《基業(yè)長(cháng)青》讀后感—造鐘與報時(shí)的差別
讀完一本書(shū)以后，想必你有不少可以分享的東西，是時(shí)候寫(xiě)一篇讀后感好好記錄一下了�？赡苣悻F在毫無(wú)頭緒吧，以下是小編為大家收集的《基業(yè)長(cháng)青》讀后感—造鐘與報時(shí)的差別，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
讀《基業(yè)長(cháng)青》，未見(jiàn)高深精妙的理論框架，只有對事實(shí)的嚴謹篩選和分析比較，印象最深處莫過(guò)于“造鐘與報時(shí)”的論述。原來(lái)，業(yè)界勝負源于對規律和規則的探求與把握。那些百年基業(yè)、行業(yè)翹楚的“高瞻遠矚公司”，其領(lǐng)袖人物追求的不是個(gè)人控制力，不是成為報時(shí)人，而是畢其心血于制度建設、培育一個(gè)具有高度適應能力的組織，將企業(yè)塑造成精密報時(shí)，持續運轉的時(shí)鐘。初看荒誕怪異，細想卻在情理之中。于是，便有幾點(diǎn)杞人之想貽笑方家。
一、在機會(huì )中認識規律，建立規則。
強生公司前CEO拉爾夫拉森說(shuō)：“成長(cháng)是賭徒的游戲”。審視書(shū)中“高瞻遠矚公司”的歷史，它們之所以能夠作出最好的反應和行動(dòng)，不是起因于詳細的戰略規劃，而是依靠實(shí)驗、反復嘗試、機會(huì )主義，準確地說(shuō)，成功是靠機運而得。問(wèn)題在于，很多人往往是在機會(huì )離去時(shí)才明白那是機會(huì )，而成功者卻能夠在一連串失敗中把握轉瞬即逝的機會(huì )，并找出若干機會(huì )背后隱藏的市場(chǎng)規律和管理規則，逐步確立企業(yè)的核心制度與游戲規則，聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)像生物進(jìn)化論的物競天擇。比如企業(yè)為市場(chǎng)所驅動(dòng)還是企業(yè)去驅動(dòng)市場(chǎng)，波音公司、索尼公司是歷經(jīng)破產(chǎn)購并危機后才探明的道理。其決策者要關(guān)注的不是某項產(chǎn)品或服務(wù)，而是組織結構，創(chuàng )造一個(gè)利于產(chǎn)生卓越產(chǎn)品和服務(wù)的環(huán)境，構建有利于選拔杰出領(lǐng)導和優(yōu)秀人才的機制。一時(shí)勝負在于力，千秋成敗在于理。認識規律，建立規則，道理雖淺，至關(guān)重要。
二、在執行過(guò)程中自然萃取制度和文化
以前有種說(shuō)法：“不問(wèn)過(guò)程，只管結果”，管理本身就是對流程合理性的調控，不問(wèn)過(guò)程的管理達不到目的，或者很容易出現偏差�！案哒斑h瞻公司”無(wú)一例外地有自己的核心價(jià)值觀(guān)，它們都來(lái)源于對實(shí)踐結果的總結提煉，不是從外移植進(jìn)來(lái)的，并且有非常清楚明白的制度作保證�；萜展静恢皇钦�?wù)摶萜诊L(fēng)范，也制訂宗教般的內部晉升政策，把公司哲學(xué)細化成很多具體措施用來(lái)評估和提升員工，使得任何行為模式不密切契合惠普風(fēng)范的人幾乎不可能成為高級經(jīng)理；諾世公司并非空談完美的顧客服務(wù)，而是創(chuàng )造有形的獎懲制度———服務(wù)顧客表現優(yōu)異的“諾世全人”，使之成為待遇優(yōu)厚的英雄；摩托羅拉不只是關(guān)注品質(zhì)，也堅決追求六希格瑪質(zhì)量管理目標和鮑爾德里奇國家品質(zhì)獎；波音不只是夢(mèng)想成為航空業(yè)的先驅?zhuān)擦x無(wú)反顧地推動(dòng)波音747之類(lèi)的`高風(fēng)險計劃。有形、具體、特定、實(shí)在，就像一座運行精準的時(shí)鐘，結構清晰，配合有序，只需少量驅動(dòng)力就可以持續不斷地運轉下去。領(lǐng)導者的責任或者說(shuō)存在的價(jià)值，不僅是決策拍板，還在于對運作流程與組織制度的不斷監控反省，對執行提出改進(jìn)要求。作為部門(mén)，除了對上一級負責，更應強調組織扁平化下的協(xié)調合作。作為員工，忠于職守、敬業(yè)愛(ài)崗更多體現在無(wú)壓力下的自覺(jué)行為。即使是某個(gè)能人或某項業(yè)務(wù)出了問(wèn)題，企業(yè)的組織能力與文化并沒(méi)有衰落，它的制度執行力不依賴(lài)于局部的得失。
三、權謀悟道與制度認真的差別
中國文化的要義是“中庸之道”，簡(jiǎn)單明白的事情也離不了云山霧繚的“悟道”，表現在企業(yè)管理中，就是人際關(guān)系的謀略。組織和團隊的管理規則要求在那里，執行起來(lái)卻是要講究“悟性”和“關(guān)系”的，這種環(huán)境下，員工可能像傳統中醫那樣出現兩種結果：一事無(wú)成的江湖郎中或大徹大悟的一代名醫。名醫極少，稀里糊涂的游醫倒是很多。也許我們更多習慣于崇拜權力，而非尊重制度。我們不自覺(jué)地用領(lǐng)導的方法去被領(lǐng)導：我現在服從你，不是承認水平比你差，也不是承認制度的公平合理，而是因為你權力比我大；因為我是下級，才不得不應付你，因此我就投其所好，做你想要的東西，等有權力的時(shí)候再來(lái)“領(lǐng)導”，如此等等。一味強調權力的結果，企業(yè)就演繹了權謀文化，可以同甘，卻鮮能共苦，執行也就成了看人、看事說(shuō)話(huà)。反觀(guān)那些“高瞻遠矚公司”，強調以原則和制度為中心的領(lǐng)導，權力、責任、義務(wù)對等，在事實(shí)和數據面前，領(lǐng)導和下屬之間人格是平等的，彼此是尊重的，思想統一起來(lái)容易些。其高層管理人員定期花時(shí)間與員工、顧客進(jìn)行接觸，坐下來(lái)聽(tīng)聽(tīng)真實(shí)的想法。從計劃到業(yè)績(jì)，是團隊而不是個(gè)人成為核心支撐。
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