管理學(xué)書(shū)籍讀后感范文（通用5篇）

　　認真讀完一本名著(zhù)后，大家心中一定有很多感想，記錄下來(lái)很重要哦，一起來(lái)寫(xiě)一篇讀后感吧。想必許多人都在為如何寫(xiě)好讀后感而煩惱吧，下面是小編精心整理的管理學(xué)書(shū)籍讀后感范文（通用5篇），僅供參考，希望能夠幫助到大家。

　　管理學(xué)書(shū)籍讀后感1

　　昨天讀完了《高效能人士的七個(gè)習慣》這本書(shū)，感覺(jué)受益匪淺，我認為這是我所讀過(guò)的管理類(lèi)書(shū)籍中，對我影響最大的一本書(shū)。我將會(huì )把它給我的親人和朋友分享，同時(shí)也會(huì )建議他們有機會(huì )去讀讀。

　　這本書(shū)首先向讀者闡述人都有思維定勢，可不同的是在正確思維定勢的引導下，與在錯誤思維定勢的引導下，所產(chǎn)生的行動(dòng)會(huì )不同，最重的結果更是大相徑庭，盡管付出同樣的努力。于是，這本書(shū)開(kāi)始教讀者如何用正確的思維去定勢。那就是把“通過(guò)實(shí)踐驗證了的真理或者原則”形成自己的思維去定勢。于是談到了生活習慣對人的影響，提出習慣左右行動(dòng)，行動(dòng)影響思維，思維決定未來(lái)。而好的習慣對行動(dòng)的效率或人的效能又起著(zhù)積極的推動(dòng)作用，于是就開(kāi)始按照人的三個(gè)階段的成長(cháng)經(jīng)歷，逐個(gè)分析七個(gè)“規則性”生活習慣。

　　前三個(gè)習慣指出，人要想在個(gè)人領(lǐng)域內取得成功必須要具備，分別是：積極主動(dòng)、以終為始、要事第一。這三個(gè)習慣也是從人最初對他人的完全依賴(lài)，成長(cháng)到自己逐步獨立所需要的；中間的三個(gè)習慣指出，人要想在公眾領(lǐng)域內取得成功必須要具備，分別是雙贏(yíng)思維、知彼解己、統合綜效。這三個(gè)習慣可以助人從自己完全獨立模式，到與他人互賴(lài)模式；最后一個(gè)習慣是不斷更新，做到這一點(diǎn)，人才能持續的進(jìn)步。

　　書(shū)中還講到，現在的管理書(shū)籍大多是教人如何運用技巧，去縮短獲得成功的時(shí)間或距離，這些方法短期內或許是有效的'，但如果時(shí)過(guò)境遷，可能就不湊效了，而長(cháng)期有效的方法還是要塑造自己好的品德。這本書(shū)對我目前影響最大的，我認為是它對讀者要建立自己使命宣言的宣導，為此我把我自己所承擔的不同角色進(jìn)行細分，每個(gè)角色所要肩負的使命進(jìn)行明確，然后再對每個(gè)角色確定目標，并制定達成目標的進(jìn)度。

　　發(fā)現如此操作真的在自己身上發(fā)生了許多神奇的變化，以前我也有過(guò)制定計劃并按期完成，但那些似乎是被動(dòng)的，可現在不同，現在是發(fā)自?xún)刃牡�。比如說(shuō)關(guān)心疼愛(ài)老婆，下班及時(shí)回家陪老媽、岳母吃晚飯，陪老媽岳母聊天。

　　相信看了這本書(shū)后帶來(lái)的影響才剛剛開(kāi)始，很多好的變化正在潛移默化中發(fā)生，我也正一步一步履行著(zhù)“我要成為一個(gè)快樂(lè )的人”的使命。

