《橫向領(lǐng)導力》讀后感范文（通用9篇）
讀后感是指讀了一本書(shū)，一篇文章，一段話(huà)，幾句名言，一段音樂(lè )，然后將得到的感受和啟示寫(xiě)成的文章叫做讀后感。下面是小編整理的《橫向領(lǐng)導力》讀后感范文，歡迎大家分享。
《橫向領(lǐng)導力》讀后感 篇1
《橫向領(lǐng)導力》也是因為戰隼公號里推薦的文章才注意到這本書(shū)，激起我閱讀欲望是因為一句話(huà)：不是領(lǐng)導怎樣與他人合作完成任務(wù)，更具體一點(diǎn)來(lái)說(shuō)意味著(zhù)：當你跟同事、其他部門(mén)進(jìn)行溝通時(shí)，不用擁有高于同事的權利，也能與同事實(shí)現高質(zhì)量的合作，達成目標。
買(mǎi)了紙質(zhì)書(shū)，拿到書(shū)后，封面上寫(xiě)著(zhù)：哈佛大學(xué)最受歡迎的職場(chǎng)溝通教程，小心臟沸騰了，我想我可能撿到了一個(gè)寶貝。這本書(shū)原定計劃讀二周，實(shí)際一周就完成了。
整本書(shū)讀下來(lái)，我覺(jué)得這本書(shū)，對于一個(gè)職場(chǎng)新人、條理邏輯性不足的人，幫助更大。對于我這樣一個(gè)工作了20多年，且常年做協(xié)作性項目的人來(lái)說(shuō)，在確定目標、圍繞目標制定計劃、適時(shí)反饋、調整計劃方面作者提出的一些技巧，指導意義不足。當然，這僅僅限于書(shū)中提到的技術(shù)xxx。
這本書(shū)對我的啟發(fā)有：
1、任何人都可以成為領(lǐng)導。在所有人都袖手旁觀(guān)、工作沒(méi)有任何進(jìn)展時(shí)要敢于站出來(lái)，就能變成一個(gè)領(lǐng)導。這讓我想到，工作這么多年，太習慣了體制內的思維，覺(jué)得我在自己的職權范圍內盡力就好，不要去想著(zhù)影響上級領(lǐng)導，實(shí)際上這是缺乏了責任和擔當的意識，盡力其實(shí)是未盡全力。
2、總結。書(shū)中提出了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，總結除了要立足于使用的方法、需要改進(jìn)的地方兩個(gè)方面，更要對合作方式提出總結。這個(gè)讓我猛然驚醒，我在總結的時(shí)候確認只關(guān)注了好的方法和需要改進(jìn)的地方，對于合作沒(méi)有很深入的分析過(guò)�，F在的新項目，我要立足這點(diǎn)，看是否能產(chǎn)生有趣的結果。
在團隊協(xié)作中，作者建議用系統思維餅圖框架讓所有參與者在一個(gè)大框架內思考，這樣團隊比較容易在認識方面達到一致。
對分析結果進(jìn)行檢驗，作者建議用推演階梯的方法去檢驗，只有檢驗通過(guò)了，才能?chē)@分析結果制定下一步動(dòng)作。
以上這兩種方法，作者都強調要再“數據”的基礎上開(kāi)展，我想，這就是“務(wù)實(shí)”。
向同事提出建設性的建議為什么不理想？
作者認為原因是因為直接告訴同事你的想法，給人感覺(jué)在“發(fā)布命令”，建議聽(tīng)起來(lái)就變成了指責。好的做法是，描述現狀對你造成的影響，提出想法，征求對方的意見(jiàn)。你向別人提供方向時(shí)，一定要說(shuō)清楚，你并不是在向他們發(fā)布命令。你只是從旁觀(guān)察向他們描繪可能的圖景，供他們選擇，就像內閣官員提出建議供總統選擇一樣�？吹竭@，我樂(lè )了起來(lái)，這條也非常適合用在家庭生活中。
作者特別提醒：
當出現了問(wèn)題時(shí)，要從責怪別人轉移到如何調整自己的語(yǔ)言。這看上去有點(diǎn)勉強自己，但換個(gè)角度看，只有爭取合作，結果才能變成自己想要的樣子。
看過(guò)一些關(guān)于溝通技巧的書(shū)后，真心覺(jué)得情商的修煉是一輩子的。書(shū)中講到的各種技巧，其實(shí)最終是幫助人建立“站在對方的立場(chǎng)上想一想、控制好自己的情緒、爭取合作”的思維方式，讓自己成為一個(gè)溫暖的人。
《橫向領(lǐng)導力》讀后感 篇2
《橫向領(lǐng)導力》其實(shí)是一本我的老板推薦的書(shū)，老板買(mǎi)了二十多本在部門(mén)里傳閱，覺(jué)得對大家都會(huì )有用。然而也許由于翻譯水平的原因，其實(shí)這本書(shū)在閱讀的時(shí)候是略晦澀不通順的。鑒于老板的推薦，我就耐著(zhù)性子讀完了整本書(shū)。然后在這里分享一下書(shū)里的主要思想。
這本書(shū)里列舉了我們在日常中跟他人合作經(jīng)常會(huì )遇見(jiàn)的問(wèn)題，追求的目標是，當你還不是領(lǐng)導的時(shí)候，你如何通過(guò)一些技巧去影響和帶領(lǐng)整個(gè)團隊，使自己成為‘’領(lǐng)導‘’。
如何帶團隊：
第一，如果一個(gè)人想成為一個(gè)團隊的靈魂，你必須是專(zhuān)業(yè)的，這個(gè)專(zhuān)業(yè)度不單是對自己負責的那個(gè)部分很了解，也需要了解平時(shí)工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著(zhù)工作。
第二，與他人溝通的時(shí)候，不能一意孤行的去想給別人灌輸自己的想法，而是也要多聽(tīng)取別人的意見(jiàn)，當自己想給別人建議的時(shí)候，也許直接說(shuō)出怎么執行不是最好的辦法，容易讓人覺(jué)得自己在責怪對方，而是可以適當的提出一些問(wèn)題，尋求他的幫助，然后用啟發(fā)式的方法表達出自己的想法，讓對方更容易接受。
第三，當團隊在一起制定計劃和目標的時(shí)候，需要多跟團隊的成員一起溝通和制定目標并征求意見(jiàn)，當然也需要適當的表達，雖然征求了意見(jiàn)但也不代表會(huì )全盤(pán)接受。當你會(huì )考慮一些別人的意見(jiàn)的時(shí)候，等計劃執行出來(lái)，團隊成員的認可度會(huì )相對更高。在提出這些問(wèn)題的時(shí)候，也要盡量的提很具體的問(wèn)題，這樣才能引起注意和思考。也可以提出建議的時(shí)候去鼓勵別人去懷疑你的建議，引發(fā)討論和思考。
