《刷新》的讀后感范文
當賞讀完一本名著(zhù)后，相信你一定有很多值得分享的收獲，記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫(xiě)一篇讀后感吧。那么你真的懂得怎么寫(xiě)讀后感嗎？以下是小編收集整理的《刷新》的讀后感范文，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
《刷新》的讀后感1
之前在《得到》就看見(jiàn)李翔老師有推薦過(guò)，最近領(lǐng)導送了一本，正好拿到手里讀了一遍。心得會(huì )比較零散，但是都能夠跟自己理解的知識融合到一起，算是很有收獲了。
納德拉有一個(gè)很好的習慣就是成長(cháng)型思維，他從不認為問(wèn)題是無(wú)法解決的，他的答案就是重塑企業(yè)文化。這讓我想起來(lái)印度同事SAI跟我講的他在大學(xué)（印度）的第一課，老師告訴他們就是來(lái)解決問(wèn)題的，問(wèn)題是常態(tài)，每天都有，不用敏感，習慣解決問(wèn)題就好了。這就是印度教育非常實(shí)用的一面。所以印度人在面對變化時(shí)能坦然，也可以稱(chēng)為習以為常。
納德拉上任后做了很重要的一步，就是把管理團隊聚到一起，放下手機進(jìn)行一次深入心靈的背景溝通，這是我們互相信任的第一步。納德拉也認識到角色體驗對于他同理心培養的重要作用，正是因為他多元的角色體驗讓他能夠更包容，更能聚合團隊。
納德拉的學(xué)習成長(cháng)型思維幫助他認識到工作應該有更深刻的意義，因為我們在工作上花費的時(shí)間遠大于其他事情，如果它僅僅是工作就不會(huì )有太大意義了。
納德拉對同理心的強調可以看出他認為同理心建設對他所追求改變的這種文化的積極作用。同理心解決的其實(shí)是做事動(dòng)機的問(wèn)題，還不是解決問(wèn)題的工具。有了這個(gè)動(dòng)機，我們就能在這個(gè)基礎上加上幫助他人成功等等更深刻的文化符號。
可以從這本書(shū)中發(fā)現納德拉對印度教育的自豪，也確實(shí)說(shuō)明了印度精英教育的成功之處，是值得借鑒的。
小插曲：
納德拉戒煙的故事，美國太冷，室內不讓抽煙，就這么戒了。
關(guān)于自己喜愛(ài)的運動(dòng)和管理的關(guān)系：
納德拉從板球運動(dòng)中體會(huì )的領(lǐng)導力心得。第一就是敢于競爭，盡力做好自己。其實(shí)這也是比較優(yōu)勢理論的現實(shí)應用，做自己最擅長(cháng)的，你就贏(yíng)了。第二就是團隊大于個(gè)人榮譽(yù)。第三就是他對領(lǐng)導力的理解，讓團隊不失去信心。
同時(shí)，他也強調同理心建立要走出去，到用戶(hù)中去才能聽(tīng)到最真實(shí)的反饋。在做工作時(shí)要強調第一性原理，一定要知道我們的工作是什么?為什么?不要盲目開(kāi)始做事。
納德拉將眼光放在了增量市場(chǎng)，逐漸放棄了存量市場(chǎng)。這個(gè)對于我們的工作和個(gè)人發(fā)展都是具有指導意義的。在擁有大量數據的公司，用戶(hù)和公眾的信任是公司生存的基石，在斯諾登事件、恐怖襲擊事件發(fā)生后，微軟是怎么為了維護這個(gè)基石與政府PK的，這個(gè)對于我們個(gè)人和行政工作也是一樣的，要維護我們的整體形象，不能失去員工的信任，那是挑戰底線(xiàn)的事情。
不斷學(xué)習才是克服焦慮和惰性的好辦法，就跟李笑來(lái)說(shuō)的解決問(wèn)題的方式一樣。問(wèn)題是鎖，解鎖的鑰匙一定在別處，不要一直盯著(zhù)鎖，那你永遠也解決不了問(wèn)題。納德拉通過(guò)從內部開(kāi)放的方式進(jìn)行了延伸，對以前的競爭對手也有了開(kāi)放合作的態(tài)度，讓微軟的業(yè)務(wù)有了更大的想象空間。包括office支持IOS和Andriod系統�；旌犀F實(shí)、人工智能和量子計算是微軟要攻克的高地，為什么要拿出來(lái)說(shuō)?因為不說(shuō)別人也知道，而且這三塊高地也只有微軟等少數公司可以突破，讓微軟的想象空間足夠大。
