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《激活組織》優(yōu)秀讀后感范文（通用5篇）
認真讀完一本名著(zhù)后，你有什么體會(huì )呢？記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫(xiě)一篇讀后感吧。那么如何寫(xiě)讀后感才能更有感染力呢？以下是小編為大家整理的《激活組織》優(yōu)秀讀后感范文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《激活組織》優(yōu)秀讀后感 1
陳春花教授闡述了這個(gè)變化莫測的時(shí)代，企業(yè)如何應對經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性，結合了華為、阿里巴巴、小米等先進(jìn)企業(yè)案例,從理論延伸到實(shí)踐，給我們講了繪聲繪色的“一堂課”。
每個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來(lái)，提前布局，尋找變化以及未來(lái)的機會(huì )，發(fā)現可持續增長(cháng)的路徑。這就要求企業(yè)有增長(cháng)型思維和管理不確定性的能力，這些不確定性帶來(lái)挑戰的同時(shí)也帶來(lái)機遇。
書(shū)中提到組織需要駕馭不確定性，而組織成員擁有持續創(chuàng )造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的過(guò)程中，在不斷地進(jìn)化，來(lái)應對或轉化不確定性的風(fēng)險。個(gè)體作為組織的基礎，個(gè)體核心競爭力的融合就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個(gè)體來(lái)說(shuō)，只有不進(jìn)行學(xué)習和創(chuàng )新，才能和組織一起成長(cháng)。
如何激活組織成員的創(chuàng )造力，正是本書(shū)的核心觀(guān)點(diǎn)，書(shū)中有一半的內容都是實(shí)踐的精華，作者指導我們從七個(gè)方面作出根本性的改變：結構、文化、激勵、工作習慣、績(jì)效檢驗、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導者角色。這七個(gè)方面的內容包含了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實(shí)際情況，我對其中“結構”變革方面有以下三點(diǎn)感悟。
第一、消除結構障礙的方式
陳教授提到激活組織的第一個(gè)方面就是打破內部平衡，我們一直學(xué)習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門(mén)組成的垂直型組織結構形式，這會(huì )造成重復管理成本高、職能部門(mén)員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺乏協(xié)同力。
管理大師德魯克說(shuō)過(guò)“未來(lái)的組織，是有組織無(wú)結構的�！睂�(shí)現這個(gè)目標的首要工作就是以任務(wù)團隊結構取代層次結構，按照顧客的需要而不是按照只能進(jìn)行組織，從而形成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶(hù)需求情況的反應速度，適應變革的持續性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每一個(gè)小組從設計開(kāi)始，可全程對最終價(jià)值負責，讓組織可以依據客戶(hù)需求和市場(chǎng)變化重組組織要素。這種劃分小單元、責權利統一的方式，更有利于激活每個(gè)團隊的戰斗力。
集團公司采取的也是直線(xiàn)職能型組織結構，這種組織結構的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統一的指揮，又能發(fā)揮各種專(zhuān)家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高，增加管理成本。同時(shí)，職能部門(mén)缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。