　　管理學(xué)書(shū)籍讀后感2

　　管理，既是一門(mén)科學(xué)，也是一門(mén)藝術(shù)。

　　讀了《管理學(xué)》這本書(shū)之后，我有了更深的體會(huì )。計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調與控制······管理的這些職能我們都知悉。但是怎么樣才能將這幾個(gè)方面發(fā)揮到極致？這確實(shí)對領(lǐng)導者提出了很高的要求。一個(gè)在技術(shù)水平上無(wú)人能及的人，可能并不能出色地管理一家公司；一個(gè)在技術(shù)上不占有優(yōu)勢的人，可能會(huì )將一家公司管理得很出色。

　　《管理學(xué)》這本書(shū)中提到了很多的管理學(xué)派，雖然各個(gè)學(xué)派各執己見(jiàn)，但是又都有自己的道理。

　　繼20世紀早期正式闡述組織運營(yíng)的大小和復雜程度理論的韋伯之后，泰勒提出了他的科學(xué)管理理論，他關(guān)注的問(wèn)題是如何設計任務(wù)、工作與激勵制度，并運用諸如時(shí)間和動(dòng)作研究的工業(yè)工程方法提高生產(chǎn)力，將組織比作一臺加滿(mǎn)油的機器，管理者則視為這臺機器的操作者。

　　20世紀30年代，管理學(xué)理論逐漸轉變了將組織視為機器的觀(guān)點(diǎn)，出現了人際關(guān)系運動(dòng)，強調工作中非正式社會(huì )關(guān)系的重要性，組織不僅帶來(lái)利潤，還起到了讓人們交往和學(xué)習的作用。

　　20世紀50年代，一些理論家認為發(fā)現組織存在差異，并取決于組織被設計為執行固定任務(wù)還是創(chuàng )新任務(wù)。

　　20世紀60年代，主流思想不再認為特定的企業(yè)特定的組織結構，這時(shí)只出現了權變，認為組織應當與環(huán)境因素相匹配以實(shí)現效率。再后來(lái)管理理論出現了股東觀(guān)和利益相關(guān)者觀(guān)，戰略評估、趨勢分析、不確定性等。

　　由此可知，管理學(xué)家們?yōu)楣芾韺?shí)踐做出了很大的貢獻。

　　可能有人認為書(shū)中講的都是純粹的理論，與現實(shí)的世界有很大的出入，其實(shí)不然。管理中的.領(lǐng)導者有很多的角色，具有不同性格特征的領(lǐng)導者一般會(huì )充當不同的角色。如果你是一個(gè)擅長(cháng)社交的人，與人溝通的能力很強，那么你就適合做一個(gè)概念性的領(lǐng)導者，此時(shí)你就充當著(zhù)一個(gè)紐帶的作用，將企業(yè)與外界聯(lián)系起來(lái)，將企業(yè)內部不同崗位的員工聯(lián)系起來(lái)，讓溝通無(wú)處不在，讓企業(yè)充滿(mǎn)著(zhù)活力。不是每一個(gè)人都適合做概念性的領(lǐng)導者。有人適合做決策性領(lǐng)導者，有人適合做執行性領(lǐng)導者。找準自己的定位才會(huì )事半功倍。

　　像諸葛亮那樣事必躬親的領(lǐng)導者，沒(méi)有幾個(gè)人能做得來(lái)，而且結果也可能讓人不敢恭維。這就又涉及到書(shū)中提到的集權與分權的問(wèn)題。到底是集權好還是分權好？沒(méi)有人能夠給出一個(gè)確定的答案。這取決于公司的規模、公司的管理體制、公司領(lǐng)導者個(gè)人的性格特征。合理把握度才是管理成功的關(guān)鍵。太過(guò)于集權，員工的發(fā)展空間很受限，這樣容易導致優(yōu)秀的人才流失；但是太過(guò)于分權，又會(huì )威脅到自身的領(lǐng)導地位，會(huì )面臨很大的管理風(fēng)險。這就體現了管理的藝術(shù)性。

