上半年績(jì)效解析報告范文
上半年績(jì)效解析報告范文
XX年上半年績(jì)效總結與分析
截止XX年6月30日，公司總人數為1254人，參加考評人數1220人(包括門(mén)點(diǎn)26人)。綜合半年的績(jì)效考核情況，我們從數據及填寫(xiě)情況進(jìn)行分析：
一、生產(chǎn)質(zhì)量中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上99342619
80—89分242242227317372
70—79分15015092171198
60—69分101083931
60分以下00080
優(yōu)點(diǎn)：1、部分中心領(lǐng)導對分管部門(mén)責任人的考核比較有針對性，能體現部門(mén)階段目標，考核有重點(diǎn)，如程總每月對質(zhì)檢部負責人的考核就對加強質(zhì)量管理方面提出了要求和方向；
2、中心部門(mén)大部分員工對考核總結都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫(xiě)也較規范，如生產(chǎn)部大部分員工填寫(xiě)很規范，有自評和領(lǐng)導考評，有分析和改進(jìn)方向及措施；
3、分管領(lǐng)導大部分都較重視績(jì)效的填寫(xiě)質(zhì)量，如每月中心主要領(lǐng)導張總對生產(chǎn)部、質(zhì)檢部所交績(jì)效都進(jìn)行查閱；
4、部門(mén)員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產(chǎn)部部分員工經(jīng)常對如何改進(jìn)工作環(huán)境、提高工作效率、提升工作質(zhì)量提出了一些不錯的建議；
當然從整個(gè)中心的填寫(xiě)及交納情況，也存在著(zhù)不少問(wèn)題：
1、雖然大多數中心領(lǐng)導比較重視，但還是有部門(mén)領(lǐng)導不重視，如維修部連續幾個(gè)月無(wú)領(lǐng)導考評，部門(mén)員工考評有人代寫(xiě)的情況還時(shí)有發(fā)生；
2、交納(績(jì)效考核表)時(shí)間不及時(shí)，在六月份整個(gè)中心(績(jì)效考核表)都未能及時(shí)上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續交齊；
3、員工自評還有計流水帳的現象，如質(zhì)檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結無(wú)分析無(wú)改進(jìn)計劃，月小結形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個(gè)別的根本沒(méi)有開(kāi)展，改進(jìn)措施針對性不夠強，不具有持續性，特別是質(zhì)檢部大部分一檢和二檢，績(jì)效考核如同打草稿，隨意性太強；
4、績(jì)效考核沒(méi)有進(jìn)行有效的公示和反饋，不能形成一個(gè)很好的考核渠道，甚至有時(shí)出現“上傳下不達，下請上無(wú)示”的局面，部門(mén)間的信息(特別是管理信息)不暢通，對員工的心聲、思想動(dòng)態(tài)不能有效及時(shí)地把握；部門(mén)沒(méi)有及時(shí)做好溝通，如生產(chǎn)部、質(zhì)檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門(mén)領(lǐng)導或分管負責人沒(méi)有重視或根本沒(méi)有細看，致使這些建議和意見(jiàn)無(wú)反饋，問(wèn)題還是存在，成了一個(gè)長(cháng)期的問(wèn)題；
5、考評流于形式，有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工崗的實(shí)際工作情況，或考評無(wú)依據，尺度不一，有打人情的現象，如質(zhì)檢部5月份各班班長(cháng)對班組員工的績(jì)效考評沒(méi)有針對性，不能真實(shí)反映其工作中的優(yōu)、劣處，更談不上指導工作了，而且不同班組間考評分的數值相差較大，致使表現相近的人分值相差較大，不能很好的評價(jià)員工工作的好壞，如質(zhì)檢部5月份績(jì)效考核表中，杜祖燈共考評27人，其中75分以下的有11人，占40.7%；而同部門(mén)的張家平考評的21人中，低于75分的僅有2人，占9.5%；