職能部門(mén)在每年做預算的時(shí)候，就體現了工作重復的問(wèn)題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟運行部、財務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預算，數據既有交叉重復，報送時(shí)間的先后順序也存在矛盾。因此，這項工作應該由一個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成，可每年從各部門(mén)選取一名員工，組成預算管理小組，只下發(fā)一套統一的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務(wù)口徑預算，預算小組成員審核完畢后，通知子分公司可以開(kāi)始填制財務(wù)預算，整體編制完成后，預算項目小組最終審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財務(wù)口徑預算，便于后期跟蹤分析。
第二、請劃分小單元的功能
稻盛和夫創(chuàng )造的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)原則是“追求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實(shí)踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，一方面，小單元成員直接接觸市場(chǎng)，對顧客的需求可以從各方面進(jìn)行提升；另一方面，由于小組成員共享利益，就從控制成本轉向主動(dòng)協(xié)同提高效率。
劃分小單元可實(shí)現全員參與經(jīng)營(yíng)并培養出具有經(jīng)營(yíng)意識的人才，各個(gè)小單元的領(lǐng)導會(huì )樹(shù)立起“自己也是一名經(jīng)營(yíng)者”的意識，進(jìn)而萌生出作為經(jīng)營(yíng)者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績(jì)。同時(shí)，小單元的成員更容易清晰的'知悉該團隊的目標和實(shí)現的途徑，并且每個(gè)人都能從中獲取利益，那么自然能激發(fā)基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園按照區域劃分成10個(gè)“小碧桂園”，每個(gè)區域的總裁都明晰旗下每個(gè)項目的狀況，一個(gè)地區負責人說(shuō)，“這就像碧桂園給了我一個(gè)最完美的創(chuàng )業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長(cháng)的內在驅動(dòng)力。
集團公司正在組建混裝部，這一舉措就類(lèi)似于將公司一項業(yè)務(wù)劃分出來(lái)，作為一個(gè)小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。我們公司旗下三家爆破公司，也適用于按不同地區整合成小單元，按地區劃分便于項目跟蹤和設備管理，讀書(shū)筆記同一地區項目團隊之間相互幫扶，共同達成這一地區利潤最大化。整合的過(guò)程涉及股權的變更、人員的調配、資產(chǎn)的劃分等諸多復雜的問(wèn)題。但混裝替代包裝已成必然的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
第三、小單元更利于打造團隊文化
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲取新機會(huì )的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有利于每個(gè)員工的成長(cháng)，同時(shí)熟悉每個(gè)崗位的工作，更有利于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要協(xié)調的問(wèn)題。
其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，一方面讓公司信息透明化，另一方面允許員工自主表達。設法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每個(gè)員工參與度，提高業(yè)績(jì)與每個(gè)人相關(guān)的時(shí)候，員工就能從工作中獲得成就感，這也就是快樂(lè )工作的前提。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營(yíng)造平等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長(cháng)期發(fā)展觀(guān)，促進(jìn)成員和組織共同成長(cháng)。
