丹尼爾·平克《驅動(dòng)力》讀后感范文

　　今天我有幸向大家分享近期閱讀的丹尼爾·平克所著(zhù)的《驅動(dòng)力》一書(shū)。該書(shū)正文只有225頁(yè)，很快能閱讀完，內容短少卻一度是亞馬遜最暢銷(xiāo)書(shū)的50強。

　　正如該書(shū)的名字以及書(shū)的封面上所寫(xiě)，該書(shū)探討的是“在獎勵和懲罰已全然失效的當下，如何煥發(fā)人的熱情”，如何提高人的積極性，如何發(fā)揮人的驅動(dòng)力3.0潛力。

　　書(shū)中作者把人類(lèi)的的工作積極性分為了三個(gè)層次，驅動(dòng)力1.0、驅動(dòng)力2.0和驅動(dòng)力3.0。

　　驅動(dòng)力1.0是生物性驅動(dòng)力，是指人們?yōu)榻鉀Q溫飽等基本需求而存在的生存沖動(dòng)，是為了解決馬斯洛需求理論中的生理和安全需求而產(chǎn)生的積極性;隨著(zhù)社會(huì )進(jìn)步及經(jīng)濟、技術(shù)發(fā)展，人類(lèi)的生活水平大為提高，驅動(dòng)力1.0已經(jīng)不是激發(fā)人們工作積極性的主要動(dòng)力。

　　驅動(dòng)力2.0是外在動(dòng)機驅動(dòng)力，表現為制度化的獎勵和懲罰管理，即通常所說(shuō)的“胡蘿卜加大棒”，是“如果-那么”型驅動(dòng)。驅動(dòng)力2.0認為人類(lèi)是懶惰和安于現狀的，要調動(dòng)人們的積極性，“就要獎勵好的行為，懲罰壞的行為”，好比要讓一頭驢子好好工作，最好在它表現好時(shí)給個(gè)胡蘿卜，表現差用時(shí)用大棒子掄它，這樣驢子就乖乖干活了，這也是目前大家普遍認為和接受的提高人的積極性的觀(guān)點(diǎn)。驅動(dòng)力2.0自工業(yè)革命開(kāi)始廣泛應用，是非常有效的、為目前多數企業(yè)所采取的、對推進(jìn)全球經(jīng)濟發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步至關(guān)重要的積極性提高策略。

　　然而，經(jīng)過(guò)現代專(zhuān)家的多種實(shí)驗研究，“胡蘿卜加大棒”模式的驅動(dòng)力2.0，適用于簡(jiǎn)單、機械、重復性的推算型工作，而對需要思維和創(chuàng )新的、非重復性的探索型工作，不僅不能有效促進(jìn)，反倒是有害和具有破壞性的，因為“胡蘿卜加大棒”模式具有7個(gè)致命的弱點(diǎn)：令內在動(dòng)力消失、令成績(jì)下降、扼殺創(chuàng )造力、抑制善行、鼓勵欺詐走捷徑以及不道德行為、讓人上癮、滋生短視思維。

　　而驅動(dòng)力3.0，即內在自主驅動(dòng)力，才能激發(fā)人們滿(mǎn)足馬斯洛需求理論的最高層次即“自我實(shí)現需求”的欲望，才是個(gè)人、組織提高績(jì)效、煥發(fā)工作熱情的秘訣，才能真正調動(dòng)人們精益求精、追求卓越的欲望，才是企業(yè)和個(gè)人突破瓶頸或平庸天花板的法寶。

　　作者在文中使用了諸如猴子開(kāi)鎖、接孩子遲到罰款、有償獻血、志愿者免費維護的維基百科戰勝了資金雄厚的微軟百科、開(kāi)源和免費的Linux/Apache/火狐用戶(hù)群龐大等多個(gè)有趣和具有代表性的實(shí)例，論證了驅動(dòng)力3.0在工作、生活和人們的潛意識中所發(fā)揮的巨大作用和影響力，并指出在新時(shí)代，需要將驅動(dòng)力系統由2.0時(shí)代升級至3.0時(shí)代。

　　最后作者研究指出，驅動(dòng)力3.0的實(shí)現需有三大引擎：自主、專(zhuān)精和目的。自主是指“我做什么，我決定”，“在做什么、什么時(shí)候做、和誰(shuí)做以及如何做上能夠自主”，是釋放人們自我管理能力的關(guān)鍵。專(zhuān)精是指我們自己“把想做的事情做得越來(lái)越好”的欲望，相信自己通過(guò)不斷學(xué)習和努力一定能實(shí)現進(jìn)步，并通過(guò)持續投入和克服過(guò)程痛苦做到極致;這個(gè)過(guò)程中，“自我實(shí)現便是目標，活動(dòng)本身就是獎勵”。目的是指我們將自己正在從事的事情變換成樂(lè )趣，以興趣最大化原則為導向而非利潤最大化，把利潤看做是取得成就后讓人愉快的副產(chǎn)品。因此驅動(dòng)力3.0是“既然-那么”型驅動(dòng)。