第四，不要把工作都給團隊中能力最強的，能力最強的負責最有挑戰的工作，其他的工作可以讓其他人分擔。塑造工作的`趣味性和可挑戰性。
建議好的團隊目標：
當一個(gè)團隊目標明確以后，才能共同的往一個(gè)地方使勁。所以一個(gè)優(yōu)秀的目標是十分重要的。
1、了解每個(gè)目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。
2、目標需要制定長(cháng)期目標和短期目標，長(cháng)期目標是用來(lái)鼓舞人心的。短期目標用來(lái)讓人著(zhù)手現在的工作。不要去選擇去長(cháng)遠目標方向不一致的短期目標，不管這些目標有多簡(jiǎn)單。
3、好的目標要有好的衡量標準，比如在某個(gè)時(shí)間節點(diǎn)要完成什么成果。
4、需要把目標和當前會(huì )做的每一件事情都連接起來(lái)。這樣團隊會(huì )知道哪些工作是必須的而哪些是沒(méi)有優(yōu)先級的。
迭代式項目管理法：
1、不要等計劃完美再行動(dòng)。
2、工作需要經(jīng)�？偨Y，經(jīng)常改進(jìn)。
3、盡早行動(dòng)，比花很長(cháng)時(shí)間計劃更好。
4、計劃—行動(dòng)—總結—改進(jìn)—行動(dòng)—總結—改進(jìn)式迭代法。
思考問(wèn)題的四象限法：
書(shū)中介紹了四象限法去幫助理清思考問(wèn)題的思路。于我而言，這種方法還是會(huì )有一定用處的，至少這種思維方法，會(huì )讓你的思路看起來(lái)是有條理和有邏輯的。
第一步：?jiǎn)?wèn)題是什么？可以列出相關(guān)的具體數據去說(shuō)明現在遇到的問(wèn)題。并且可以嘗試從自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出現的問(wèn)題。
第二步：分析問(wèn)題的可能的原因。
第三步：針對不同的原因，我們對應的有什么對策。
第四步：針對這些對策，我們下一步的行動(dòng)應該做什么。需要具體到做什么？誰(shuí)做？什么時(shí)候完成？
假如平時(shí)分析問(wèn)題用這四步去引發(fā)大家思考，整個(gè)過(guò)程會(huì )顯得更有目標性，而不是天馬行空的去想。
《橫向領(lǐng)導力》讀后感 篇3
今天終于把這本《橫向領(lǐng)導力》讀完了，想寫(xiě)點(diǎn)什么發(fā)現并不容易，書(shū)中的內容并不是特別多，就先簡(jiǎn)單說(shuō)一下這本書(shū)的大概內容。
書(shū)中分成三個(gè)大的部分：第一部分，真正的領(lǐng)導者不需要職位。第二部分，做對了5步，團隊就是你的了。第三部分，做更好的領(lǐng)導者。
先對題目進(jìn)行簡(jiǎn)單的解釋?zhuān)^“橫向領(lǐng)導者”，是指，你并非實(shí)際的領(lǐng)導，你沒(méi)有發(fā)號施令的權利，但你可以通過(guò)自己的努力讓自己和團隊變得更好，在一定程度上起到了領(lǐng)導的作用。也就是解決一個(gè)問(wèn)題：“不是主管，如何帶人成事？”
在工作中最常遇到的事就是開(kāi)了冗長(cháng)的會(huì )議可能沒(méi)有解決任何的問(wèn)題；公司的員工在工作中不夠積極，大家都不愿付出額外的時(shí)間去做更多的事；同事間的合作變得非常難等等問(wèn)題。書(shū)中針對常見(jiàn)的個(gè)人和職場(chǎng)問(wèn)題給出解決的方案。
那么怎樣巧妙的利用“橫向領(lǐng)導力”，書(shū)中給出了5個(gè)步驟。
首先要有目標，目標的確定要從三個(gè)方面進(jìn)行設定：鼓舞人心的長(cháng)期目標、路標式的中期目標、切實(shí)可行的短期目標。而目標的設定要根據你想取得的成果而定；讓公司的員工參與，因為只有親身參與了目標的制定，大部分人才會(huì )變得更大努力。
其次，思考找出解決問(wèn)題的方法。要學(xué)會(huì )有條理的思考，運用“餅圖”可以幫助我們進(jìn)行有清晰的思考。如圖所示：
數據：尋找制定決策所需要的信息
分析：你應該靜下心來(lái)尋找原因
方向：想出具有創(chuàng )造性的方法產(chǎn)生想法—評估想法—作出決定
下一步：把好的想法轉化為行動(dòng)計劃
第三，在制定好計劃，開(kāi)始行動(dòng)的過(guò)程中，我們還要不斷的修改原先的計劃，使其變的更好，更完美。把思考和行動(dòng)結合起來(lái)，可以采用簡(jiǎn)單的模式解釋?zhuān)骸皽蕚洹袆?dòng)—總結—準備�！�
第四，通過(guò)激勵機制，讓團隊更專(zhuān)注。在團隊中可以先征求別人的意見(jiàn)，在作決定，讓每個(gè)人都意識到自己對于集體的重要性，并尋找別人的閃光點(diǎn)。
最后，一定要有反饋意識，才能提升團隊的工作效率。反饋包括感謝、建議和評價(jià)。
在書(shū)本的最后一個(gè)部分，提出最為領(lǐng)導者應該更好的使用本書(shū)提出的一些方法，或許對于領(lǐng)導者更方便使用。
以上為本書(shū)的主要內容，或許概括的不夠全面。本書(shū)的實(shí)用性還是比較強的，所以這是一本需要反復閱讀的書(shū)，而第一次的閱讀并未能轉化成實(shí)際的行動(dòng)，或許與自己所從事的職業(yè)也是有關(guān)系的。下一步的閱讀要帶有針對性，從書(shū)中的一些方法中去尋找能與自己的教學(xué)相關(guān)聯(lián)的部分，將理論付諸于實(shí)踐中才是最重要的。
《橫向領(lǐng)導力》讀后感 篇4
