《華為沒(méi)有秘密》讀后感
當細細品完一本名著(zhù)后，想必你一定有很多值得分享的心得，現在就讓我們寫(xiě)一篇走心的讀后感吧。但是讀后感有什么要求呢？以下是小編為大家收集的《華為沒(méi)有秘密》讀后感，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感1
中國人骨子里是崇尚英雄的，尤其是能以少勝多，以弱勝強的英雄。華為就是這樣的角色，華為是我國改革開(kāi)放成功企業(yè)中最耀眼的明珠，一方面，現在華為海外的營(yíng)收比國內的多得多，可以理解為中國企業(yè)在外國賺了錢(qián)，對于中國現階段強化民族自尊心無(wú)疑是樹(shù)立了一個(gè)民族英雄的形象；另一方面，華為從一家沒(méi)有任何背景與知識積累的小公司，成長(cháng)到現在技術(shù)積累雄厚、專(zhuān)利與研發(fā)水平國際先進(jìn)，通信領(lǐng)域領(lǐng)頭的國際知名企業(yè)，靠的是穩扎穩打、一往無(wú)前地執著(zhù)（可以比對聯(lián)想公司“貿工技”發(fā)展戰略，有興趣的同事可以自行搜索）。
一直以來(lái)，華為公司、領(lǐng)導人和員工行事都很低調，但華為成功的故事已經(jīng)家喻戶(hù)曉，各種研究華為成功的書(shū)籍和節目也是隨處可見(jiàn)，大家都希望解讀華為成功的密碼并復制，但大多分析只看到成功的表面原因，例如重視研發(fā)和人才、領(lǐng)導人魄力十足等，這些是企業(yè)成功的必要條件，而真正能決定華為成功的原因往往分析不到位�！度A為沒(méi)有秘密》的作者是一名多年在華為工作，親身參與華為從小到大管理變革，與華為管理層有著(zhù)長(cháng)期親密接觸的企業(yè)管理專(zhuān)家，他以旁觀(guān)者的角度分析了這么多年以來(lái)華為企業(yè)管理變革的過(guò)程，分析了各種案例和取得的效果，是我覺(jué)得這本書(shū)是對華為成功分析最透徹、最深層次也最有指導意義的一本書(shū)。
書(shū)中對我感觸最大的是企業(yè)應該有居安思危的意識。所謂創(chuàng )業(yè)難，守業(yè)更難。任正非10多年來(lái)天天思考的都是失敗，對成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機感。每一個(gè)企業(yè)家生活的都不容易，因為市場(chǎng)經(jīng)濟永遠不相信眼淚，也不相信愿望，只有賺錢(qián)了，企業(yè)才能生存下去。聯(lián)想到我們公司，目前雖然依靠南網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統，中短期營(yíng)收非�？捎^(guān)，但也面臨著(zhù)很多內憂(yōu)外患。
一方面，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、南網(wǎng)三產(chǎn)公司都已進(jìn)入營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域，對于未來(lái)我公司的競爭威脅非常大；另一方面，我公司近年來(lái)，在研發(fā)上投入和重視不足，系統設計理念已經(jīng)跟不上技術(shù)的發(fā)展，現有南網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統框架應對海量數據的乏力逐步暴露并產(chǎn)生了很多問(wèn)題；第三、人員主動(dòng)離職率較高，但淘汰率不高。對于知識的積累和工作效率的提高都產(chǎn)生了非常多不良的影響，華為在完善的物質(zhì)和精神激勵（這點(diǎn)很重要，只有公司有吸引力才能對人的行為起到引向作用）下實(shí)行的是公平淘汰制，即在公平的環(huán)境下給予員工的強烈的信號，有貢獻的人員肯定會(huì )得到應得的回報和提升并在實(shí)際中全部實(shí)現，吃閑飯的肯定會(huì )被淘汰，因為不淘汰這些人，就是對奮斗者的不尊重，會(huì )打破應該有的公平和秩序，而要重新建立這種公平和秩序的成本是非常巨大的。
前途是光明的，道路是曲折的，我們不能安于現狀，應該從現在開(kāi)始，分析自身存在的問(wèn)題和外界的威脅，領(lǐng)導者和中層干部應轉變思維，打破常規局限，對多年來(lái)遺留的問(wèn)題痛下決心徹底解決，形成更適合公司戰略目標的企業(yè)文化，提高公司競爭力與員工歸屬感，讓公司這只小船在企業(yè)激烈競爭的藍海中活下來(lái)，逐步成長(cháng)為一艘巨艦。
《華為沒(méi)有秘密》讀后感2
讀完《華為沒(méi)有秘密》一書(shū)后，最大的感受就是華為的產(chǎn)品理念和人力資源管理模式，讓華為在中國，乃至國際化的進(jìn)程中可以具有強大的競爭力、獨具一格的發(fā)展，真正實(shí)現了保駕護航的作用。
一、華為研發(fā)持續的高投入，造就核心產(chǎn)品
華為養活了那么多IT人，從這點(diǎn)上，是由衷的敬佩。過(guò)去一旦提起華為，大家調侃是“拿女人當男人使，拿男人當畜牲使”，語(yǔ)氣是不屑的，最近這幾年再議論起華為，一樣的說(shuō)辭，語(yǔ)氣卻是敬佩的。