willans說(shuō)，你知道懂兩門(mén)語(yǔ)言，才能真正理解一門(mén)語(yǔ)言。不懂外語(yǔ)的人也無(wú)法理解自己的母語(yǔ)。
通過(guò)介紹微軟對信任的重視來(lái)表達公司不作惡的態(tài)度，這跟谷歌是異曲同工的，現在的互聯(lián)網(wǎng)巨頭擁有大量的數據，給用戶(hù)帶來(lái)方便的同時(shí)，也有極大的信任風(fēng)險，表明自己不作惡的態(tài)度極其重要。同時(shí)也解答了大眾對于人工智能的恐懼，在微軟的語(yǔ)言里，人工智能是輔助人的，而不是取代人的，即便是取代人的，也是一些危險工種。而被取代的人也會(huì )有其他更高級的工作產(chǎn)生。人和機器是合作關(guān)系。
經(jīng)濟增長(cháng)=（教育+創(chuàng )新）×科技使用強度
告訴人們發(fā)明不是決定國家發(fā)展快慢的因素，而是使用的強度才會(huì )起到真正助推的作用。
《刷新》的讀后感2
讀完《刷新》這本書(shū)，能感受到納德拉是一個(gè)使命感驅動(dòng)的領(lǐng)導者。微軟第三任總裁，25年的微軟老兵，而作為25年的老兵，微軟在他接手的時(shí)候正步入中年危機之中，壟斷，官僚，停滯成長(cháng)，對一個(gè)高科技企業(yè)，沒(méi)有比這更壞的形容詞了；我想可能其它人也會(huì )有這樣的疑問(wèn)？一個(gè)在體制內呆了25年的人，能給微軟帶來(lái)什么新的契機。當然，從現在來(lái)看，顯然納德拉做得是相當成功，微軟從股價(jià)上，生態(tài)上，正在重新走向美國科技企業(yè)的領(lǐng)導地位；
他上任微軟CEO之后，首先思考微軟為什么存在，微軟的使命是什么這種根本性的問(wèn)題。與團隊共同交流，碰撞，思考之后，發(fā)現公司一直以來(lái)在做的事情都是幫助他人，幫助其它組織更好的成長(cháng)。微軟的使命一直都是賦能。賦予全球，每個(gè)人每個(gè)組織強大的力量，使其取得更大的成就。
清晰了使命感之后，納德拉另外一個(gè)牛逼的地方，就是開(kāi)始逐步管理微軟的文化。管理大師德魯克說(shuō)過(guò)，文化可以把戰略生吃。意思是說(shuō)，在文化面前，戰略不值一提。納德拉也知道，微軟逐步失去感知力，不是因為缺少人才，也不是因為缺技術(shù)，而是文化落后了。微軟由于長(cháng)期的成功，導致公司的文化一直強調競爭，強調個(gè)人聰明。這些聰明的人聚在一起的時(shí)候，每個(gè)人都想證明自己是這個(gè)團隊里面最聰明的那個(gè)人。這導致他們都不夠開(kāi)放，不夠謙遜。這些都是固定性思維行為才讓他們失去了時(shí)代方向感知力。納得拉為什么要寫(xiě)這本書(shū)？他說(shuō)主要不是給我們看的，主要是寫(xiě)給微軟員工看的，寫(xiě)給微軟的幾百萬(wàn)合作伙伴看的。為了推動(dòng)微軟的團隊文化轉變，甚至寫(xiě)了一本書(shū)，足以證明納德拉做事有極強的使命感，以及執行力也是非常的強大。
納德拉想強調了團隊文化是什么呢？總結起來(lái)就是三點(diǎn)。第一，以客戶(hù)為中心；第二，強調成長(cháng)型思維團隊文化，包容并尋求差異性，多元性團隊氛圍；第三，一個(gè)微軟，一個(gè)目標。這些東西，聽(tīng)起來(lái)都很簡(jiǎn)單，但每一點(diǎn)做起來(lái)都非常難。