最后，給予員工組織的支持感，讓員工感受到組織愿意并且能夠對他們工作努力成果進(jìn)行回報，不管是工資增加還是發(fā)展機會(huì )等重要資源，員工就會(huì )增加義務(wù)感，并且按照互惠原則，通過(guò)增加角色內和角色外的績(jì)效來(lái)達成組織的目標。
集團公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短三天收獲頗豐。每一個(gè)團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽(yù)而貢獻自己的力量。正如陳教授的書(shū)中開(kāi)篇和結尾都提到的一句話(huà),這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代。這是一本前沿的管理類(lèi)讀物，信息量巨大，初讀此書(shū)寫(xiě)下這篇讀后感，我會(huì )再讀第二遍，一定會(huì )寫(xiě)出不同的感想。
《激活組織》優(yōu)秀讀后感 2
本書(shū)一共五個(gè)章節，第四章有這樣一段話(huà)：“一個(gè)組織的創(chuàng )新能力，依賴(lài)于組織成員的創(chuàng )造力的發(fā)揮，所以激活個(gè)體成為組織管理新范式的核心”，其核心是組織轉換自己的管理功能，從管控轉向賦能，陳教授從以下三個(gè)方面進(jìn)行了論述。
第一、效率來(lái)源于協(xié)同而非分工
直到現在，我們一直強調分工帶來(lái)效率，所以陳教授的效率來(lái)源于協(xié)同而非分工這一觀(guān)點(diǎn)，這實(shí)際上是對整個(gè)管理理論的巨大的挑戰。作者通過(guò)共生邏輯闡述了這一觀(guān)點(diǎn)，而且顧客、供應商、合作伙伴等都是互相依存的，否則將越來(lái)越驗證以存活。商業(yè)模式創(chuàng )新已經(jīng)是今天企業(yè)應對變化的基本選擇，而創(chuàng )新商業(yè)模式的核心是構建共生邏輯，以達成價(jià)值共生，共同生長(cháng)。
第二、激勵價(jià)值創(chuàng )造而非績(jì)效考核
我們的工作習慣就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，這是我們的工作習慣。而如果你很?chē)赖目?jì)效考核就會(huì )帶來(lái)很大的績(jì)效，但可能創(chuàng )造力就會(huì )被扼殺掉。所以一定要有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績(jì)效轉向激勵價(jià)值創(chuàng )造，這是一個(gè)非常棒的改變。
第三、新文化
價(jià)值觀(guān)是否能夠產(chǎn)生績(jì)效，不僅取決于價(jià)值觀(guān)本身，更取決于價(jià)值觀(guān)的管理。華為總裁任正非提醒華為管理者“讓聽(tīng)到炮火的人做出決策”，他創(chuàng )造性地設計了“輪值CEO”帶領(lǐng)這家已經(jīng)站在行業(yè)高端的企業(yè)進(jìn)行全面的組織轉型。企業(yè)文化學(xué)的奠基人勞倫斯.米勒預言：“最終的競爭優(yōu)勢在于一家企業(yè)的學(xué)習能力以及將其迅速轉化為行動(dòng)的能力”。
聯(lián)想到集團公司一年來(lái)的所作所為，有很多工作和書(shū)中的內容是貫通的。通過(guò)控股新疆玉象胡楊公司、沙雅豐合能源公司，是構建共生邏輯的創(chuàng )新商業(yè)模式，將供應商變成合作伙伴，是產(chǎn)業(yè)鏈深度融合，提升公司競爭力的最佳選擇。集團公司決定成立基質(zhì)混裝站的戰略決策，在硝酸銨生產(chǎn)線(xiàn)旁建立基質(zhì)混裝站，減少了硝酸銨的配送，形成了地面制備站集中生產(chǎn)乳化基質(zhì)，配送車(chē)遠程物流配送，裝藥車(chē)現場(chǎng)敏化、混合、裝藥的一體化服務(wù)模式，形成“一站多點(diǎn)”的服務(wù)體系，這種作業(yè)模式有利于實(shí)現規模經(jīng)濟效益，提高了區域輻射面積，并便于現場(chǎng)作業(yè)點(diǎn)的靈活拓展，非常具有戰略眼光。集團公司周一視頻會(huì )議主持人每月由一位高管輪流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能夠站在企業(yè)發(fā)展的角度，分析解決問(wèn)題，從而提升管理人員的知識水平和管理水平，也是從管控轉向賦能的一種具體做法。