這本書(shū)，名字很好，因為自己在工作上面確實(shí)遇到了這方面的問(wèn)題，不知道怎么和自己平級的人在工作上處理，比如上次在YOYIDON測試協(xié)調上面，就不知道怎么和文員協(xié)調工作，怎么讓他們了解這件事情為什么這么做；說(shuō)實(shí)話(huà)這本書(shū)有點(diǎn)失望，沒(méi)有看到我很想要的東西，也是有部分收獲吧，比如如果你一直在處理瑣碎的事情，那你的上級必定會(huì )一直讓你處理瑣碎的事情；如果你一直專(zhuān)注于比較大的事情，而且都能做的很好，你的上級就會(huì )安排更多的這樣大的事情給你，這句話(huà)很真實(shí)很對！
還有就是在做事情的時(shí)候要讓別人知道，你讓他做這件事的原因，而不是單純的給一個(gè)結果和指示，這樣執行效果會(huì )差，應用了一下確實(shí)很有效果，書(shū)的最后一句是，要學(xué)會(huì )去關(guān)注別人的需要，與其想別人是否需要幫助，不如直接行動(dòng)，多幫助才能結善緣，才會(huì )有好的結果。
《橫向領(lǐng)導力》讀后感 篇5
相信大家都有過(guò)這樣的經(jīng)歷，跟一群人在一起開(kāi)會(huì )，團隊成員之間摩擦不斷，不肯互相妥協(xié)，會(huì )議花費大量時(shí)間卻沒(méi)有取得任何成果。這樣的開(kāi)會(huì )經(jīng)歷讓參與其中的人都疲憊不堪，充滿(mǎn)挫敗感。所以有人寧肯多花時(shí)間獨自完成任務(wù)也不愿意與人合作討論。
有人會(huì )說(shuō)這是因為缺乏領(lǐng)導者，但是我們知道有些領(lǐng)導者有足夠的權威，他們卻很少能夠成功，有權威的領(lǐng)導可以做很多事情，但默契無(wú)間的合作絕不是命令出來(lái)的，擁有足夠權威的領(lǐng)導并不能改善下屬的合作效果。有些團隊有很有權威的領(lǐng)導者，但是團隊之間并不能很好地合作，造成局面混亂，而某些沒(méi)有領(lǐng)導者的團隊卻能夠很好地合作，讓一團亂麻的局面重新恢復秩序取得不錯的成果。這是為什么呢？羅杰·費希爾告訴我們，這都是因為橫向領(lǐng)導力。
羅杰·費希爾，談判、溝通領(lǐng)域久負盛名的權威專(zhuān)家，匯聚哈佛大學(xué)肯尼迪政府學(xué)院，哈佛大學(xué)談判項目的核心資源，砥礪七年，終于成就這部職場(chǎng)溝通經(jīng)典——《橫向領(lǐng)導力》，他通過(guò)這本書(shū)告訴那些團隊中的普通人：“你無(wú)須擁有高于同事的權利，就能游刃有余的完成比難更難的事，”幫助人們有能力與同事實(shí)現高質(zhì)量的合作，取得高質(zhì)量的結果，成為一個(gè)橫向領(lǐng)導者。
作者發(fā)現，當團隊合作出現問(wèn)題時(shí)，團隊成員一般有兩種標準反應：一是扮鴕鳥(niǎo)視而不見(jiàn)，二是負起責任直接向人們下達命令。第一種成員保持緘默，情況不會(huì )變好也不會(huì )變糟。第二種常常會(huì )被人無(wú)視甚至是排擠嘲笑吃力不討好，團隊合作依然得不到改變，那么到底該怎么辦呢？
在《橫向領(lǐng)導力》這本書(shū)中作者認為人們無(wú)法使團隊合作得到改善的原因至少有三個(gè)：
個(gè)人能力有限
我們對良好的合作缺乏清晰地認識
我們不知道如何影響他人的行為
個(gè)人技能有限：如果一個(gè)人在獨立工作中工作能力不足效率低下，怎么可能會(huì )讓其他團隊成員甘心聽(tīng)從他的安排和建議呢，所以只有先提高自己的工作能力和效率，讓自己成為優(yōu)秀職員才有資本讓別人聽(tīng)從你的.安排和建議，才會(huì )有說(shuō)服力。
對良好的合作缺乏清晰認識：如果一個(gè)團隊合作效率很高，但是團隊成員并不清楚團隊未來(lái)目標，對團隊的合作方式具體任務(wù)安排沒(méi)有一個(gè)清晰的認識，也走不出低效這個(gè)怪圈。
不知道如何影響他人的行為：就算你對自己的工作處理的很好，對自己所希望的合作形式也有清晰的認識，但是你不知道如何讓大家一起改善合作方式，不知道如何讓別人改進(jìn)他們的行為，團隊依然無(wú)法形成良好合作取得好成果。那么如何解決這三個(gè)問(wèn)題？
針對這三個(gè)問(wèn)題，作者提出三個(gè)解決方案：
培養個(gè)人技能
明確目標
影響他人
提高個(gè)人技能，為團隊作出更大的貢獻：改變自己永遠比改變別人容易，想讓別人發(fā)揮出更大的力量，自己必須先發(fā)揮出更大的力量。
作者以爵士樂(lè )隊為例，如果你是一個(gè)爵士樂(lè )隊成員，你想讓樂(lè )隊表現的更完美，想“領(lǐng)導”他們，你自己必須要先成為一個(gè)技能嫻熟的優(yōu)秀樂(lè )手，還要學(xué)習一些與演奏各種音樂(lè )和使用各種樂(lè )器相關(guān)的組織概念，如節奏、音階、旋律、和弦等而不僅僅是學(xué)習指揮技巧，用指揮棒敲打樂(lè )譜架然后在空中揮舞雙臂這類(lèi)動(dòng)作。你要培養良好的演奏技能，并對自己或他人有幫助的一些基本概念有所了解，這樣你才能成為樂(lè )隊中優(yōu)秀的橫向領(lǐng)導者，幫助樂(lè )團更好的合作表現的更完美，畢竟要想成為樂(lè )隊的橫向領(lǐng)導者，你首先必須成為一名優(yōu)秀的追隨者。
作者列出了5個(gè)基本組織要素來(lái)幫助大家提高個(gè)人技能和與他人合作能力，分別是：目標，思考，學(xué)習，專(zhuān)注，反饋。在這本書(shū)中，這5個(gè)基本組織要素每一個(gè)都用了一章的篇幅來(lái)講解，會(huì )在以后的讀書(shū)筆記中詳細介紹。
目標明確：作者還是以爵士樂(lè )隊為例，要想樂(lè )隊表現完美，除了知道如何獨自演奏音樂(lè )還要對優(yōu)秀爵士樂(lè )合奏的聲音效果獲得清晰的認識。你要對成功的合作形式獲得清晰的認識，理解自己努力想要實(shí)現的目標，因此在工作中你要幫助大家利用這5個(gè)基本組織要素對良好合作圖景獲得清晰的認識，把它們運用到團隊合作中，與大家共同制定出一個(gè)清晰明確的合作目標。