　　除了領(lǐng)導者之外，公司的管理模式也會(huì )有很大的不同。不同的行業(yè)、同行業(yè)中不同企業(yè)、同企業(yè)中不同的地區，這些差異就要求企業(yè)根據實(shí)際的情況來(lái)組織具體的管理體制，有的適合于直線(xiàn)制、有的適合于事業(yè)部制、有的適合于矩陣制。

　　作為領(lǐng)導者，不能簡(jiǎn)單地照搬別人的管理方式，借鑒的同時(shí)需要有自己獨到的地方。作為零售業(yè)巨頭的沃爾瑪，其管理方式肯定是成功的，但是其管理方式不一定就適合于家樂(lè )福。在喬布斯的帶領(lǐng)下，蘋(píng)果公司取得了很大的成績(jì)，但是如果喬布斯用管理蘋(píng)果的理念管理一家房地產(chǎn)企業(yè)，其管理就不一定會(huì )成功。這就更加體現出管理的靈活性。這本書(shū)就充分說(shuō)明了這樣一點(diǎn)。

　　管理確實(shí)是一門(mén)很深的學(xué)問(wèn)，它滲透在生活和工作的每一個(gè)角落，但又不是每個(gè)人都能很好地把握它。在借鑒這本書(shū)的理論知識的同時(shí)，我們需要結合自己的生活經(jīng)歷將理論與實(shí)踐融合起來(lái)，讓自己成為一個(gè)出色的管理者。同時(shí)，一個(gè)出色的領(lǐng)導者，必須對很多方面的知識有一個(gè)比較系統的認識。如果不要求對某個(gè)領(lǐng)域的知識有很深入的認識，起碼要對這個(gè)領(lǐng)域有所了解。一個(gè)公司的CEO需要處理公司各方面的問(wèn)題，如果掌握的知識有限，那么他所做出的決策也會(huì )很有限。當然，這個(gè)CEO自己不懂，他可以聘請別人幫他完成這項工作。但這首先就要求他聘請的這個(gè)人的確是個(gè)人才，能夠處理這個(gè)問(wèn)題；其次還要求這個(gè)人對公司是非常忠實(shí)的，能夠足夠的信任，能夠充分的放手。所以，要想成為一名出色的領(lǐng)導者，需要不斷地提升自己。

　　管理學(xué)書(shū)籍讀后感3

　　上個(gè)學(xué)期，我學(xué)習了《管理學(xué)原理》這門(mén)課，在初步接觸到管理學(xué)知識的同時(shí)，我也了解到了陳春花所著(zhù)的《管理的常識》這本書(shū)。全書(shū)主要圍繞了七個(gè)主題展開(kāi)說(shuō)明：管理、組織、組織結構、領(lǐng)導、激勵、決策、計劃。每一個(gè)部分在科學(xué)有效的管理之中都是不可或缺的重點(diǎn)。

　　著(zhù)名的管理學(xué)專(zhuān)家泰勒在他所著(zhù)的《科學(xué)管理原理》中提到，“最先進(jìn)的管理應當是科學(xué)的管理，管理學(xué)應當致力于將這些科學(xué)的原理應用在所有的人類(lèi)活動(dòng)中去，包括家庭管理、農場(chǎng)管理、教堂管理、慈善管理、政府的行政管理�！碧├照f(shuō)的不錯，而在陳春花的書(shū)中也得到了更進(jìn)一步的詮釋和提升。

　　管理的目的是為了提升效率：管理最終是服務(wù)于「企業(yè)經(jīng)營(yíng)」的，而為了實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)，是通過(guò)不斷提升「效率」來(lái)達成。從管理學(xué)歷史的角度來(lái)看，管理學(xué)的演變被陳春花老師分為了三個(gè)階段。

　　第一階段，科學(xué)管理階段，這個(gè)階段要解決的問(wèn)題是「勞動(dòng)效率最大化」。而使勞動(dòng)效率最大化的手段就是「分工」，它有四條原理。