　　通觀(guān)《驅動(dòng)力》全書(shū)，作者用翔實(shí)的實(shí)例和試驗向人們揭示了驅動(dòng)力2.0的不足和驅動(dòng)力3.0帶來(lái)的效益。雖然書(shū)中主要以提升工作積極性為論述出發(fā)點(diǎn)，而人生的目標和成功多種多樣，并且受多種因素的制約，但驅動(dòng)力3.0的理論對我們日常方方面面都有效。我個(gè)人就書(shū)中觀(guān)點(diǎn)，結合我們的企業(yè)和部門(mén)管理、個(gè)人發(fā)展、子女教育談一下個(gè)人想法，不當之處大家可以共同探討。

　　重點(diǎn)

　　我主要談驅動(dòng)力在以下三方面的應用：

　　1、企業(yè)和部門(mén)管理;

　　2、個(gè)人發(fā)展;

　　3、子女教育

　　針對企業(yè)和部門(mén)管理1，企業(yè)、部門(mén)、科室需要對工作進(jìn)行分類(lèi)，管理人員的管理思維應有意識的有所側重和區分，不同的工作應采取不同的管理制度、激勵方案。針對推算型工作，“胡蘿卜加大棒”仍是需要的，而針對探索型的工作，應想辦法為個(gè)人提供相對自主的工作環(huán)境，并選用自我管理能力較強的人去承擔相關(guān)工作。雖然咱們部門(mén)是研發(fā)部門(mén)，但也有大量的工作并非創(chuàng )新型和探索型的，因此推算型和探索型兩種類(lèi)型工作通常在個(gè)人身上是交叉的，這樣也意味著(zhù)部門(mén)和室內的管理很難用某一種模式一刀切，怎樣調動(dòng)不同人在不同類(lèi)型工作時(shí)的積極性就得見(jiàn)仁見(jiàn)智，而且需要在不同情況下靈活調整。

　　2，具有自動(dòng)、自發(fā)的主動(dòng)性，并可以克服過(guò)程痛苦、持久專(zhuān)精的探索型人才，對一個(gè)創(chuàng )新型企業(yè)的發(fā)展有著(zhù)重大的推動(dòng)作用，其作用可能遠遠超越只能“依葫蘆畫(huà)瓢”的照搬者和遇到問(wèn)題束手無(wú)策者，雖然后者付出了很多，保證了今天的企業(yè)收入，但要使企業(yè)未來(lái)不倒并蓬勃發(fā)展，必須依賴(lài)前者。怎樣識別出誰(shuí)是真正的探索型人才、哪些人的探索能力更佳，也是管理者的一個(gè)挑戰。另外由于我所人才流動(dòng)性較小，建議在招聘時(shí)考慮應聘者的驅動(dòng)力差異，識別出書(shū)中所述的“I型”和“X型”行為的人，將內心“歡迎努力“的“I型”人才留下會(huì )對單位有更大的促進(jìn)作用。

　　3，書(shū)中指出，要想發(fā)揮驅動(dòng)力3.0的作用，營(yíng)造相對公平、寬裕、寬松的工作環(huán)境和收入水平是必要的�？陀^(guān)上，大部分人認為所里在寬裕和寬松上應該是基本有保障的，而公平正如書(shū)中所述是“相對公平”。所里、部里、室里通常在通過(guò)多種機制保證“相對公平”，但也會(huì )有人通過(guò)某一次、或與某一人的對比認為“不夠公平”，這是人們“不患寡患不均”和“更多看到自己缺少的，較少看到自己已經(jīng)擁有和多余的”的特點(diǎn)決定的，也很可能是“自己認為的不公平”，因為對比中有優(yōu)勢的另一方會(huì )認為“這才是公平的”。個(gè)人相信“不夠公平”肯定存在，因為絕對的公平是不存在的。出現“不夠公平”時(shí)，除了自我心理調節外，驅動(dòng)力3.0的人會(huì )因為專(zhuān)精和自我實(shí)現而不會(huì )有強烈表現，因為“活動(dòng)本身就是獎勵”，且驅動(dòng)力3.0的人會(huì )更傾向于“既然-那么”型獎勵，從而保持一如既往的主動(dòng)性。

　　4，驅動(dòng)力3.0要求企業(yè)、部門(mén)、科室的管理人員發(fā)掘員工的積極性外，自身更需要具有該特質(zhì)，不斷的主動(dòng)思考管理問(wèn)題和技術(shù)創(chuàng )新、對自己所負責領(lǐng)域日趨專(zhuān)精、把所負責方向的進(jìn)步和利潤最大化做為自己的目的和最大興趣，這就要求管理人員在思想上、行動(dòng)上比普通員工更加積極和努力。尤其是我們這樣的基層研發(fā)部門(mén)，管理人員要優(yōu)先能夠“低頭拉車(chē)”、埋頭苦干，其次能夠“抬頭看路”，指出方向，要像下面的圖片表示的，形成“兄弟們跟我上”而不是“兄弟們給我上”的氛圍，有助于避免俗語(yǔ)中講的“有人干、有人看、有人專(zhuān)門(mén)提意見(jiàn)”的不良風(fēng)氣，使部門(mén)、科室集體上更有驅動(dòng)力3.0的特質(zhì)。