影響他人：在用5個(gè)基本組織要素提高個(gè)人技能并且幫助團隊合作制定出一個(gè)合作目標后，要想實(shí)現良好的團隊合作還需要影響他人盡自己最大努力讓團隊的干勁達到高點(diǎn)，因此作者提出了影響他人的三個(gè)基本技巧：“提問(wèn)，作答，行動(dòng)�！庇眠@三種簡(jiǎn)單的方法可以讓人們采取更好的合作方式。
《橫向領(lǐng)導力》讀后感 篇6
如果十年前就能讀到《橫向領(lǐng)導力》就好了。
十年前，對于如何混職場(chǎng)，根本就是毫無(wú)概念。好在還有自知之明，雖然抓不住工作要領(lǐng)，唯唯諾諾扮演好學(xué)生還是可以的�？傊痪湓�(huà)，多看多聽(tīng)少說(shuō)話(huà)。公司是一個(gè)大型的機械類(lèi)的企業(yè)，管理比較僵化，我在行政部門(mén)工作，頂頭上司是一個(gè)是個(gè)剛過(guò)而立之年的科長(cháng)。這位科長(cháng)滿(mǎn)腦子理科生的思維，為了做好行政工作卻偏要表現得八面玲瓏，把部門(mén)上下弄得很別扭。大領(lǐng)導對他是七個(gè)看不上八個(gè)看不慣，因為暫時(shí)沒(méi)有合適的人選，只能不尷不尬地維持著(zhù)現狀。
我就在這樣一個(gè)不被認可的部門(mén)工作，表面上對科長(cháng)安排的工作樣樣照辦，心里頭卻十分不以為然。作為一個(gè)底層跑腿的，你除了服從指揮，還能做什么呢？時(shí)間一天天過(guò)去，看到別的同學(xué)在職場(chǎng)上混的風(fēng)生水起，心里開(kāi)始著(zhù)急了。世界那么大，何妨去看看。于是，這一份工作干了10個(gè)月之后，我打了一份辭職申請，一走了之。
與我一同進(jìn)入這個(gè)部門(mén)的，還有另一個(gè)畢業(yè)生。這位同學(xué)整天樂(lè )呵呵的，和部門(mén)內幾位阿姨級別的老員工打得火熱，工作很上心，遇到什么不懂的問(wèn)題，喜歡向同事請教，對于工作流程還常常能提出改善的意見(jiàn)。一開(kāi)始，大家覺(jué)得他愛(ài)多管閑事，后來(lái)漸漸離不開(kāi)他了，因為他成了部門(mén)內的一個(gè)活字典，無(wú)論遇到什么問(wèn)題，問(wèn)他就行了，大家似乎養成了凡事聽(tīng)他的意見(jiàn)的習慣。
一年之后，我辭了第二份工作，繼續在人才市場(chǎng)上漂泊。原部門(mén)的科長(cháng)回歸了研發(fā)崗位，而那位同學(xué)就是接任者！回頭看看這些年的職場(chǎng)生涯，常常感嘆自己“不會(huì )來(lái)事”，以至于就到現在還一事無(wú)成。如今讀了《橫向領(lǐng)導力》，猛然發(fā)現，所謂“橫向領(lǐng)導力”，某種程度上就是“會(huì )來(lái)事”��！
書(shū)里并沒(méi)有對“橫向領(lǐng)導”下一個(gè)明確的定義。我是這么理解的，所謂橫向領(lǐng)導，就是在沒(méi)有職位的情況下，影響同級別的同事完成一個(gè)共同的目標，以達到改善團隊執行力的目的。不可否認，要改變別人的做法，甚至于讓別人按照你的想法來(lái)，是一件非常困難的事。所以，就要有技巧，也就是要“會(huì )來(lái)事”。
目標整理術(shù)。給自己制定一個(gè)目標體系，包括長(cháng)期、中期和短期的具體目標，讓同事認同這個(gè)目標體系，使之成為共同的目標。
思考整理術(shù)。書(shū)里提供了一系列思考管理工具，用這些工具規劃完成目標的具體步驟，并努力實(shí)現共同思考。
計劃修正術(shù)。將思考和目標結合起來(lái)，開(kāi)始行動(dòng)；要知道思考絕不能解決實(shí)際操作過(guò)程中的所有問(wèn)題，遇到困難，注意修正共同的計劃，切忌一條路走到黑。
激勵管理術(shù)。給團隊成員分配其能力范圍內最重要的工作，給他表現機會(huì )，樂(lè )見(jiàn)其成功。
反饋的藝術(shù)。不論目標是否順利完成，尋找每個(gè)團隊成員的閃光點(diǎn)，及時(shí)地表達感激之情，讓同事們保持愉快的心情。
這些道理說(shuō)不上有多么新穎，大家都懂，關(guān)鍵在于執行。作者是哈佛大學(xué)著(zhù)名的教授，也是國際知名的管理大師。書(shū)里沒(méi)有多少廢話(huà)，通過(guò)大量的標題，對執行過(guò)程中可能遇到問(wèn)題，都提供了解決方法�？傊�，凡是你能想到的問(wèn)題，基本上書(shū)里都有答案，只要跟著(zhù)做，你也就變得“會(huì )來(lái)事”了。
這本書(shū)是寫(xiě)給在職場(chǎng)新人的，也是寫(xiě)給像我這樣混了許多年還沒(méi)混個(gè)一官半職的職場(chǎng)老人的。如果工作不如意，除了辭職，逆來(lái)順受絕非唯一的選擇。不要再沒(méi)完沒(méi)了地抱怨了，行動(dòng)起來(lái)，既然名義上的領(lǐng)導無(wú)能，你就站出來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導吧。
《橫向領(lǐng)導力》讀后感 篇7
其實(shí)我一向是比較反感諸如《XX教你XXX》《如何XXX》《XX天XXX》《XX力》此類(lèi)的“教你如何做人系列”的書(shū)籍的，不是因為這些書(shū)本里包含的內容不對或是無(wú)用，而是這些書(shū)本往往給人一種捷徑的錯覺(jué)——好像掌握了書(shū)中的方法，就像拿到了齊天大圣的如意金箍棒，可以一路披荊斬棘無(wú)往不利最終修成正果似的。然而，人們往往忘記了如意金箍棒本是定海神針，重一萬(wàn)三千五百斤，沒(méi)點(diǎn)力氣根本拿不動(dòng)，何談?chuàng )]棒除魔?