本書(shū)的第五章，是陳教授用最多的篇幅來(lái)闡述的，因為這是激活組織的7項具體工作內容，從組織的結構、文化、激勵、工作習慣、績(jì)效、價(jià)值共同體和領(lǐng)導者角色等七個(gè)方面進(jìn)行了分析。讓我感到受益匪淺。
第一項工作：打破內部平衡
傳統組織結構的弊端：一是嚴格的層級制度降低了工作效率；二是部門(mén)之間難以協(xié)作；三是知識型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現受到限制；四是難以應對外部環(huán)境的'變化。傳統組織結構的弊端在生產(chǎn)保衛部還是比較突出的，本部門(mén)工作往往溝通比較順暢，一旦牽扯到其他部門(mén)，往往就存在推諉扯皮現象。文章中所講的突出平等、速度與效率，以任務(wù)團隊結構取代層次結構，這種解決問(wèn)題的方式對于通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)模式消費的銷(xiāo)售公司比較適用，我們生產(chǎn)保衛部如何借鑒仍需要思考。
第二項工作：基于契約的信任
華為強調責任而非感恩，保證員工與組織之間是一種單純的、基于責任的平等交互關(guān)系。從根本上管理員工的期望，可能采取的做法有以下五種：第一，盡可能地實(shí)現組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的，即把合適的人安置在合適的崗位上；第二，讓員工感受到責任承諾與組織對個(gè)體的承諾是明確而可靠的；第三，在任何情況下，都有一個(gè)適當的交流，在具體情況發(fā)生變化時(shí)，要有一個(gè)明確、清晰的認識；第四，確保人們因為好的績(jì)效而得到承認；第五，確保人們因為努力而得到承認。我認為如果我們努力做到上面的五條，員工會(huì )感受組織公平，努力后得到肯定，會(huì )提升職工工作滿(mǎn)意度和工作績(jì)效。
過(guò)段時(shí)間還需要把這本書(shū)再讀一遍，那個(gè)時(shí)候和現在的感觸肯定不一樣。這段時(shí)間我也好好用這些理論來(lái)指導我目前的工作，和班子成員一道，讓團隊有更好的發(fā)展，更高的產(chǎn)出，團隊中每個(gè)人能更高的發(fā)揮他們的價(jià)值，讓每個(gè)人都得到成長(cháng)！
《激活組織》優(yōu)秀讀后感 3
“駕馭不肯定性是組織管理的核心挑戰”，初次看到這句話(huà)就被“不肯定性”這4個(gè)詞吸引，1方面是由于我現在工作的公司屬于創(chuàng )業(yè)型公司，每天都有各種變化，不肯定性屬于常態(tài)，另外一方面是由于我自己的工作內容從入職到現在更新了好幾次。最重要的是，現在處于管理崗位的我，本身就遇到管理方面的問(wèn)題。所以這本書(shū)的導語(yǔ)部份首先就吸引到了我。
我屬于那種有些傳統的人，雖然1直在國際化的公司工作，我對外國人處事方式和新奇的事情強大的絕緣能力使我仍然固守在自己的小圈子里。沒(méi)有把“不肯定性”當做1種危機意識。讓“組織成員具有延續創(chuàng )造力”，這塊的內容，很貼切現實(shí)企業(yè)的管理方向。如果1個(gè)管理者本身沒(méi)有太大創(chuàng )造力，但他能激起下屬的創(chuàng )造力，吸引有創(chuàng )造力的人聚集到他身旁，那他也是成功的。
“新蟻群”，“新進(jìn)入者改變游戲規則”，“信息同享”等詞語(yǔ)讓我眼前1亮。有些詞語(yǔ)其實(shí)其實(shí)不是我第1次看到，但是當我接觸這些詞語(yǔ)的時(shí)候，我并沒(méi)有像作者1樣有敏銳的洞察力去思考這些詞語(yǔ)產(chǎn)生的緣由和對我生活可能產(chǎn)生的影響。其實(shí)，有些詞語(yǔ)背后隱藏著(zhù)巨大的商機。
