立推薦獎勵，即給予向公司推薦人才的員工一定的獎勵，既是對他們勞動(dòng)的一種回報，也是表明了公司的一種姿態(tài)，即我們鼓勵員工向公司推薦優(yōu)秀人才!
現就員工推薦獎勵中涉及的幾個(gè)問(wèn)題作一探討：
問(wèn)題一：什么情況下給獎勵?
這個(gè)問(wèn)題基本上有這么幾個(gè)選項：A、被推薦人通過(guò)初面后給獎勵，B、被推薦人被錄用后給獎勵，C、被推薦人被公司錄用并且轉正后給獎勵，D、按照錄用、轉正兩個(gè)階段分別給獎勵。
根據我自己的了解，選擇A的很少，選擇C的應該比較多。
不過(guò)，我個(gè)人倒是建議選擇D，當然，這也不絕對，還要看獎勵的金額有多少。假如公司設定的獎勵標準只有100塊，總不能再分兩次、一次50塊給推薦人吧，那是要被人笑話(huà)的。
員工推薦的人被錄用，說(shuō)明推薦的質(zhì)量應該還是不錯的，當然應該給予獎勵啊，即使后來(lái)發(fā)現不合適，但那個(gè)時(shí)候的不合適可能是多方面的原因。但是，考慮到要長(cháng)期觀(guān)察，所以，第二筆獎勵是要等到通過(guò)試用期以后才發(fā)給推薦人的。我個(gè)人建議兩次的獎勵比例是30%、70%，或者是40%、60%.
問(wèn)題二：獎勵的標準怎么定?
說(shuō)白了，就是獎勵多少錢(qián)比較“合適”，這個(gè)“合適”的判斷標準是兩方面的，一方面是員工不會(huì )覺(jué)得太少，要有點(diǎn)“小刺激”，如果真的只有50或者100元，恐怕員工未必看得上啊;另一方面，企業(yè)愿意給，也就是能夠承受，不能高的離譜，至少，不能高于通過(guò)獵頭為該崗位選配人員的成本吧。
一般來(lái)說(shuō)，實(shí)際操作時(shí)，獵頭收取的費用是崗位年薪的20-25%，也就相當于2-3個(gè)月的薪酬，既然公司采取內部員工推薦的辦法，主要的當然是希望找到合適的人才(內部員工對公司的'崗位工作情況更為熟悉)，如果能適度降低成本當然更好，所以，我個(gè)人的建議是給予員工推薦的獎勵標準可以是空缺崗位1個(gè)月薪酬，當然，如果說(shuō)這個(gè)崗位的月薪太高的話(huà)，也可以是半個(gè)月的標準。也許企業(yè)會(huì )覺(jué)得還是高了，一般都會(huì )超過(guò)1000吧，但你想想，如果通過(guò)獵頭來(lái)找的話(huà)，費用不是更高嗎?或者你通過(guò)人才市場(chǎng)、招聘會(huì )去招聘，收到的簡(jiǎn)歷若干，真正篩選過(guò)后發(fā)現能拉過(guò)來(lái)面試的沒(méi)幾個(gè)，最后可能還一個(gè)都能通過(guò)!這種勞心勞力的成本不是更高嗎?!
問(wèn)題三：HR推薦時(shí)給獎勵嗎?
在實(shí)際操作過(guò)程中，還會(huì )遇到一個(gè)很現實(shí)的問(wèn)題，即如果是HR部門(mén)員工推薦人才，需要給獎勵嗎?
我個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)是不給獎勵!
肯定有人要問(wèn)“憑什么啊?”
呵呵，在我看來(lái)，HR的職責是為公司服務(wù)，為員工服務(wù)，向公司推薦優(yōu)秀人才是每一個(gè)HR義不容辭的責任!所以，即使推薦人不是招聘經(jīng)理、招聘主管或者招聘專(zhuān)員，只要你是HR部門(mén)的員工，就不應該獲得推薦獎勵。
由這個(gè)問(wèn)題還引出一個(gè)類(lèi)似的問(wèn)題，即空缺崗位的直接上司推薦人才時(shí)，是否應該給予推薦獎勵?
我的看法還是不給!
因為這是在為他自己招募下屬，很大程度上，一個(gè)候選人能否被錄用是由這個(gè)空缺崗位的直接上司決定的。如果給這個(gè)空缺崗位的上司推薦獎勵的話(huà)，理論上存在為了騙取公司獎勵而放寬招聘要求的可能性——當然，我們的絕大部分主管人員素質(zhì)還是比較高的，不至于做出這樣的事情來(lái)。
此外，為了鼓勵員工推薦，還可以設置精神獎勵，即給予全年推薦成功多少人以上的員工“伯樂(lè )獎”，在年終大會(huì )上頒獎，號召全體員工都能積極向公司推薦人才，讓人人都成為兼職獵頭!這樣，公司必將有源源不斷的優(yōu)秀人才加盟!
內部激勵方案 篇8
一、目的'
為了滿(mǎn)足各部門(mén)人員需求，開(kāi)拓人員招聘渠道，鼓勵在職員工對公司需求崗位進(jìn)行推薦，推薦成功者根據推薦獎勵方案給予不同金額的獎勵。
二、適用范圍
本方案適用于公司內外部人員推薦各崗位入職及轉正獎勵
三、獎勵要求及標準
1、要求：推薦新員工符合公司要求并錄用入職，被推薦人在職工作滿(mǎn)一個(gè)月，且一個(gè)月內無(wú)違反公司規章制度或無(wú)未通過(guò)公司考核的情況，推薦人可享受獎勵總金額的一半;滿(mǎn)三個(gè)月可享受另一半獎勵。
注：人力資源部員工推薦人員不享受此獎勵。
2、條件：
(1)有同行業(yè)經(jīng)驗一年以上;
(2)年齡35周歲以下(有銷(xiāo)售經(jīng)驗無(wú)同行業(yè)經(jīng)驗業(yè)務(wù)員年齡30歲以下)。
3、普工獎勵標準：
符合上述所有標準者且被公司錄用，獎勵600元/人，分兩次付清，入職滿(mǎn)一個(gè)月發(fā)放300元，滿(mǎn)三個(gè)月再發(fā)放300元。
4、業(yè)務(wù)員獎勵標準：
只符合上述條件且被公司錄用，獎勵800元/人，分兩次付清，入職滿(mǎn)一個(gè)月發(fā)放400元，滿(mǎn)三個(gè)月再發(fā)放400元。
四、獎勵程序
(1)推薦人事先到人力資源部處備案，被推薦人按照公司要求錄用并在規定的時(shí)間內辦理入職手續;
(2)領(lǐng)取獎金前三天，公司開(kāi)具《員工內部推薦確認單》，一式三份，蓋章生效，推薦人手執一份，人力資源部留存一份，財務(wù)留存一份;
(3)被推薦員工工作分別滿(mǎn)一個(gè)月、三個(gè)月時(shí)，分別到財務(wù)部去領(lǐng)取獎勵，并附帶員工所執《員工內部推薦確認單》作為獎勵憑證。
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