打鐵還需自身硬。
如果你只是期望找到幾個(gè)能幫助自己在職場(chǎng)如魚(yú)得水的技能和方法，這本《橫向領(lǐng)導力》完全可以滿(mǎn)足你的需求。
本書(shū)的作者是美國羅杰·費希爾，是美國談判、溝通領(lǐng)域久負盛名的權威專(zhuān)家，哈佛大學(xué)教授，“哈佛談判項目”主任，同時(shí)供職于沖突管理咨詢(xún)公司和劍橋沖突管理咨詢(xún)集團，為眾多的政府部門(mén)、企業(yè)和個(gè)人提供商業(yè)談判咨詢(xún)服務(wù)。曾出版全球暢銷(xiāo)書(shū)《溝通力》《談判力》。賴(lài)于作者長(cháng)期的研究和工作經(jīng)驗，這本《橫向領(lǐng)導力》在職場(chǎng)上相當具有實(shí)用性。書(shū)中也列舉了不少實(shí)際的例子和具體的方法供讀者參詳和學(xué)習。
在方法性的闡述中，作者很系統地總結了“橫向領(lǐng)導”——怎樣巧妙地影響他人的5個(gè)步驟，即：目標整理術(shù)，思考整理術(shù)，計劃修正術(shù)，激勵管理術(shù)，反饋的藝術(shù)。
其中目標整理術(shù)部分，清晰地闡述了目標在工作中的重要功能和性質(zhì)，目標必須是一個(gè)形容詞而非名詞，這樣我們才能量化地考校自己是否達到的目標。更重要的是，只有讓團隊都參與到目標的制定中來(lái)，大家才會(huì )去全力以赴地完成目標。
思考整理術(shù)，是教讀者如何專(zhuān)注高效地推進(jìn)工作，其“數據”“分析”“方向”“下一步”思維模式，簡(jiǎn)單而實(shí)用。
計劃修正術(shù)，是指導讀者如何將思考的內容實(shí)踐的方法，在實(shí)踐的過(guò)程中，我們要不斷結合實(shí)際情況修正計劃，才能使得計劃更加趨于完美。篇中的計劃修正術(shù)的“正弦曲線(xiàn)圖”，一目了然，指導性非常強。
激勵管理術(shù)，是如何在工作中調動(dòng)團隊積極性的方法。這一部分作者教我們通過(guò)重新定義工作，使得工作更具趣味性和挑戰性，最大化地點(diǎn)燃團隊的熱情。
反饋的藝術(shù)，是使我們工作進(jìn)一步提升的竅門(mén)。作者通過(guò)“肯定”“建議”“分享”三個(gè)環(huán)節，讓我們明白如何不斷的在團隊內部有效的互相反饋，繼而不斷提升團隊的工作效率。
可以說(shuō)這本書(shū)已經(jīng)不僅僅是在講職場(chǎng)上領(lǐng)導他人的藝術(shù)，而是在傳授我們在任何團隊活動(dòng)中都能夠起到重要作用的技巧。每一個(gè)章節，每一個(gè)部分，作者都能從人與人之間交流的細微的心理變化來(lái)分析最終得出合理的結論，使的整本書(shū)更加有強大的說(shuō)服力。相信每一位讀者，只要能夠照著(zhù)書(shū)中列舉的方法和技巧去做，一定能夠大幅度改善自己在職場(chǎng)上的生存狀態(tài)。
但是，如果對這本書(shū)，你只是讀到這里，只是領(lǐng)會(huì )到這么多，那么很可惜，你就正好錯過(guò)了整本書(shū)最重要也是最真理的思想。
讓我們先撇開(kāi)書(shū)中大篇幅介紹玩轉職場(chǎng)技巧的部分，回到整本書(shū)最前面的引言部分，你會(huì )看到這么一段話(huà)：
“橫向領(lǐng)導方法包含三個(gè)基本步驟。第一步是培養和鍛煉獨自工作的個(gè)人能力。第二步是對你與他人有組織地工作這個(gè)戰略目標獲得清晰的理解。第三步是學(xué)習一些‘參與式’領(lǐng)導方法�！�
對，第一步，這才是最重要的部分。作者沒(méi)有落入一味擺弄技巧的窠臼，而是在整部書(shū)的開(kāi)頭，就告訴了讀者，即使掌握了能夠促進(jìn)整個(gè)團隊工作效率的技巧，終究自身的個(gè)人能力才是最重要的!而實(shí)際上，作者在闡述上述的5大步驟的時(shí)候，每一部分，都會(huì )先告訴讀者如何在自己身上先實(shí)現這一能力的塑造和提升，然后才著(zhù)手展開(kāi)，告訴讀者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影響團隊中的其他人。
我一直認為，人在職場(chǎng)上的能力，亦或是實(shí)力，有硬實(shí)力與軟實(shí)力之分別。獨自完成工作的知識和技能，就是硬實(shí)力的表現，而舌燦蓮花的表達和為人處事的技巧，則屬于軟實(shí)力�，F如今的社會(huì )，太多人吹噓所謂“軟實(shí)力的妙用”，表面上是機智和技巧的心得，實(shí)際上是功利和浮躁的表現。殊不知，軟實(shí)力的確能決定你能上升的空間，硬實(shí)力卻是決定你起點(diǎn)高度的關(guān)鍵。一個(gè)人就算再能說(shuō)會(huì )道、左右逢源，然不通實(shí)務(wù)，一屋不掃，依然會(huì )是一事無(wú)成。
《橫向領(lǐng)導力》，既不比市面上任何講述職場(chǎng)生存技巧的書(shū)籍缺少干貨，也沒(méi)有忽略職場(chǎng)生存最重要的關(guān)鍵，既是提升自己軟實(shí)力的得力工具，也是督促自己進(jìn)一步強化自身硬實(shí)力的警世恒言。