“認識未知而非經(jīng)驗傳承”，這點(diǎn)給我很契合我現在的狀態(tài)。我之所以能接手現在的這個(gè)工作，就是由于來(lái)公司時(shí)間很長(cháng)，專(zhuān)業(yè)知識豐富。但是，就由于有了這些知識，反倒限制了我的想象力，限制了我處理事情的思惟方式。致使我現在的工作有些痛苦，由于是沒(méi)有“走出來(lái)”去思考我們真正需要做的是甚么。出現這類(lèi)情況的.緣由之1也是由于我太懼怕失敗!但是，對管理者來(lái)講，特別是想站在前沿，讓團隊能發(fā)展壯大的管理者來(lái)講，必須要具有“鼓勵創(chuàng )新與寬容失敗的思惟模式”：在企業(yè)價(jià)值共鳴束縛下的自由發(fā)揮，嘉獎探索，包容失敗。對管理者來(lái)講，要具有1下的能力;積極的心態(tài)，歸零的心態(tài)，開(kāi)放的心態(tài)，確信的心態(tài)!“創(chuàng )造未來(lái)比預測未來(lái)更重要，答案在你自己手上”。
《激活組織》優(yōu)秀讀后感 4
曾經(jīng)在人民日報上看到一句話(huà)：時(shí)代有時(shí)代的大浪潮、大節奏，我們有我們自己的小浪潮、小節奏，跟著(zhù)時(shí)代奔跑的同時(shí)，要有自己的節拍。讀罷《激活組織：華為奮進(jìn)的密碼》后，感慨頗深，作為組織中的基本單元---個(gè)體，要堅定“生命以負熵為生”的信念，豎立“自強不息的拼搏精神”，充分發(fā)揮自己的主觀(guān)能動(dòng)性，保持開(kāi)放的心態(tài)，才能緊跟組織發(fā)展的大浪潮，泛起屬于自己的小浪花。
人生的信條：生命以負熵為生
最早接觸“熵”的概念，是在《信條》電影中的設定。由于是文科生，相關(guān)的物理儲備薄弱，對概念也是一知半解。在《激活組織：華為奮進(jìn)的密碼》中，作者將其引入到組織、團隊和個(gè)體之中，通過(guò)“熵增”和“熵減”的概念，闡述了華為的活力引擎模型。從微觀(guān)世界到宏觀(guān)宇宙都是處在無(wú)序的擴張之中，人的天性也是趨于平衡、靜止的狀態(tài)，不愿意跳出自己的“舒適圈”，久而久之，就成為溫水里的青蛙，等想要跳出的時(shí)候，發(fā)現為時(shí)晚矣。應對的方法則是“打破平衡”和“逆向做功”。
“打破平衡”即為跳出自己的“舒適圈”，切勿把熟練和拿手的工作當成自己工作的終點(diǎn)，要以客戶(hù)為中心，以團隊為基石，以組織的使命為奮進(jìn)目標，多保持溝通，組內進(jìn)行協(xié)作，多去思考客戶(hù)對我們的期望是什么？如何做才能進(jìn)一步提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度？在本次項目中不足的地方有哪些？要在反思和批判中成長(cháng)，總結經(jīng)驗與教訓，將其融入自己新的工作目標中去，只有打破平衡，才能不斷的革新自己，提高自己的服務(wù)意識和品質(zhì)。
“逆向做功”即為返人性功，人是天然懶惰的物種，具體的表現即為拖延癥。項目應該是有截止日期，但是不能以截止日期來(lái)作為自己工作的終點(diǎn)。要多去思考，拖延癥形成的原因，采取行之有效的方法去應對拖延癥。從書(shū)中學(xué)到了“工作分解法”和“項目任務(wù)管理”兩個(gè)方法，拖延癥很大的.一部分原因是因為覺(jué)得工作比較棘手，在這個(gè)過(guò)程中可以項目組討論，通過(guò)梳理思路，把工作目標分解，以先易后難為導向，逐步攻克。另一個(gè)導致拖延癥的點(diǎn)就是沒(méi)有計劃，想到哪里去做哪里，在接到項目的時(shí)候，要合理的進(jìn)行計劃制定，并根據制定的計劃多回顧，多跟進(jìn)，保持保量完成任務(wù)，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。
人生的基石：自強不息銳意進(jìn)取
書(shū)中任正非對艱苦奮斗的認知更新了我對這個(gè)詞語(yǔ)的解讀，在物質(zhì)生活越來(lái)越好的今天，艱苦奮斗仿佛伴隨著(zhù)現代化的進(jìn)程隱入塵埃。書(shū)中描述了艱苦奮斗的理念，主要有三點(diǎn)：1.兢兢業(yè)業(yè)，做好本職工作；2.克服戰勝心理和生理上的不適，精益求精，攻堅克難；3.居安思危，戰戰兢兢，如履薄冰。
“按勞分配”和“工匠精神”雙管齊下才能激發(fā)員工的拼搏精神，對于個(gè)體而言，要豎立“吃虧是�！钡膬r(jià)值觀(guān)，只有自己做好本職工作，攻堅克難后，提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度，在展現個(gè)人亮點(diǎn)的同時(shí)，也實(shí)現了自己的價(jià)值，在工作中獲取了更多的成就感，相應的報酬也會(huì )持續上升。舍得付出才是良心循環(huán)的開(kāi)端。