6、填寫(xiě)不規范，代寫(xiě)情況很多。如維修部4月份陳新文的績(jì)效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長(cháng)考核表無(wú)人考評(其績(jì)效考核是代寫(xiě))，且部長(cháng)對員工的考核由統計人員代寫(xiě)。
二、供應中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上11141
80—89分2525241420
70—79分11111353
60—69分22500
60分以下00000
優(yōu)點(diǎn)：1、由于年初供應部實(shí)施了績(jì)效與獎金掛鉤的績(jì)效制度，在一定程度上促使供應部由上自下都比較重視績(jì)效考核；
2、原料倉儲部大部分員工都能認真填寫(xiě)(績(jì)效考核表)，填寫(xiě)比較工整和規范，反映的工作比較實(shí)在和有針對性，對下一步的工作都提出了計劃和目標。
但從供應中心上半年績(jì)效總體情況看，我們也可以看到供應中心也存在著(zhù)一些問(wèn)題：
1、原料倉儲部交績(jì)效考核表一直很及時(shí)，但由于6月其部門(mén)人員分散，給績(jì)效考核帶來(lái)困難，因此未能及時(shí)交人力資源部；
2、供應部績(jì)效考核表一直未能及時(shí)交人力資源部，在七月初才將其部門(mén)4、5、6月績(jì)效一起交人力資源部，給績(jì)效考核總結與分析帶來(lái)了極大的麻煩�？梢韵胂笤摬块T(mén)的績(jì)效一定缺乏反饋與溝通，更談不上發(fā)現和解決績(jì)效考核中存在的問(wèn)題。
三、技術(shù)研發(fā)中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上223131
80—89分303025303016
70—79分77810139
60—69分001200
60分以下000000
優(yōu)點(diǎn)：1、大部分員工都比較重視績(jì)效考核，如應用技術(shù)、推廣部員工很重視填寫(xiě)績(jì)效考核表，從該部門(mén)5月份的績(jì)效考核表中可以看出，員工在填寫(xiě)績(jì)效考核表時(shí)很認真，充分總結、分析了自己的工作，且提出了很多建議
2、考核內容修改較為及時(shí)，有一定的針對性，對考評提供了一定的依據，起到了一定的以數據、指標考核人的作用。
缺點(diǎn)：1、交表不及時(shí)，技術(shù)研發(fā)中心各部門(mén)交績(jì)效考核表都很滯后，研發(fā)部在六月中旬才將其部門(mén)1、2、3、4、5月的績(jì)效考核表交人力資源部；
2、領(lǐng)導考評由上自下的表現得十分隨意，考評評語(yǔ)沒(méi)有很好地對照其工作實(shí)際，無(wú)太多依據、不嚴謹，甚至無(wú)考評，還有如售后服務(wù)部4、5、6月績(jì)效考評部門(mén)領(lǐng)導對員工的考核評語(yǔ)比較雷同，無(wú)針對性；
3、部門(mén)領(lǐng)導不重視績(jì)效考核，如應用技術(shù)部5月份績(jì)效考核沒(méi)有一張考核表有部門(mén)領(lǐng)導意見(jiàn)，更談不上與員工溝通、反饋；
四、管理中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上1313710108
80—89分9393999512087
70—79分222221292120
60—69分115432
60分以下000000
優(yōu)點(diǎn)：1、管理中心交績(jì)效考核表相對比較及時(shí)，尤其是成品倉儲部、保衛部、法規部等部門(mén)1—6月份的績(jì)效考核表一直都比較及時(shí)的交人力資源部；
2、考核有一定的針對性，一定程度上反映出工作中存在的不足和問(wèn)題；且考核比較重視員工的思想狀態(tài)，特別是在管理中心有些部門(mén)在落后于市場(chǎng)要求時(shí)，部門(mén)對員工的思想引導特別重視，如廠(chǎng)辦、人力資源部等；
3、績(jì)效有一定溝通，在整個(gè)管理中心，領(lǐng)導考評后大都能與被考核者見(jiàn)面，進(jìn)行一定的績(jì)效溝通，一定程度上起到了指導下一步工作的作用。
但從管理中心上半年績(jì)效考核情況看，主要存在著(zhù)如下問(wèn)題：