《橫向領(lǐng)導力》讀后感 篇8
讀完《橫向領(lǐng)導力》，對于橫向領(lǐng)導力的含義有了更深入的理解，所謂橫向領(lǐng)導力，簡(jiǎn)單而言就是在平級關(guān)系之中如何通過(guò)自身努力去影響團隊，從而達到良好的合作，目標一致的合作。
團隊的良好發(fā)展，不一定要站在管理層的角度去管理，平級關(guān)系的時(shí)候也能夠影響團隊積極良性發(fā)展。強調的是非領(lǐng)導者如何通過(guò)自身的努力去成為團隊核心，從而去影響團隊的正向發(fā)展。那么，當一個(gè)人要想改善團隊的表現，必須要解決三個(gè)問(wèn)題：一是個(gè)人技術(shù)或能力有限，二是對良好的合作缺乏清晰的認識，三是不知道如何去影響他人的行為。解決方案也不難，只需要注意這三點(diǎn)：培養個(gè)人技能，明確目標和學(xué)會(huì )影響他人。
首先是個(gè)人技能，如果一個(gè)人想成為一個(gè)團隊的靈魂，你必須是專(zhuān)業(yè)的，這個(gè)專(zhuān)業(yè)度不單是對自己負責的那個(gè)部分很了解，也需要了解平時(shí)工作在一起的配合團隊的工作內容和需求，這樣才能比較理解對方，知道怎么在一起互相配合著(zhù)工作。
其次是團隊目標設定，當一個(gè)團隊目標明確以后，才能共同的往一個(gè)地方使勁。所以一個(gè)優(yōu)秀的目標是十分重要的。那么如何使團隊所有人的目標都趨于一致呢？這需要一個(gè)合理的目標管理機制，可以結合目標管理原則，將目標進(jìn)行分解、量化，設定短期目標，長(cháng)期目標，使人人都能參與其中，獲得目標認同感，了解每個(gè)目標背后的背景和期待的結果。讓團隊成員知道自己做的事情最終是為了什么。相信這樣的目標一定是凝聚了團隊向心力的目標。
最后要說(shuō)的是如何影響他人，這里包含了溝通的技巧和個(gè)人魅力，是值得每個(gè)人去深思的，在職場(chǎng)中最常用遇到的問(wèn)題之一，就是在跟同事、其它部門(mén)或公司合作時(shí)，經(jīng)常會(huì )發(fā)現你的請求或命令，并不能讓別人的進(jìn)行響應或改變行動(dòng)。而書(shū)中橫向領(lǐng)導的理念可以為自己提供靈感和方向。
例如在團隊協(xié)作中，你發(fā)出的命令無(wú)法讓他人改變行動(dòng)你需要在自己身上找原因，而不要把錯誤歸結給同事，首先考慮自己的作法是否有問(wèn)題。為什么你的同事沒(méi)有像你期望的那樣做出反應？因為他們不理解為什么要改變。他們沒(méi)有參與思考過(guò)程，他們沒(méi)有看到你把想法付諸行動(dòng)。此時(shí)可以采取代橫向領(lǐng)導方式，以避免直接告訴他人如何工作所產(chǎn)生的負面影響：不要妄圖用一種方法解決所有問(wèn)題，你應該努力改善團隊共同工作和溝通的流程以及合作方式，一旦你的團隊習慣每個(gè)人都努力改善合作方式，大家就會(huì )主動(dòng)的把工作做好。
影響同事行為的建議不能高人一等，必須以平等的身份把你的信息、分析、思考和建議提出來(lái)，用協(xié)商，而不是命令來(lái)合作。既是協(xié)商，就要接受大家的檢查。只能當他們認識到這種改變能讓他們有所收獲，他們才會(huì )愿意改變。
總的來(lái)說(shuō)，這本書(shū)給我最大的啟發(fā)用三個(gè)關(guān)鍵詞來(lái)表達：溝通、目標、務(wù)實(shí)。要想成為團隊的核心領(lǐng)導力，只有立足于團隊目標一致的基礎之上，通過(guò)良性的溝通方式凝聚團隊向心力，在工作中每個(gè)團隊成員務(wù)實(shí)肯干，才能取得整個(gè)團隊的進(jìn)步發(fā)展。
《橫向領(lǐng)導力》讀后感 篇9
邁克爾·喬丹在他的自傳《為了我深?lèi)?ài)的運動(dòng)》中說(shuō)過(guò)“一名偉大的球星最突出的能力就是讓周?chē)年犛炎兊酶��！敝跎显腥颂釂?wèn)邁克爾·喬丹到底有多偉大？其中有個(gè)網(wǎng)友這么回答：“他搞定了當時(shí)世界上所有的打籃球打的最好的運動(dòng)員，他所在的球隊打贏(yíng)了世界上最厲害的所有球隊�！币簿褪钦f(shuō)喬丹不但是個(gè)人能力是最強的，而且帶領(lǐng)團隊把成績(jì)做到了第一。那如何在提高個(gè)人能力的同時(shí)也能讓隊友變得更好呢？《橫向領(lǐng)導力：不是主管，如何帶人成事？》會(huì )給我們答案。
《橫向領(lǐng)導力》教我們如何在不是領(lǐng)導的情況下，變被動(dòng)為主動(dòng)，運用橫向領(lǐng)導力法則，在提高個(gè)人工作技能的前提下，帶領(lǐng)團隊成員改進(jìn)共同工作方式，實(shí)現高效合作，完成高質(zhì)量的工作成果，最終讓我們成長(cháng)為一個(gè)潛在的領(lǐng)導者。
羅杰·費希爾，哈佛大學(xué)著(zhù)名教授，談判和溝通領(lǐng)域的專(zhuān)家，《橫向領(lǐng)導力》是他繼《溝通力》和《談判力》之后的又一力作，他與第二作者艾倫·夏普的初次相識是在他出版《談判力》的時(shí)候，后來(lái)兩人開(kāi)始合作，磨礪了七年的時(shí)間才打造出這部經(jīng)典作品。