“居安思�！钡木癫粌H在工作中需要，在生活中也是必備的心態(tài)。從書(shū)中華為兩次度過(guò)寒冬的例子中發(fā)現，“有驚無(wú)險”只是事后的總結，我們更應該關(guān)注的是事前的防范，如果提前看到華為居安思危的意識，以及制定的一系列措施，就會(huì )明白，臺上一分鐘，臺下十年功，我們看到的，永遠都是冰山一角，而沉浸冰山下的精神，才是值得我們學(xué)習的。畢竟事后反應再迅疾，也比不上未雨綢繆。
人生的活力：保持開(kāi)放保持學(xué)習
古人有云：開(kāi)卷有益�，F代化帶來(lái)的社會(huì )分工和發(fā)展，非線(xiàn)性發(fā)展才是常態(tài)，變化頻繁和不可預測性要求我們要以更開(kāi)放、持續學(xué)習的心態(tài)來(lái)去除自身的平庸與惰性，要讓流動(dòng)成為常態(tài)，保持自己的學(xué)習能力，不斷的適應工作上的變化和調整，提升自己的抗壓能力和解決事情的能力。銳意進(jìn)取，永攀高峰！
《激活組織》優(yōu)秀讀后感 5
每一個(gè)行業(yè)都有生命周期，優(yōu)秀的企業(yè)總是能夠面向未來(lái)，提早布局，尋覓變化和未來(lái)的機會(huì )，發(fā)現可延續增長(cháng)的路徑。這就要求企業(yè)有增長(cháng)型思惟和管理不肯定性的能力，這些不肯定性帶來(lái)挑戰的同時(shí)也帶來(lái)機遇。
書(shū)中提到組織需要駕馭不肯定性，而組織成員具有延續創(chuàng )造力是根本解決之道。組織在生存和發(fā)展的進(jìn)程中，在不斷地進(jìn)化，來(lái)應對或轉化不肯定性的風(fēng)險。個(gè)體作為組織的基礎，個(gè)體核心競爭力的融會(huì )就是組織的核心競爭力。因此，作為依附組織的個(gè)體來(lái)講，只有不進(jìn)行學(xué)習和創(chuàng )新，才能和組織1起成長(cháng)。
如何激活組織成員的創(chuàng )造力，正是本書(shū)的核心觀(guān)點(diǎn)，書(shū)中有1半的內容都是實(shí)踐的精華，作者指點(diǎn)我們從7個(gè)方面作出根本性的改變：結構、文化、鼓勵、工作習慣、績(jì)效檢驗、價(jià)值共同體和領(lǐng)導者角色。這7個(gè)方面的內容包括了很多前沿的管理理念和方式，結合我公司的實(shí)際情況，我對其中“結構”變革方面有以下3點(diǎn)感悟。
第1、消除結構障礙的方式
陳教授提到激活組織的第1個(gè)方面就是打破內部平衡，我們1直學(xué)習到的公司組織結構有職能、矩陣制、事業(yè)部制等，但這些都是按職能劃分不同部門(mén)組成的垂直型組織結構情勢，這會(huì )造成重復管理本錢(qián)高、職能部門(mén)員參與業(yè)務(wù)程度低，如此公司雖然有明確的分工，但是缺少協(xié)同力。
管理大師德魯克說(shuō)過(guò)“未來(lái)的組織，是有組織無(wú)結構的�！睂�(shí)現這個(gè)目標的重要工作就是以任務(wù)團隊結構取代層次結構，依照顧客的需要而不是依照只能進(jìn)行組織，從而構成以工作小組、團隊為基本單元的組織結構，強化組織對客戶(hù)需求情況的反應速度，適應變革的延續性。作者舉了韓都衣舍的案例，該企業(yè)內部組織體系不再是層級結構，而是小組結構，讓每個(gè)小組從設計開(kāi)始，可全程對終究?jì)r(jià)值負責，讓組織可以根據客戶(hù)需求和市場(chǎng)變化重組組織要素。這類(lèi)劃分小單元、責權利統1的方式，更有益于激活每一個(gè)團隊的戰役力。
團體公司采取的也是直線(xiàn)職能型組織結構，這類(lèi)組織結構的優(yōu)點(diǎn)是既保證了集中統1的指揮，又能發(fā)揮各種專(zhuān)家業(yè)務(wù)管理的作用。缺點(diǎn)主要是各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效力不高，增加管理本錢(qián)。同時(shí)，職能部門(mén)缺少彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍。
職能部門(mén)在每一年做預算的時(shí)候，就體現了工作重復的問(wèn)題，子分公司需要給人力資源、經(jīng)濟運行部、財務(wù)部、研發(fā)中心分別提供各口徑的預算，數據既有交叉重復，報送時(shí)間的前后順序也存在矛盾。因此，這項工作應當由1個(gè)小業(yè)務(wù)單元完成，可每一年從各部門(mén)選取1名員工，組成預算管理小組，只下發(fā)1套統1的表格。子分公司先填報表格中業(yè)務(wù)口徑預算，預算小組成員審核終了后，通知子分公司可以開(kāi)始填制財務(wù)預算，整體編制完成后，預算項目小組終究審核匯總，如此，這套表格涵蓋業(yè)務(wù)口徑和財務(wù)口徑預算，便于后期跟蹤分析。