1、有些部門(mén)的績(jì)效考核中，分級考核時(shí)太過(guò)于細化，考核未進(jìn)行反饋，未形成暢通的績(jì)效溝通渠道，致使一些員工思想或工作上的信息變化部門(mén)負責人未能及時(shí)掌握，如市場(chǎng)管理部對員工的考核，往往出現部門(mén)負責人考核主管，主管考核員工，但主管未將考核和考評意見(jiàn)向部門(mén)負責人反饋，致使績(jì)效信息渠道不通暢，造成了部門(mén)負責人在管理工作中不能及時(shí)了解員工動(dòng)態(tài)，管理不具針對性；
2、不同職位的員工，其職位要求是不同的，而考核的項目是相同的，沒(méi)有側重點(diǎn)，這樣得出的結果對公司和員工本人都缺乏指導意義。如：市場(chǎng)管理部員工反映績(jì)效考核表內容沒(méi)有針對性，很難起到考核作用；
3、有些部門(mén)不能很好地利用績(jì)效考核，對績(jì)效考核重視但不落實(shí)，特別是有些部門(mén)的負責人對績(jì)效考核的重要性沒(méi)有一定的認識，往往借工作忙為理由而晚交績(jì)效或未交，不能用績(jì)效考核考核人、激勵人、提高人；如勞資基建運行部3、4、5月的績(jì)效考核表一直遲遲未交；
4、負責人考評有的只提優(yōu)點(diǎn)，不指出缺點(diǎn)，不能全面地反映各工作崗位的實(shí)際工作情，如行政部、策劃部、法規部不能用績(jì)效指導工作，不能起到激勵和導向作用。
五、營(yíng)銷(xiāo)中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上13132131510
80—89分40808364317
70—79分363610162316
60—69分2828913910
60分以下6635108
優(yōu)點(diǎn)：綜合今年上半年營(yíng)銷(xiāo)中心績(jì)效考核情況，首先是上交比較及時(shí)，填寫(xiě)較去年規范，部門(mén)負責人比較重視績(jì)效管理，也有一定的績(jì)效溝通，而且因為實(shí)施電子績(jì)效，績(jì)效傳遞較去年快捷。
但是從其填寫(xiě)質(zhì)量來(lái)看，也存在一些不足之處：
1、考評流程方面的問(wèn)題。一些區域經(jīng)理未對本區域業(yè)務(wù)人員進(jìn)行考評，就直接將業(yè)務(wù)員給其發(fā)送的郵件轉發(fā)給人力資源部，另有些區域經(jīng)理也未將自己的績(jì)效考評表傳至其分管副總郵箱，而直接將自己的自評結果發(fā)送到了公司人力資源部，沒(méi)有遵從公司績(jì)效考評的程序；
2、填寫(xiě)不規范，有部分區域上的業(yè)務(wù)人員的(績(jì)效考核表)都由區域經(jīng)理一手代勞，往往只有領(lǐng)導考評，沒(méi)有其工作小結、問(wèn)題分析及下一步規劃，這類(lèi)現象比較集中在區域銷(xiāo)售人員比較分散的區域，如山東、河北、湖南、西南等地；
3、技術(shù)方面的障礙。相當多區域經(jīng)理因為電腦操作不夠熟練，不能準確快捷地進(jìn)行郵件收發(fā)，致使郵件出現格式錯誤以及漏發(fā)、重復等現象。同時(shí)公司的郵箱也經(jīng)常出現問(wèn)題，導致很多區域的績(jì)效不能收到。
綜上所述，我們可以看到，績(jì)效考核流于形式，大多部門(mén)沒(méi)有將之與部門(mén)的實(shí)際管理工作相結合，沒(méi)有發(fā)揮績(jì)效管理的作用，管理方法單一，管理思想浮于表面，沒(méi)有切入工作實(shí)踐和員工思想動(dòng)態(tài)中。
績(jì)效考核管理的最終目標就是配合公司戰略，提高公司的核心競爭力，提升員工績(jì)效，并通過(guò)績(jì)效考核進(jìn)行激勵與淘汰，進(jìn)一步優(yōu)化人才機制。但是，在進(jìn)行考核時(shí)，簡(jiǎn)單的加權打分，連面談都不進(jìn)行，更別說(shuō)對員工進(jìn)行職業(yè)生涯的規劃、明確下一步的工作方向和發(fā)展目標了。
現在公司的績(jì)效考核給我們員工的印象是績(jì)效考核就是扣分，扣了分就是扣點(diǎn)工資，最重要的是為什么要扣就不得而知了，一切都是部門(mén)負責人的感覺(jué)。而主管們也不把績(jì)效考核當作員工業(yè)績(jì)管理的工具，感覺(jué)到十分麻煩。這樣的績(jì)效考核能產(chǎn)生什么樣的效果可想而知了。