以客戶(hù)為中心團隊文化。在這個(gè)之前，微軟公司很強調競爭，典型的競爭文化。以前微軟并沒(méi)有給iOS以及安卓系統開(kāi)發(fā)office。原因是什么呢？就是希望讓顧客到自己的生態(tài)體系中來(lái)，推廣自己的Windows Phone 以及它的生態(tài)系統。但實(shí)際上，用IOS以及安桌用戶(hù)是需要office的，并且占據的移動(dòng)操作系統市場(chǎng)絕大部分份額。所以，以客戶(hù)為中心，意味著(zhù)有可能要舍棄你的當下的短期利益，或者放棄既得利益，去開(kāi)發(fā)IOS以及安卓上面的office。這需要極大的勇氣和魄力。所以有一次，當納德拉在一次微軟的產(chǎn)品宣傳會(huì )議上，拿出iPhone的時(shí)候，大家都很驚訝。他幽默地稱(chēng)，這是iPhone Pro。因為在上面裝著(zhù)大量的微軟的生產(chǎn)力工具。實(shí)際上，在產(chǎn)品發(fā)布會(huì )上，拿出競爭對手的產(chǎn)品，在微軟的歷史上以前是沒(méi)有過(guò)的。
成長(cháng)型思維團隊文化。人有兩種思維，一種是固定型思維模式，一種是成長(cháng)型思維模式。一個(gè)人，一個(gè)公司，取得成功之后，就很容易陷入固定型思維模式。微軟也一樣。這樣的思維，很容易讓自己封閉，讓自己缺乏包容性，并且對于問(wèn)題，只會(huì )簡(jiǎn)單的抱怨。這里面有一個(gè)簡(jiǎn)單的小例子。有一個(gè)員工發(fā)現，茶水間的牛奶經(jīng)常開(kāi)了之后沒(méi)有喝完，后面就變質(zhì)了。這個(gè)問(wèn)題在群里面炸開(kāi)了鍋，大家紛紛表態(tài)和指責這樣的問(wèn)題。問(wèn)題的原因很簡(jiǎn)單，就是這些牛奶是用來(lái)調咖啡的，每次用的量很少，但大家都不愿意用包裝盒已經(jīng)打開(kāi)的牛奶。納德拉說(shuō)，抱怨和指責現狀問(wèn)題，是典型的固定型思維，以微軟員工的智商，可以解決這個(gè)小問(wèn)題。其實(shí)也是因為強調了成長(cháng)型思維，大家才會(huì )從強調聰明，固執，封閉變得謙遜，好愛(ài)、包容和開(kāi)放。
一個(gè)微軟，一個(gè)目標�！耙粋�(gè)微軟”的企業(yè)文化，主要是強調團隊的利益高于個(gè)人利益。微軟的云計算是現在支持微軟整個(gè)市值的很大的一塊業(yè)務(wù)。這個(gè)業(yè)務(wù)當時(shí)是從工具和企業(yè)服務(wù)部門(mén)成長(cháng)起來(lái)的。當時(shí)云計算只是一個(gè)幾百萬(wàn)美金的小業(yè)務(wù)，但企業(yè)和服務(wù)部門(mén)是一個(gè)百億美金銷(xiāo)售額的部門(mén)。要這個(gè)部門(mén)所有的系統和服務(wù)去支持云計算平臺，難度可想而知。因為做了這些工作，一兩年之內不可能產(chǎn)生有意義收入，對他的年終KPI沒(méi)有任何好處。就像你走路的時(shí)候，到了一個(gè)三叉路口，路口的左邊有一百塊錢(qián)，右邊只有一塊錢(qián)，你這時(shí)候轉向右邊去撿一塊錢(qián)。做到這一點(diǎn)，需要勇氣和魄力。勇氣和魄力又是基于使命和對趨勢的感知力。對趨勢的感知力來(lái)自于團隊每個(gè)人要具備發(fā)展型思維能力。