《橫向領(lǐng)導力》主要介紹了橫向領(lǐng)導的三個(gè)步驟：培養個(gè)人技能，明確目標，影響他人；結合高效做事的五項技能（要素）：目標、思考、計劃、專(zhuān)注、反饋和運用橫向領(lǐng)導力方法：提出問(wèn)題、提供建議、做出示范。通過(guò)這幾種技能和方法的綜合運用，教我們一步步地實(shí)現團隊合作目標，改善團隊合作方式，最終讓我們成長(cháng)為一個(gè)橫向領(lǐng)導者。
第一步：提高個(gè)人工作能力
團隊合作中，只有提高我們個(gè)人的工作能力，才有可能去幫助團隊的成員。在這里提高工作能力就是研究個(gè)人如何提高與高效做事五項技能相關(guān)的個(gè)人能力。
技能1：學(xué)會(huì )給自己制定良好的工作目標。
我們要學(xué)會(huì )制定一組階梯式目標：遠期、中期、近期目標。每個(gè)時(shí)間段的目標起到不同的作用：遠期目標用來(lái)鼓舞和激勵；中期目標用來(lái)體現價(jià)值；近期目標用來(lái)指導我們當下應該立即要做的工作。歌德說(shuō)過(guò)：“每走一步都走向一個(gè)終于要達到的目標，這并不夠，應該每下就是一個(gè)目標，每一步都自有價(jià)值�！睂�(shí)現每一個(gè)近期、中期目標，由易到難，由量變到質(zhì)變，最終實(shí)現我們的遠期目標。
技能2：學(xué)會(huì )有條理的思考。
有序思考，才能更快速的解決問(wèn)題。書(shū)中給出了一個(gè)系統性思維框架和清晰思考的輔助工具——餅圖。學(xué)會(huì )用餅圖來(lái)實(shí)現思維的組織、計劃的制定、問(wèn)題的解決。
我們按照數據（實(shí)際情況或問(wèn)題）——>分析（導致目前情況的原因分析）——>方向（解決這些問(wèn)題的一個(gè)或多個(gè)一般方法）——>下一步（實(shí)現某個(gè)方法的具體步驟或計劃）來(lái)進(jìn)行有秩序的思考。這個(gè)思考過(guò)程就像醫生診斷病情的過(guò)程，數據相當于醫生對病人情況的搜集；分析就像是初步判斷導致疾病的原因；方向就是根據之前獲得的數據和分析，制定一個(gè)治療的大方向；下一步就是制定具體的治療方案。
通過(guò)有理有據有序的思考，再復雜的問(wèn)題也能迎刃而解。
技能3：在工作實(shí)踐中不斷學(xué)習
我們應該學(xué)會(huì )立即行動(dòng)，因為沒(méi)有一開(kāi)始就完美的計劃和思考，應該在行動(dòng)后及時(shí)總結為思考提供新的數據，在工作過(guò)程中根據實(shí)際情況修訂計劃，再行動(dòng)，再總結。不斷重復“準備、行動(dòng)、總結”這三個(gè)過(guò)程。最終在實(shí)踐中學(xué)習，把工作完成。這樣才做到真正在實(shí)踐中獲得經(jīng)驗的積累。
想一想，哪一個(gè)世界冠軍不是無(wú)數次重復準備、行動(dòng)、總結這個(gè)過(guò)程，反復在練習和比賽中不斷實(shí)踐、總結和學(xué)習，最終打敗對手，站到最高的領(lǐng)獎臺。如果只是賽前制定計劃或思考如何打敗對手，而不進(jìn)行練習就直接參賽，早就在第一場(chǎng)比賽中止步了。
技能4：學(xué)會(huì )如何才能專(zhuān)注你的工作
我們需要重新定義我們的工作，尋找工作的意義，才能更好的投入工作�！稒M向領(lǐng)導力》教給我們兩個(gè)方法：一是設立循序漸進(jìn)的目標，每達到一個(gè)目標，會(huì )激勵我們積極投入到下一個(gè)目標中去。二是在工作中尋找機會(huì )發(fā)揮自己的才能。只有這樣即便是最枯燥和重復的工作，我們也可以有所作為。
石油大王洛克菲勒剛進(jìn)入石油公司時(shí)，他的工作是最簡(jiǎn)單也毫無(wú)技術(shù)含量可言——檢查石油罐自動(dòng)焊接的質(zhì)量。沒(méi)幾天他厭倦了，但由于一時(shí)找不到更好的工作，洛克菲勒決心靜下心來(lái)專(zhuān)心把眼前的工作做好。他認真觀(guān)察焊接的過(guò)程，想著(zhù)是否可以通過(guò)改進(jìn)焊接方式為公司節省開(kāi)支。經(jīng)過(guò)深入研究和無(wú)數次測試，洛克菲勒研制出了“三十八滴型”焊接機。使用這種焊接機，每次可節約一滴焊接劑，一年下來(lái)，“三十八滴型”焊接機居然為公司節省了五百萬(wàn)美元的開(kāi)支。正是因為洛克菲勒對工作的專(zhuān)注，憑借一滴焊接劑，改變了他的一生。
技能5：學(xué)會(huì )提供正確的反饋來(lái)幫助別人
反饋包括三種：感謝、建議、評價(jià)。要想提高有效反饋的技能進(jìn)而能幫助他人，就必須正確區分和運用它們：恰當及時(shí)地表達感謝之情來(lái)提高他人的積極性；提出合理且具體的建議以改善團隊成員的表現；不輕易評價(jià)他人。
日本著(zhù)名企業(yè)家松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“把握住每一個(gè)機會(huì )，表現你以員工為驕傲，這樣能使他們發(fā)揮最大的潛力�！睋f(shuō)他會(huì )當面表?yè)P進(jìn)步快的員工，如果員工不在場(chǎng)，事后還會(huì )打電話(huà)進(jìn)行表?yè)P和贊許。松下通過(guò)正確的感謝反饋大大提高了員工的積極性。