　　1科學(xué)劃分工作元素。

　　2員工選擇、培訓和開(kāi)發(fā)。

　　3與員工經(jīng)常溝通。

　　4管理者與員工應有平等的工作和責任范圍。

　　第二階段，行政組織管理階段，這個(gè)階段要解決的問(wèn)題是「組織效率最大化」，其中最重要的手段是「專(zhuān)業(yè)化水平和等級制度的.結合」。專(zhuān)業(yè)化水平，指的是需要強化各崗位的專(zhuān)業(yè)化能力，無(wú)論是開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售、領(lǐng)導者、管理者，都需要具備崗位獨特的專(zhuān)業(yè)能力。只有讓各崗位貢獻了專(zhuān)業(yè)化的水平，才算是勝任了管理工作。

　　而分權分責的等級制度，能夠是職位和權力兩者合為一體，在這個(gè)基礎上，管理的效能才會(huì )有效發(fā)揮。

　　第三階段，人力資源管理階段，這個(gè)階段要解決的問(wèn)題是「個(gè)人效率最大化」，其中重要的手段是「個(gè)人創(chuàng )造組織環(huán)境，滿(mǎn)足需求，挖掘潛力」。

　　管理者其實(shí)就是一個(gè)微型的人力資源部，而不僅僅關(guān)心事務(wù)性的事情。這是角色轉變很重要的一個(gè)觀(guān)念。管理者也需要更多關(guān)注人，關(guān)注成員的目標與組織目標的一致性。激勵要以團隊精神為導向，個(gè)人成果要跟團隊掛鉤，團隊的成果要跟業(yè)務(wù)掛鉤。在這方面，我想到了有贊年終獎的分配邏輯上，個(gè)人績(jì)效需要乘以團隊績(jì)效系數。這就把員工需求和組織發(fā)展的目標連接在一起。

　　管理是一種分配：管理其實(shí)就是對于「職責」、「權力」、「利益」的分配。這是一個(gè)能改變我認知的一個(gè)理解方式。把職責分配下去，讓每一個(gè)成員承擔起責任，并且再給予和責任相適應的資源和權力，管理的效能就會(huì )發(fā)揮出來(lái)。最理想的情況下，就是三者都能等分，形成一個(gè)鐵三角型。但是現實(shí)情況往往很難做到，雖然如此，也要有意識地去注意這個(gè)問(wèn)題。

　　如何激勵下屬也是當今很多中小企業(yè)管理者最頭疼的問(wèn)題，很多員工離職往往和這有關(guān)系，在具體的激勵過(guò)程中，往往業(yè)績(jì)好的沒(méi)有被激勵，激勵了態(tài)度好，但業(yè)績(jì)一般的員工。在激勵過(guò)程是，由于企業(yè)在設定激勵制度是沒(méi)有與被激勵對象深度溝通，導致激勵的力度沒(méi)有效果，無(wú)論是正激勵還是負激勵。例外激勵的不是員工想要的，比如員工看重的是精神激勵，管理者卻用金錢(qián)激勵，方法不妥。在激勵理論是，目標期望激勵理論我認為對企業(yè)管理者來(lái)講是最有指導意義的。也能夠充分的體現管理本質(zhì)的意義，即把個(gè)人的目標和企業(yè)的目標結合起來(lái)，良性發(fā)展。

　　如果沒(méi)有看陳春華的《管理的常識》，我仍然是一個(gè)做任何事情都是無(wú)頭蒼蠅，但是，當我認真的讀完這本書(shū)，我知道了我一直以來(lái)所存在的問(wèn)題，一項目標不明確的計劃是不會(huì )產(chǎn)生什么成效的，目標如果不確定，資源也就沒(méi)有爭取和獲取的方向了，更談不上資源和目標的匹配程度了。書(shū)中所提到的管理常識同樣適用于個(gè)人，確立目標，獲得資源，更有助于個(gè)人的成功。