各自為陣、部門(mén)利益至上，同樣導致了考核流于形式。公司各個(gè)部門(mén)按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責，對各自部門(mén)需要處理的事件都是優(yōu)先處理。各個(gè)部門(mén)都盡可能地占有公司資源以及獲得最大利益，很難達到整個(gè)協(xié)調、溝通過(guò)程的整體最優(yōu)。也就是說(shuō)公司的部門(mén)之間沒(méi)有密切配合，直接影響了公司整體優(yōu)勢的發(fā)揮。不僅如此，部門(mén)間拖后腿的現象也時(shí)有發(fā)生。
目前公司大部分員工認為人力資源管理是人力資源部的工作，對人力資源管理工作僅僅是配合，而沒(méi)有各自部門(mén)人力資源管理的宏觀(guān)規劃，就更沒(méi)有各自部門(mén)的員工職業(yè)生涯規劃了。
管理觀(guān)念的落后是導致績(jì)效考核工作流于形式的根源。公司有些部門(mén)的管理模式基本上還停留在企業(yè)一次創(chuàng )業(yè)階段上，管理模式?jīng)]有跟上公司規模的擴大而改變，管理人員與員工在工作中的隨意性較大，沒(méi)有意識到管理應該是一種有章可循的模式。致使部門(mén)的績(jì)效考核投入與產(chǎn)出比失衡�？�(jì)效管理在其部門(mén)被片面地理解為績(jì)效考核，導致了考核只是流于形式。
要使績(jì)效考核真正落實(shí)到實(shí)處，不僅僅是方式方法的問(wèn)題，關(guān)鍵是認識問(wèn)題和執行問(wèn)題。要以考核促進(jìn)員工的發(fā)展，通過(guò)考核發(fā)現員工的不足，進(jìn)行人力資源開(kāi)發(fā)，糾正員工在目標的實(shí)施過(guò)程中的偏差，才能利用好績(jì)效考核這一工具。
針對企業(yè)績(jì)效管理的現狀，我們制定下一步的改進(jìn)方向和措施：
1、抓好員工關(guān)于績(jì)效考核方面的培訓工作，在新員工培訓過(guò)程中加入績(jì)效管理的培訓，使新員工在進(jìn)入公司時(shí)便了解績(jì)效、重視績(jì)效。同時(shí)加強中層管理者的培訓，特別是一些績(jì)效考核技能的培訓，使管理者能充分的運用績(jì)效考核這一工具，為企業(yè)服務(wù)。
2、加強部門(mén)間的溝通與協(xié)調。人力資源管理是以人力資源部組織、策劃、管理、指導、監督，各部門(mén)管理者應積極主動(dòng)參與、配合、執行，有效運用好這個(gè)管理工具。人力資源管理的工作并不僅僅是人力資源部的工作，而是全公司本身的工作。部門(mén)利益至上只會(huì )導致公司資源的浪費，當公司發(fā)展到一定的規模之后，整合公司的資源就顯得尤為重要和必要，讓公司的整體利益最大化，發(fā)揮公司整體優(yōu)勢。
3、加強績(jì)效溝通。在從某種意義上來(lái)講，溝通是管理的本質(zhì)�？�(jì)效溝通的目的就是為了“發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題”，主管與下屬都可以通過(guò)這種方式獲得進(jìn)步。一方面，主管在不斷的發(fā)現問(wèn)題，解決問(wèn)題中，使管理者管理水平得到提高的同時(shí)，也提高了組織績(jì)效。另一方面，員工在實(shí)施績(jì)效計劃的過(guò)程中，通過(guò)溝通了解其執行情況，加以分析和輔導，可以預先控制導致影響績(jì)效目標完成的因素，排除干擾。針對前段時(shí)間大李總提出的后線(xiàn)部門(mén)的(績(jì)效考核表)在分管領(lǐng)導考評后要分發(fā)到每一位員工手中，及時(shí)地形成一種績(jì)效溝通的渠道。
總而言之，我們要根據我們的環(huán)境推行績(jì)效管理，而通過(guò)績(jì)效考核再造管理模式才是我們最終的目的�？�(jì)效考核能給企業(yè)帶來(lái)資源整合，優(yōu)化人力資源，使公司在激烈競爭與飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境中，產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、創(chuàng )新以及提供新產(chǎn)品的速度都達到更高的水平。
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