第2、請劃分小單元的功能
稻盛和夫創(chuàng )造的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)原則是“尋求銷(xiāo)售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在公司實(shí)踐這1原則，就要把組織劃分成小的單元，1方面，小單元成員直接接觸市場(chǎng)，對顧客的'需求可以從各方面進(jìn)行提升;另外一方面，由于小組成員同享利益，就從控制本錢(qián)轉向主動(dòng)協(xié)同提高效力。
劃分小單元可實(shí)現全員參與經(jīng)營(yíng)并培養出具有經(jīng)營(yíng)意識的人材，各個(gè)小單元的領(lǐng)導會(huì )建立起“自己也是1名經(jīng)營(yíng)者”的意識，進(jìn)而萌發(fā)出作為經(jīng)營(yíng)者的責任感，盡量地努力提升事跡。同時(shí)，小單元的成員更容易清晰的知悉該團隊的目標和實(shí)現的途徑，并且每一個(gè)人都能從中獲得利益，那末自然能激起基層員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
作者舉了“打造小碧桂園”的成功案例，碧桂園依照區域劃分成10個(gè)“小碧桂園”，每一個(gè)區域的總裁都明晰旗下每一個(gè)項目的狀態(tài)，1個(gè)地區負責人說(shuō)，“這就像碧桂園給了我1個(gè)最完善的創(chuàng )業(yè)平臺”。這也是碧桂園成倍增長(cháng)的內在驅動(dòng)力。
團體公司正在組建混裝部，這1舉措就類(lèi)似于將公司1項業(yè)務(wù)劃分出來(lái)，作為1個(gè)小單元，如果權責利分明，團隊目標清晰，那一定是公司新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。我們公司旗下3家爆破公司，也適用于按不同地區整合成小單元，按地區劃分便于項目跟蹤和裝備管理，讀同1地區項目團隊之間相互幫扶，共同達成這1地區利潤最大化。整合的進(jìn)程觸及股權的變更、人員的調配、資產(chǎn)的劃分等諸多復雜的問(wèn)題。但混裝替換包裝已成必定的趨勢，物競天擇，適者生存。打破內部平衡，讓組織更具柔性是必要的選擇。
第3、小單元更利于打造團隊文化
首先，小單元更容易打造輪崗的機制，給予員工最大化的獲得新機會(huì )的可能，不允許固化員工的角色和崗位，更有益于每一個(gè)員工的成長(cháng)，同時(shí)熟習每一個(gè)崗位的工作，更有益于提高團隊的協(xié)同力，能站在對方的角度思考工作中需要調和的問(wèn)題。
其次，我認為打造團隊文化中最重要的是雙向溝通，1方面讓公司信息透明化，另外一方面允許員工自主表達。想法讓小單元信息處于全透明的狀態(tài)中，利于公共平臺發(fā)布團隊的各項信息和工作成果。鼓勵員工積極思考并表達自己的想法，可以提高每一個(gè)員工參與度，提高事跡與每一個(gè)人相干的時(shí)候，員工就可以從工作中取得成績(jì)感，這也就是快樂(lè )工作的條件。如此便能購建和諧的人際關(guān)系和民主的氛圍，營(yíng)建同等、理解、信任的組織文化氛圍，保證成員在組織中的長(cháng)時(shí)間發(fā)展觀(guān)，增進(jìn)成員和組織共同成長(cháng)。
最后，給予員工組織的支持感，讓員工感遭到組織愿意并且能夠對他們工作努力成果進(jìn)行回報，不論是工資增加還是發(fā)展機會(huì )等重要資源，員工就會(huì )增加義務(wù)感，并且依照互惠原則，通過(guò)增加角色內和角色外的績(jì)效來(lái)達成組織的目標。
團體公司也是非常重視團隊建設，參加了公司組織的班組培訓，短短3天收獲頗豐。每個(gè)團隊都是小單元，組員為了團隊榮譽(yù)而貢獻自己的氣力。正如陳教授的書(shū)中開(kāi)篇和結尾都提到的1句話(huà),這是1個(gè)英雄輩出的時(shí)期，更是1個(gè)集合智慧的時(shí)期。這是1本前沿的管理類(lèi)讀物，信息量巨大，初讀此書(shū)寫(xiě)下這篇讀后感，我會(huì )再讀第2遍，1定會(huì )寫(xiě)出不同的感想。
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