華為的理念是研發(fā)的投入是一場(chǎng)馬拉松，不是一蹴而就的事情，而是一個(gè)長(cháng)期堅持在一個(gè)點(diǎn)上，在一個(gè)專(zhuān)業(yè)里面的持續投入。華為的.研發(fā)創(chuàng )新一方面是現實(shí)主義驅動(dòng)，基于客戶(hù)的需求來(lái)研究產(chǎn)品，另一方面是理想主義驅動(dòng)，也就是推動(dòng)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步的驅動(dòng)，兩方面共同來(lái)決定研發(fā)開(kāi)發(fā)目標。據報道，華為堅持每年將銷(xiāo)售收入的10%以上投入到研發(fā)里。在18萬(wàn)的華為員工里面，有45%的員工也就是將近8萬(wàn)人是研發(fā)隊伍。華為都建立了自己在當地的研發(fā)中心，這個(gè)研發(fā)中心是利用當地的人才，利用當地的優(yōu)勢資源融合到華為全球的研發(fā)里面去。華為采用了技術(shù)平臺化、模塊化的思想，平臺成熟一個(gè)推出一個(gè)。幾個(gè)月就可以推出一款有競爭力的新產(chǎn)品，成功占領(lǐng)市場(chǎng)，這就是技術(shù)平臺戰術(shù)。華為研發(fā)是一種搭積木的做法，將華為內部的技術(shù)平臺進(jìn)行組合、改裝，結合市場(chǎng)熱點(diǎn)形成新的產(chǎn)品。華為提倡盡量減少自己的發(fā)明創(chuàng )造，應著(zhù)眼于繼承以往產(chǎn)品的技術(shù)成果，以及合作或購買(mǎi)。
華為憑借著(zhù)核心產(chǎn)品與競爭力，取得了世界矚目的成就，而這些成就，離不開(kāi)華為龐大的研發(fā)團隊與持續性的研發(fā)投入。
二、華為卓越的人力資源價(jià)值鏈管理，提供人才儲備
作為中國企業(yè)的佼佼者，華為公司的成功基因值得中國所有企業(yè)學(xué)習，而華為的成功基因之一——人力資源管理模式，更值得所有從事人力資源行業(yè)者的借鑒。華為擁有了18萬(wàn)的人工數量，并且在全球范圍內建立的研發(fā)基地與實(shí)驗室，如何管理這18萬(wàn)的員工？如何將人才收益與企業(yè)發(fā)展有力結合？華為首先在行業(yè)做出了榜樣。
任正非先生花了最大精力去完成了華為的任職資格體系與人才梯隊建設，用最科學(xué)的方式，管好人，用好人。華為的人才管理理念：人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業(yè)務(wù)，二把手管干部”；其次，人力資源者必須懂業(yè)務(wù)，必須“沉”到戰略決策過(guò)程中去，才能成為企業(yè)的戰略伙伴。
華為的人力資源部門(mén)分為多個(gè)層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業(yè)部、職能部門(mén)內的干部部。人力資源總部和各部門(mén)人力資源部的關(guān)系是“行政與業(yè)務(wù)關(guān)系分離”。各級干部部的行政隸屬關(guān)系歸各所屬事業(yè)部或職能部門(mén)，其個(gè)人的業(yè)績(jì)考核、工資與獎金由所屬部門(mén)直接負責，而其人力資源業(yè)務(wù)管理歸總部人力資源部直接領(lǐng)導。在這種管理模式下，各級部門(mén)HR們在業(yè)務(wù)歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門(mén)HR們會(huì )把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實(shí)處。另外一個(gè)原因是，各個(gè)部門(mén)的考核指標是不同的，由本部門(mén)內的人力資源部來(lái)定，也能更有針對性。
除了常見(jiàn)的高薪酬高福利外，華為對于員工的管理不僅停留在員工能力開(kāi)發(fā)，更從激才與用才方面發(fā)揮得淋漓盡致。入職華為后，除建立導師制、進(jìn)行企業(yè)文化培訓外，更多時(shí)間可在企業(yè)內部進(jìn)行規定時(shí)間的輪崗，不僅為員工職業(yè)發(fā)展提供更豐富的空間外，在讓員工在職業(yè)路徑選擇上多了一份新的期待。而對于部分在職時(shí)間較長(cháng)的員工，企業(yè)也不會(huì )因年齡問(wèn)題而將員工推向社會(huì )，而是采用內部創(chuàng )業(yè)模式，允許和鼓勵有志向創(chuàng )業(yè)的員工，申請作為華為的代理商，并可以獲得華為提供的設備使用期等，讓離開(kāi)的員工可以與華為一起共同取得發(fā)展。所以，對于這樣的企業(yè)，不僅關(guān)注到在職時(shí)的提高，更將員工的成長(cháng)與發(fā)展有力結合。
任總基本上就是拿來(lái)主義，然后在其基礎上創(chuàng )新，任正非請了數位教授做顧問(wèn)，他們的辦公室和自己的辦公室挨著(zhù)。而在這當中，任正非先生花的最多時(shí)間學(xué)習就是關(guān)于人才的管理，他認為作為組織，不僅要老板見(jiàn)賢，團隊也要見(jiàn)賢，否則天天鞭子抽也沒(méi)有用，如果不發(fā)動(dòng)人內心的能量，誰(shuí)也沒(méi)辦法。
讀完《華為沒(méi)有秘密》不難得知，華為能夠有今天的成就，得益于任正非和華為的18萬(wàn)員工，在長(cháng)達20多年的發(fā)展歷程中對寂寞和孤獨的忍耐，對持續創(chuàng )新的堅守，以及對內外躁動(dòng)的警惕。
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