關(guān)于領(lǐng)導者，納德拉也歸納了三條原則：第一，向共事的人傳遞明確信息。這是領(lǐng)導者每一天、每一分鐘都要做的最基本的事情之一。要傳遞明確信息，你就必須綜合分析復雜因素。領(lǐng)導者從內部和外部噪聲中獲取信息，在眾多噪聲中識別真實(shí)信號。我不想聽(tīng)到有人說(shuō)誰(shuí)是屋子里最聰明的人。我想聽(tīng)到的是他們運用他們的智慧，在團隊內部建立起深刻的共識，并確定行動(dòng)路線(xiàn)。 第二，領(lǐng)導者要產(chǎn)生能量，不僅在他們自己的團隊中產(chǎn)生能量，而且在整個(gè)公司產(chǎn)生能量。僅僅將全部精力放在自己的部門(mén)是不夠的。無(wú)論身處順境還是逆境，領(lǐng)導者都要激勵樂(lè )觀(guān)主義、創(chuàng )造性、共同承諾和成長(cháng)。在他們創(chuàng )建的環(huán)境中，每一個(gè)人都能發(fā)揮。
《刷新》的讀后感3
《刷新》是微軟現任也是第三任CEO薩提亞.納德拉寫(xiě)的一本書(shū)，書(shū)里面主要寫(xiě)了他在微軟做CEO時(shí)對微軟使命、戰略、文化的改變。從2014年2月到現在，他接手6年的時(shí)間里，微軟市值也從3000億美元飆升到近13000億美元，力壓蘋(píng)果坐上科技公司市值第一寶座。本書(shū)記錄他如何撬動(dòng)微軟這頭大象，以及將微軟新的使命和文化傳遞給微軟的合作伙伴、客戶(hù)以及員工。我從以下三個(gè)方面將自己的學(xué)習心得分享給大家。
一、刷新使命
薩提亞說(shuō)每一個(gè)人、每一組織，達到某一臨界點(diǎn)時(shí)，都需要點(diǎn)擊刷新。過(guò)去微軟和比爾蓋茨的使命是讓每一個(gè)家庭、每張辦公桌上都有一臺電腦，現在這個(gè)使命已經(jīng)達成，是時(shí)候點(diǎn)擊刷新，開(kāi)啟微軟新使命：予力全球每一人、每一組織成就不凡。在全球搭建一個(gè)大的平臺，賦能平臺中的所有人，成就他人的時(shí)候，成就自己。
對于投資集團而言，我們提出了新的使命“讓生活更美好”，大海航行靠舵手，當員工知道掌舵者在想什么的時(shí)候，大家自然知道了力該往什么方向使。但是有了新的使命，我們如何在公司去傳遞，調動(dòng)大家的積極性？如何讓大家去實(shí)踐？書(shū)中提到以下三點(diǎn)內容。
首先，需要不停地重復我們的使命，告訴我們的員工，我們到底要往哪里去，讓所有人知道我們的方向。
其次，讓我的'使命達成共識。達成共識靠的不是重復，也不是命令，通過(guò)命令達成的共識不是共識，共識是源于我們清晰的、既能自上而下，也能自下而上的使命與理念。投資集團的新使命“讓生活更美好”不僅是讓客戶(hù)的生活更美好，也是讓員工的生活更美好。
最后，從口號到行動(dòng)。使命只有講和重復是不夠的，管理層付出了行動(dòng)，讓我們看到了管理團隊在強化使命、理念和文化方面做出的努力。集團提出了三個(gè)美好，美好收益、美好成長(cháng)、美好生活。并針對三個(gè)美好制定了各種機制，獎金、收益、培訓學(xué)習、運動(dòng)健康樣樣俱全。
二、刷新戰略
作為PC時(shí)代的霸主，微軟卻失去了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代谷歌、蘋(píng)果迅猛發(fā)展，雖然最后收購諾基亞手機業(yè)務(wù)，最終也是失敗告終。在薩提亞接手后，他覺(jué)得微軟的戰略不是手機為先，甚至不是計算機為先，而是云服務(wù)為先，制造大的服務(wù)平臺，打造可以賦能他人的產(chǎn)品，合作共贏(yíng)。主動(dòng)從Windows、office業(yè)務(wù)為主的第一曲線(xiàn)向云服務(wù)為主的第二曲線(xiàn)轉變。從賣(mài)軟件向云服務(wù)+軟件轉百年，為客戶(hù)提供數字化轉型，現代化辦公、大數據、人工智能等�；诂F狀分析形勢，從第一曲線(xiàn)找切入點(diǎn)，向第二曲線(xiàn)轉變，足以見(jiàn)得薩提亞的遠見(jiàn)和決心。
