企業(yè)績(jì)效報告問(wèn)題總結范文
企業(yè)績(jì)效報告問(wèn)題總結范文
公司背景：
翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)是一家主營(yíng)高檔名牌服裝代理、兼營(yíng)餐飲的公司，屬零售/快速消費品行業(yè)，在全國共擁有專(zhuān)柜、專(zhuān)賣(mài)店33家（個(gè)）。翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計劃未來(lái)三年內，銷(xiāo)售年增長(cháng)率為25%左右，即銷(xiāo)售額從目前的8000萬(wàn)增長(cháng)至15000萬(wàn)。員工目前總人數約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級管理人員10人左右，分布在5個(gè)城市。為實(shí)現成長(cháng)目標，公司希望建立一套高水平的績(jì)效管理系統。
由于行業(yè)特征，翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動(dòng)率高，故方案應該簡(jiǎn)單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)。
評價(jià)目標：
翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)要求通過(guò)新績(jì)效管理系統的實(shí)施，科學(xué)準確地評價(jià)企業(yè)內各個(gè)分店、各個(gè)員工的真實(shí)貢獻，據此確定薪酬分配和激勵措施，從而在淘汰不合適的員工的同時(shí)吸引、激勵優(yōu)秀員工，實(shí)現公司與優(yōu)秀員工的雙贏(yíng)。
第一階段：精簡(jiǎn)績(jì)效管理體系
1.適用于員工的績(jì)效評估系統 整個(gè)系統基于既能評價(jià)員工過(guò)去的績(jì)效又能指導未來(lái)行為的出發(fā)點(diǎn)設計，由三個(gè)核心部分組成：
第一部分：包含著(zhù)行為標準的評分表（行為量表）。源于行為評分的績(jì)效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導員工的提高工作績(jì)效。
第二部分：包含著(zhù)績(jì)效目標的評分表（與管理人員的目標管理表格相聯(lián)系）。該績(jì)效目標評分表用于控制和校正各個(gè)分店或部門(mén)的績(jì)效目標，確保員工的努力與公司的目標一致。
第三部分：管理人員對下屬員工的薪酬和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績(jì)效加薪的員工是真正符合條件的。
2. 適用于管理人員的績(jì)效評估系統 對管理人員的考核是基于結果的，我們推薦使用目標管理（MBO）。
那么目標目標從哪里來(lái)？如何設定呢？這就和公司當前或將來(lái)要采取的業(yè)務(wù)架構和組織結構有關(guān)系。
下表列出了我們認為有可能合適貴的四種模式，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開(kāi)）+總公司科層制（確保整個(gè)公司的資源能統一調配）。
目標管理過(guò)程包括目標設定、規劃和評價(jià)
目標設定： 設定目標開(kāi)始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰略目標，然后通過(guò)組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標的完成應最有助于組織戰略目標的實(shí)現。一般而言，目標是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時(shí)，他們也設置了績(jì)效標準并決定如何測量目標的完成。
規劃:
做規劃時(shí)，管理人員和上司共同工作以認清達到目標的潛在障礙，并設計戰略來(lái)克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進(jìn)步，并記下和確認由于組織環(huán)境所迫而造成的目標方面的任何改動(dòng)。
評價(jià):
在最后階段，依據原來(lái)同意的標準來(lái)評價(jià)目標完成情況。多數情況是每年進(jìn)行一次最終評價(jià)，作為對員工績(jì)效有效性的測量之一。
目標管理通過(guò)指導和監控結果（目標）而提高工作績(jì)效，也就是說(shuō)，作為一種有效的反饋工具，目標管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現重要的組織目標的行為中去。當目標具體而具有挑戰性時(shí)，管理人員又能得到目標完成情況的反饋以及當管理人員因完成目標而得到獎勵時(shí)，他們會(huì )表現得更好。
目標管理相當實(shí)用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫(xiě)，由其上司批準修訂。目標管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因為它使管理人員在完成目標中有更多的切身利益，對工作環(huán)境認同感加強，也更愿意接受組織的控制，目標管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。
3. 薪酬體系和激勵體系
1. 按層級制設計薪酬和激勵方案，例如：整個(gè)公司按職位分5層，每層又有5級，低層的最高級與上一層的最低級工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個(gè)連續性的晉升。
2. 使用績(jì)效工資制度，編寫(xiě)“績(jì)效薪金指南表”：
員工月薪=他的級別薪金×（1+績(jì)效增長(cháng)指數）
關(guān)鍵因素：公平，薪金數目對員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺(jué)得自己的報酬是“公平的”。這意味著(zhù)薪金系統應該易于理解，并且能表達出公平性。
建議:
建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是說(shuō)，低層的最高級員工的總收入，可以超過(guò)上一層的倒數第二級工資。我們提請客戶(hù)關(guān)注這項內容，因為不是每一個(gè)優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長(cháng)，但是一個(gè)優(yōu)秀的售貨員并不見(jiàn)得貢獻就比店長(cháng)小。如果不實(shí)施寬帶工資，就會(huì )導致要么公司把她提升成不合格的店長(cháng)，要么她因為長(cháng)久得不到提升而辭職。無(wú)論那種情況，都是雙輸。建議對中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對企業(yè)的認同感，加強穩定性，我們建議但員工級別升高到管理人員層時(shí)，可減緩每一級別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。收入和盈利分享計劃，這是一個(gè)長(cháng)短期結合的激勵計劃。
在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵方案中，我們建議在店鋪/專(zhuān)柜層面和全公司成面設立相應的獎項并設計相應的儀式追蹤落實(shí)。
第二階段：精確績(jì)效管理體系
建議采用作業(yè)成本法（ABC）構建這一階段績(jì)效管理系統的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費用精確分攤到使用這些資源的單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶(hù)。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門(mén)和責任中心計算，而是按照具體活動(dòng)和流程計算。
這意味著(zhù)公司可以計算出任何一個(gè)員工、一個(gè)部門(mén)的精確成本，依據這些成本數據，配合公司期望的投資回報率，設計出的薪酬系統當然就可以精確的衡量每個(gè)員工、每個(gè)部門(mén)的財務(wù)貢獻。物質(zhì)激勵問(wèn)題也隨之迎刃而解。
在這個(gè)階段，我們就可以對每個(gè)職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門(mén)和個(gè)人的可測量的、有意義的關(guān)鍵指標（KPI）。所謂“可測量的、有意義的關(guān)鍵指標”是指能確保每個(gè)關(guān)鍵指標完成后，公司的總體財務(wù)目標也隨之達成。
第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績(jì)效系統 平衡計分卡（BSC）提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠將公司實(shí)力、為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值和由此帶來(lái)的未來(lái)財務(wù)業(yè)績(jì)建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱(chēng)之為一個(gè)績(jì)效管理系統，它是一個(gè)對策略進(jìn)行評估、管理和執行的系統。
平衡計分卡讓管理者從以下4個(gè)重要視角來(lái)審視企業(yè)：
客戶(hù)視角（客戶(hù)如何看待我們）
客戶(hù)關(guān)心的問(wèn)題可以分為4類(lèi)：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應該在上述幾方面確立目標，并將目標轉換成具體的衡量指標。
內部視角（我們必須在何處追求卓越〉
管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿(mǎn)足客戶(hù)需要的關(guān)鍵的內部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。因此，平衡計分卡的內部衡量指標應當來(lái)自對客戶(hù)滿(mǎn)意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。
創(chuàng )新和學(xué)習視角（我們能否提高并創(chuàng )造價(jià)值）公司創(chuàng )新、提高和學(xué)習的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值。因為只有通過(guò)推出新產(chǎn)品，為客戶(hù)創(chuàng )造更多價(jià)值，并不斷提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場(chǎng)，增加收人和利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。
財務(wù)視角（我們如何滿(mǎn)足股東）
財務(wù)評價(jià)指標顯示了公司的戰略及其實(shí)施是否促進(jìn)了利潤的增加。完善的財務(wù)控制系統能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財務(wù)指標涉及贏(yíng)利能力、增長(cháng)率和股東價(jià)值。
平衡計分卡是以戰略和遠景而不是控制為核心，它把財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、創(chuàng )新與學(xué)習這四個(gè)方面結合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統觀(guān)念，從而更好地做出決策和解決問(wèn)題。如今平衡計分卡正被成千上萬(wàn)的企業(yè)用于加強自己的策略執行能力
問(wèn)題:
1.為什么要建議事實(shí)不完全的寬帶工資
2.具體談?wù)効?jì)效薪酬及其具體方案
3.很多公司往往要求管理人員對結果負責,卻又沒(méi)有充分的授權,這樣就加大管理人員的難度,那么在使用目標管理時(shí),如何解決此問(wèn)題
總結
本方案建議績(jì)效管理系統將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實(shí)施。
第一階段：精簡(jiǎn)績(jì)效管理體系
第二階段：精確績(jì)效管理體系
第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績(jì)效系統
三個(gè)階段之間完全獨立， 絕不重復。每個(gè)階段之間有具體的分設目標和方案，并針對不同部門(mén)，不同組織結構提出詳細的規劃，讓企業(yè)可以充分消化和吸收，最終建立起一個(gè)適應翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)，基于全球最佳實(shí)踐的全面績(jì)效管理系統。這樣的安排使得翠鳥(niǎo)實(shí)業(yè)可以在任何一個(gè)階段停下來(lái)，也可以在任何一個(gè)階段更換咨詢(xún)公司進(jìn)行再設計。
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