第二步：清晰的認識與團隊成員共同合作的目標
我們需要對改善團隊合作想要達成的目標和方式有清晰的認知。只有這樣才能知道如何更好地去改善團隊。
目標1：根據團隊想要實(shí)現的結果，共同制定出指引和激勵團隊的清晰目標。
所有人都能參與目標的制定可以提高團隊成員工作積極性。
目標2：團隊成員都能夠有條理地進(jìn)行“同步思考”
一個(gè)人無(wú)組織地思考可能影響不大，但一個(gè)團隊無(wú)序思考的危害就很?chē)乐�，所以我們想要改善團隊的工作方式，目標就是能協(xié)調統一好所有人的思維方式，實(shí)現系統性有條理的思考。
目標3：所有人都努力實(shí)現思考與行動(dòng)相結合，參與工作計劃的制定。
團隊所有成員都將是計劃的制定者和執行者，行動(dòng)后及時(shí)總結，不斷從實(shí)踐經(jīng)驗中學(xué)習。
目標4：團隊的每個(gè)人都能保持專(zhuān)注，充分地投入到工作當中。
如果團隊中所有人都能將精力投入到工作中，團隊將會(huì )更加高效�？梢酝ㄟ^(guò)以下方式改善團隊成員的工作狀態(tài)：向每個(gè)人提供具有吸引力的角色；努力為團隊成員提供具有“隱性?xún)r(jià)值”（讓人感受到被尊重、有自主性、有影響力）的工作內容，比如能夠發(fā)揮他們各自專(zhuān)長(cháng)的工作；給團隊成員發(fā)表他們自己意見(jiàn)的機會(huì )；共同承擔分配工作的責任；使用更好的標準來(lái)分配工作。
目標5：團隊中的每個(gè)人都能相互支持，相互指導。
在團隊中建立起正確的橫向反饋通道，讓團隊中的每個(gè)人都能正確運用感謝、建議和評價(jià)，相互幫助和指導，最終都能發(fā)揮出自己的潛力。
明確了五項技能在團隊中應用時(shí)想要實(shí)現的目標，知道了我們團隊要努力的方向，接下來(lái)我們才能找到辦法來(lái)影響和幫助團隊成員提升工作能力，改善合作方式。
第三步：用橫向領(lǐng)導力方法改善團隊成員的行為，最終改進(jìn)整個(gè)團隊的合作方式
僅僅知道了想要達成的目標是什么是不夠的，重要的是通過(guò)什么樣的方法才能完成設定的目標。這就需要用橫向領(lǐng)導方法來(lái)實(shí)現。橫向領(lǐng)導方法是請求同事與我們共同解決問(wèn)題的方法。包括：提出問(wèn)題、提供建議、做出示范。
提出問(wèn)題：引導所有成員去思考可行的解決辦法。
向團隊成員提問(wèn)時(shí)有幾點(diǎn)要注意：直截了當說(shuō)提問(wèn)的明原因，避免讓別人揣測提問(wèn)的意圖；不要引導他人指向某個(gè)答案，而是指向某個(gè)范圍的開(kāi)放式問(wèn)題。比如“造成任務(wù)延期的原因可能有哪些？”而不是“是不是因為張三請假了幾天才導致任務(wù)沒(méi)有完成？”
提供建議：說(shuō)出自己對問(wèn)題的想法，與團隊一起討論，并最終確定解決辦法。
想象一下我們之前是否遇到這種情況？開(kāi)會(huì )時(shí)直接向大家詢(xún)問(wèn)想法時(shí)，多數人都會(huì )沉默，因為大家都在揣測提問(wèn)的意圖，斟酌是否要說(shuō)出自己的想法。正確的做法是首先說(shuō)出你的想法，并鼓勵別人懷疑你的想法。
這時(shí)大家才會(huì )放下顧慮，他們會(huì )積極進(jìn)行思考，也許會(huì )針對你提出的想法說(shuō)出意見(jiàn)，或者提出更好的辦法。通過(guò)這個(gè)辦法調動(dòng)集體思維，發(fā)揮集體智慧，讓大家都參與其中，最終會(huì )產(chǎn)生更好更新的想法。
做出示范：實(shí)踐想法，主動(dòng)做出表率作用。
作出示范是要讓大家都知道，整個(gè)團隊在朝著(zhù)更好的方向努力。比如通過(guò)大家討論，確定在每天下班時(shí)要將當天的工作成果提交到服務(wù)器，以便讓其他同事可以協(xié)同工作。這時(shí)，實(shí)施的第一天我們可以在工作群里發(fā)一條消息說(shuō)：“今天任務(wù)我已上傳，如有需要請自行下載�！蓖ㄟ^(guò)做出表率提醒大家遠比發(fā)一條命令式的“請大家上傳今天的工作�！钡南⑿Ч玫亩�。這樣，大家便會(huì )自覺(jué)地完成提交任務(wù)。
天才可以贏(yíng)得一些比賽，團隊合作才能贏(yíng)得冠軍——邁克爾·喬丹
每一個(gè)橫向領(lǐng)導者都是值得敬佩和尊重的，因為他們心懷團隊、賦予了工作更高價(jià)值。作為團隊的一份子，在追求個(gè)人成功的同時(shí)，也盡自己所能去幫助團隊的其他成員進(jìn)步。我認為本書(shū)的意義在于讓沒(méi)有職權的我們去帶領(lǐng)團隊，成長(cháng)為一個(gè)真正的領(lǐng)導者，做大自己的格局，最終也讓我們自己變得更好。
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