企業(yè)的發(fā)展本身就是一個(gè)轉型升級的過(guò)程。對于投資集團轉型升級，我國的經(jīng)濟結構從231轉變?yōu)?21，第三產(chǎn)業(yè)服務(wù)消費GDP占比已過(guò)半�；趯Ξ斚陆�(jīng)濟環(huán)境的影響，投資集團向消費服務(wù)領(lǐng)域轉型。就目前而言，房地產(chǎn)等實(shí)業(yè)項目仍舊是投資集團的資金保障，是強有力的引擎，但就長(cháng)遠來(lái)看，服務(wù)消費領(lǐng)域必將成為投資集團若干個(gè)推動(dòng)引擎。然后十九大報告中指出我國社會(huì )主要矛盾已經(jīng)轉變?yōu)槿嗣袢找嬖鲩L(cháng)的美好生活需求和不平衡不充分發(fā)展之間的矛盾，供給側改革勢在必行。以前大家都在追求將蛋糕做大，現在都追求將蛋糕做好。我們同樣應當如此。服務(wù)消費領(lǐng)域這條路足夠寬也足夠長(cháng)，堅持下去，我們想要的自然會(huì )到來(lái)。
三、刷新文化
在2014年2月納德拉被任命為微軟第三任CEO時(shí)，他對公司員工表示，重塑企業(yè)文化將是他的首要任務(wù)。讓公司重新回到先前的軌道上：繼續以改變世界為己任。
對于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，文化不是公司走廊里面的宣傳標語(yǔ)，而是人們日常生活、工作中所堅守的價(jià)值觀(guān)，文化是由行為組成，并形成習慣。領(lǐng)導者倡導的文化，會(huì )讓公司形成一種風(fēng)格，這種文化深入員工內心以后，就是公司的價(jià)值觀(guān)和工作方法論，這是衡量一家公司能否長(cháng)遠發(fā)展的重要因素。
在文化刷新中，薩提亞提到兩個(gè)特別重要的概念，同理心和成長(cháng)型思維。由于同理心不足，他差點(diǎn)錯失微軟工作的機會(huì )，但是由于孩子的關(guān)系，他也培養了強大的同理心。而他也把同理心作為自己做事的準則。我們提出了新的服務(wù)理念“以客戶(hù)為中心”。如何滿(mǎn)足客戶(hù)未被滿(mǎn)足的需求以及如何滿(mǎn)足客戶(hù)未提及的需要�！耙钥蛻�(hù)為中心”也是同理心的全方位展示，考驗的是我們是否有足夠的“同理心”去站在客戶(hù)的角度去思考問(wèn)題，去提供超值服務(wù)。集團總部各管理中心、各子公司之間的協(xié)作配合工作又何嘗不是呢？
第二點(diǎn)就是固化思維會(huì )限制你的發(fā)展，而成長(cháng)型思維會(huì )推動(dòng)你前進(jìn)。一個(gè)人無(wú)法準確的去預測未來(lái)科技的變化，但成長(cháng)型思維可以更好的對不確定性作出反應，去糾正自己的錯誤，不斷“刷新”。世界已經(jīng)發(fā)生改變，我們也應該改變我們看待世界的方式。從“以人為本，共同富�！钡健耙�?shī)^斗者為本，共同創(chuàng )富”，我們的核心沒(méi)有變，還是讓大家獲取更多的收益。但是從人到奮斗者，從富裕到創(chuàng )富，我想我們更多的還是體現在這個(gè)變化的時(shí)代，我們不僅僅是物質(zhì)的追求，還有精神的追求，也讓更多想干事，能干事的人站出來(lái)。
保持成長(cháng)型思維，不要用過(guò)去的思維來(lái)思考現在的問(wèn)題。遇到問(wèn)題，不要依照過(guò)去的思維及經(jīng)驗說(shuō)不行，嘗試用成長(cháng)型思維，運用第一性原理，揭開(kāi)事情的表面，探索本質(zhì)，從本質(zhì)上去解決問(wèn)題。
于我而言《刷新》這本書(shū)的核心價(jià)值，不是微軟的使命與戰略的刷新，而是告訴我將同理心和成長(cháng)型思維作為我們解決問(wèn)題的行為準則，賦能他人的同時(shí)，相信收獲更多的還是我們自己。
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