　　管理學(xué)書(shū)籍讀后感4

　　我公司于20xx年9月對財務(wù)與審計管理制度進(jìn)行規范匯總，對切實(shí)保證會(huì )計資料真實(shí)、完整，加強經(jīng)濟管理和財務(wù)管理，提高經(jīng)濟效益，維護市場(chǎng)經(jīng)濟秩序等，都具有重要意義。切實(shí)加強會(huì )計核算、會(huì )計監督，努力做好會(huì )計工作，加強內部管理，是今后會(huì )計工作的重要任務(wù)。

　　1、依法建賬，遵守記賬規則設置會(huì )計賬冊是記錄經(jīng)濟業(yè)務(wù)情況，明確經(jīng)濟責任，考核經(jīng)濟效果等的重要依據，是會(huì )計工作得以開(kāi)展的重要基礎。一個(gè)單位從設立就應當依法設置會(huì )計賬冊，進(jìn)行會(huì )計核算，保證會(huì )計核算的有序進(jìn)行。遵守記賬規則，則是依法建賬的重要保證。在全面加強會(huì )計工作的.同時(shí)，不斷規范會(huì )計行為，保證會(huì )計資料質(zhì)量。并結合本單位會(huì )計工作實(shí)際，制定單位內部的會(huì )計核算和會(huì )計管理制度。

　　2、切實(shí)加強內部監督和內部控制進(jìn)行會(huì )計核算，會(huì )計核算和會(huì )計監督是相互聯(lián)系、相輔相成的。沒(méi)有有效的監督和控制，會(huì )計核算的質(zhì)量就難以保證；會(huì )計監督如果脫離了會(huì )計核算過(guò)程，也就難以取得好的效果。應當將會(huì )計監督寓于會(huì )計核算中，在會(huì )計核算過(guò)程中實(shí)行有效的事前、事中、事后監督。單位應當充分認識到加強內部會(huì )計監督和內部控制的重要性、緊迫性，建立健全會(huì )計監督和內部控制制度，明確會(huì )計工作相關(guān)業(yè)務(wù)的程序和相關(guān)人員的職責權限，在機制上、制度上規范行為，切實(shí)保證會(huì )計工作規范有序地進(jìn)行。

　　3、會(huì )計機構、會(huì )計人員應當在依法做好會(huì )計工作中發(fā)揮重要作用，會(huì )計人員是會(huì )計工作的主要承擔者，應當以《會(huì )計法》和國家統一的會(huì )計制度為準繩，認真做好會(huì )計工作。一方面，要認真學(xué)習，掌握會(huì )計法律、法規、制度，并按照規定辦理會(huì )計事務(wù)，進(jìn)行會(huì )計核算，實(shí)行會(huì )計監督。

　　4、加強會(huì )計監督，規范會(huì )計秩序

　　《會(huì )計法》在賦予財政部門(mén)管理會(huì )計工作職責的同時(shí)，明確財政部門(mén)作為執法主體，賦予了財政部門(mén)相應的行政處罰權，財政部門(mén)應當切實(shí)履行《會(huì )計法》賦予的監督職責，監督各單位依法建賬和進(jìn)行會(huì )計核算，取得和填制會(huì )計憑證，設置和登記會(huì )計賬簿，編制和提供財務(wù)會(huì )計報告，保證會(huì )計資料真實(shí)完整；監督從事會(huì )計工作的人員持證上崗，促進(jìn)會(huì )計人員依法履行職責；對做假，提供虛假信息等違法行為，必須依法追究有關(guān)單位負責人和直接責任人的責任，維護《會(huì )計法》的權威。

　　管理學(xué)書(shū)籍讀后感5

　　諾基亞："危機是改進(jìn)的機遇"