　　針對個(gè)人發(fā)展1，為什么而工作。不否認每個(gè)人到企業(yè)的第一要務(wù)是賺錢(qián)生存，但“初心”應該不單單只是為了賺錢(qián)，很多時(shí)候是認為自己會(huì )喜歡這個(gè)工作，或認可該工作背后的社會(huì )價(jià)值，或認為自己在該工作上可以達到自我實(shí)現。正如書(shū)中所說(shuō)，如果沒(méi)有對工作的喜歡和工作時(shí)的個(gè)人滿(mǎn)足作為自我激勵，驅動(dòng)力3.0的層次將很難達到，自主、專(zhuān)精及工作的樂(lè )趣也就不會(huì )存在。

　　2，“給多少錢(qián)干多少活”的想法要不得。從書(shū)中的論述可以看出，驅動(dòng)力3.0采取的是“既然-那么”獎勵，屬于工作干好后的事后獎賞，驅動(dòng)力2.0采取的是“如果-那么”獎勵，雖是事前許諾，但前提也是先做好事情。所以“給多少錢(qián)干多少活”的思想既不利于調動(dòng)自己的積極性，又顯得目光短淺，可能會(huì )過(guò)于計較，所以至少要相信“干多少活給多少錢(qián)”，即使短時(shí)間內不能體現，但長(cháng)期堅持一定會(huì )有收獲。兩種不同的想法或許就是古語(yǔ)“性格決定命運，氣度影響格局”的一個(gè)縮影。

　　3，海爾集團CEO張瑞敏在看完《驅動(dòng)力》這本書(shū)后，給員工提出了“自驅力”的概念，要求員工“珍惜工作機會(huì )，不管遇到什么困難堅持下去，自己做自己的心理醫生”。大家都知道唯物主義辯證法中的“內因起決定作用”，無(wú)論大環(huán)境如何，自己怎樣發(fā)揮“自驅力”，做到“自主、自發(fā)、堅持、卓越”，直接決定了自己的工作態(tài)度、積極性、甚至成就。

　　4，自我認知與他人評價(jià)。需要指出，自己認為的“自驅力”和積極性，與他人對自己評判的“自驅力”和積極性可能是不同的。有人會(huì )認為我已經(jīng)非常努力，但別人可能覺(jué)得還不夠努力;有人想我已經(jīng)加班到到12點(diǎn)足夠了，但也有人認為進(jìn)度這么緊張，起碼得通宵;這就是“自我認知與他人評價(jià)之間的差距”，換句時(shí)髦的話(huà)“你以為你以為的就是你以為的嗎?”(中國人民大學(xué)出版社出版的圖書(shū))。我們是社會(huì )中人，社會(huì )是他人評價(jià)型的，也就是說(shuō)每個(gè)人要不斷修正自我認知與他人評價(jià)的偏差，以使自己符合大家“積極的”預期。

　　5，驅動(dòng)自己做更有挑戰性的工作。每個(gè)人都有自己的“舒適區”，挑戰舒適也需要自我驅動(dòng)。例如某些工作我已經(jīng)很熟練了，做起來(lái)順手就更愿意做;摸不清思路的排故，或者別人未曾做過(guò)的新設計就不敢嘗試，既害怕失敗，也不愿多付出，這就是“自驅力”不足的表現，會(huì )阻礙個(gè)人、科室、部門(mén)的進(jìn)步。

　　針對子女教育1，需要培養孩子成為具有驅動(dòng)力3.0特質(zhì)的人，包括書(shū)中所說(shuō)“I型”行為的人，這樣孩子無(wú)論從事怎樣的活動(dòng)、進(jìn)行何種學(xué)習或工作，都能夠主動(dòng)、自發(fā)，從而更加卓越。具體做法見(jiàn)仁見(jiàn)智，可以多看看書(shū)中的實(shí)例。

　　2，有可能的話(huà)培養孩子成為“右腦思考”的人。根據書(shū)中的描述，推算型工作屬于“左腦思考”，而具有創(chuàng )造性的探索型工作則屬于“右腦思考”。推算型工作可能逐漸被計算機代替或外包到人力成本更低的國家或地區，對經(jīng)濟和工作增長(cháng)具有70%以上促進(jìn)作用的探索型工作，卻無(wú)法外包和自動(dòng)化，是核心競爭力。

　　以上就是我對《驅動(dòng)力》這邊書(shū)的一些思考和感受，與大家共勉，歡迎批評指正。

　　總結

　　驅動(dòng)力具有三個(gè)層次，你Get到了沒(méi)：

　　1、驅動(dòng)力1.0：生物性驅動(dòng)力;

　　2、驅動(dòng)力2.0：動(dòng)機性驅動(dòng)力;

　　3、驅動(dòng)力3.0：內在自主驅動(dòng)力

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