　　諾基亞處理部件供應問(wèn)題的首席管理人員考豪能得知飛利浦要停產(chǎn)一周的消息當天，就要求考察飛利浦，但是飛利浦拒絕了。在隨后的一個(gè)星期里，諾基亞開(kāi)始每天詢(xún)問(wèn)飛利浦公司工廠(chǎng)恢復的情況。情況迅速反映到了諾基亞公司高層，諾基亞手機分部總裁馬蒂·奧拉庫塔在赫爾盧基會(huì )見(jiàn)飛利浦方面有關(guān)官員的時(shí)候，把原來(lái)的議題拋在一邊，專(zhuān)門(mén)談火災問(wèn)題，他還特別說(shuō)了一句話(huà)：“現在是我們需要下很大的決心來(lái)處理這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候了”。

　　得知飛利浦兩周不能解決問(wèn)題時(shí)，諾基亞召集了中國、芬蘭和美國諾基亞分公司負責采購的工程師、芯片設計師和高層經(jīng)理共同商討怎樣處理這個(gè)棘手的`問(wèn)題，一起討論解決方案。

　　為了應急，諾基亞迅速地改變了芯片的設計，經(jīng)過(guò)考豪能的不懈努力，他們找到了日本和美國的供應商，承擔生產(chǎn)幾百萬(wàn)個(gè)芯片的任務(wù)，而從接單到生產(chǎn)只有5天準備時(shí)間。

　　愛(ài)立信反應遲緩而錯失良機

　　與諾基亞形成鮮明對照的是，愛(ài)立信反應要遲緩得多，顯然對問(wèn)題的發(fā)生準備不足。愛(ài)立信公司幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災消息，但是愛(ài)立信公司投資關(guān)系部門(mén)的經(jīng)理說(shuō)，當時(shí)對愛(ài)立信來(lái)說(shuō)，火災就是火災，沒(méi)有人想到它會(huì )帶來(lái)這么大的危害。當火災發(fā)生的時(shí)候，很多高級經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災會(huì )造成多大的影響，也沒(méi)有什么應急措施。

　　2000年7月，愛(ài)立信第一次公布火災帶來(lái)的損失時(shí)，股價(jià)在幾小時(shí)內便跌了14%。此后，股價(jià)繼續下跌不止。這時(shí)，愛(ài)立信公司才開(kāi)始全面調整了零部件的采購方式，包括確保關(guān)鍵零部件由多家供應商提供。

　　火災后遺癥在2001年1月26日達到了高潮，飛利浦公司的官員說(shuō)：實(shí)在沒(méi)有辦法生產(chǎn)愛(ài)立信所急需的芯片，"已經(jīng)盡了最大努力"。愛(ài)立信公司突然發(fā)現，生產(chǎn)跟不上了，幾個(gè)非常重要的零件一下子斷了來(lái)源。而在20世紀90年代中期，愛(ài)立信公司為了節省成本簡(jiǎn)化了供應鏈，基本上排除了后備供應商。當時(shí)，愛(ài)立信只有飛利浦一家供應商提供這種無(wú)線(xiàn)電頻率晶片，沒(méi)有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片。在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛(ài)立信公司由于短缺數百萬(wàn)個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機無(wú)法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。愛(ài)立信公司主管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的總裁簡(jiǎn)·奧沃柏林說(shuō)："可惜的是，我們當時(shí)沒(méi)有第二個(gè)可選擇方案。"面對如此局面，愛(ài)立信公司只得宣布退出移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)市場(chǎng)。

　　諾基亞的努力沒(méi)有白費，手機生產(chǎn)趕上了市場(chǎng)需求的高潮，生產(chǎn)按期完成。利用火災給愛(ài)立信公司帶來(lái)的困難，諾基亞公司奠定了在歐洲市場(chǎng)的主導地位，擴大了在全球手機市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。當時(shí)，諾基亞的市場(chǎng)份額已經(jīng)達到30%，而一年以前還只是27%，愛(ài)立信的市場(chǎng)份額為9%，一年以前則是17%。從一定意義上講，正是這場(chǎng)危機使諾基亞從愛(ài)立信的手中搶奪了3%的市場(chǎng)份額。