再造卓越心得體會(huì )范文
再造卓越心得體會(huì )范文
開(kāi)年之初得益于世界經(jīng)理人網(wǎng)站有幸拜讀了吉姆·柯林斯的最新管理力作《再造卓越》。讀《再造卓越》之初本想提升自已對卓越企業(yè)管理之道的理解，但讀的過(guò)程中卻讓我有種如履薄冰的感覺(jué)，讓我更多與自已服務(wù)的企業(yè)及有了解的企業(yè)比較，更多想到的是上升階段的企業(yè)或者是不卓越的企業(yè)也與吉姆·柯林斯所講到的企業(yè)衰落的五個(gè)階段有驚人的相似。我認為中國企業(yè)的管理者或老板們更應該好好讀讀這本書(shū)，讓這些決定企業(yè)命運的人能從中反思自已的企業(yè)反思自已的做人做事態(tài)度與方法。把這本書(shū)當作一面鏡子，自省自察定有所祈裨益。
《再造卓越》重點(diǎn)不是談卓越企業(yè)如何在跌倒后站起來(lái)，更多的筆墨是講述卓越企業(yè)是如何走下神壇的，書(shū)中對卓越企業(yè)衰落的五個(gè)階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草、被人遺忘或瀕臨滅亡作了精僻的案例分析與總結。這才是我們管理者最需要的東西，因為一個(gè)人或一個(gè)企業(yè)找到突破口相對于找出自已根本性問(wèn)題點(diǎn)來(lái)說(shuō)要容易得多。
中國有句話(huà)叫“月有陰晴圓缺”，這說(shuō)明任何事物都有他的發(fā)展規律，不可能一帆風(fēng)順或一直往前，它是一個(gè)波浪式或輪回式的發(fā)展過(guò)程，企業(yè)發(fā)展也無(wú)法例外，只是我們如何在這些變化的過(guò)程中去調整與修正使之保持方向正確。
一個(gè)企業(yè)成功與否(優(yōu)秀或者卓越)的關(guān)鍵是領(lǐng)導，特別是高層領(lǐng)導。因為領(lǐng)導掌握著(zhù)企業(yè)的戰略、制度、文化、資源(特別是人力資源)等關(guān)鍵性因素。一個(gè)優(yōu)秀的管理者或一個(gè)優(yōu)秀的管理團隊(優(yōu)秀的管理團隊也是由優(yōu)秀的領(lǐng)導者塑造出來(lái)的，個(gè)人的優(yōu)秀不能算真正的優(yōu)秀)他們有著(zhù)穩健的作風(fēng)與態(tài)度，能通過(guò)孜孜不倦的努力打造良好的企業(yè)文化，梳理出最核心的理念與價(jià)值觀(guān)，確定最合適的戰略路線(xiàn)，以高效的執行力取得業(yè)績(jì)的持續增長(cháng)。放眼衰落的那些卓越企業(yè)，大多都因為管理者的錯誤決策造成，特別是領(lǐng)導人權力移交以后，因領(lǐng)導人性格、做事風(fēng)格差異，造成企業(yè)使命與價(jià)值觀(guān)等企業(yè)文化無(wú)法銜接延續、戰略決策失誤等而埋下衰落的種子。
當企業(yè)管理者如果被企業(yè)取得的成績(jì)所麻弊時(shí)，常常會(huì )變得狂妄自大，一切以自我為中心，不再以顧客或市場(chǎng)為關(guān)注焦點(diǎn)，常常只聽(tīng)好聽(tīng)的奉承話(huà)聽(tīng)不進(jìn)他人的良性建議，不再認真檢討戰略及其執行情況，造成決策失誤，讓一些原本忠誠的客戶(hù)或員工流失了，危機悄無(wú)聲息地降臨卻不覺(jué)察。在《再造卓越》中世界的知名的摩托羅拉公司管理者被公司由50億增長(cháng)到270億美元的業(yè)績(jì)及手機業(yè)務(wù)占全球份額50%的頭號大哥的光環(huán)所麻弊，開(kāi)始由謙遜變得傲慢，讓一些主要客戶(hù)因其苛刻要求而放棄摩托羅拉轉而選擇其他競爭品牌，因為這種狂妄自大造成摩托羅拉在1995年只擁有全球手機份額的17%，這個(gè)世界的名星企業(yè)開(kāi)始走向衰落。說(shuō)到這里我想起了去年XX公司某明星品牌手機對中國區域的銷(xiāo)售限制是否會(huì )是其的又一個(gè)轉折，其CEO身體狀況異常會(huì )不會(huì )成為壓垮這個(gè)駱駝的最后一根稻草······
《再適卓越》中有提到“帕卡德定律”：一家卓越的公司之所以會(huì )消亡往往是因為機遇太多而不是沒(méi)有機遇。很多人都存有好大喜功的僥幸心理，機緣巧合的成功讓自已變得沾沾自喜，不去認真分析成功的根本原因，將一切都歸功于是自已好運氣的開(kāi)始、是自已能力的體現、是一種必然結果。在這種心態(tài)下開(kāi)始飄飄然，覺(jué)得做任何事情都輕而易舉，一切事情只要自已去做就一定會(huì )很快成功。所以許多企業(yè)都大干快干地投巨資大量開(kāi)發(fā)新項目、不停地兼并收購企業(yè)以擴大自已規模，以體現自已企業(yè)規模有多大，發(fā)展速率有多快，而不考慮自已資金是否存有風(fēng)險、項目是否合適可行、投入成本是否超出警戒線(xiàn)及收回時(shí)間是否過(guò)長(cháng)、是否有最佳的技術(shù)與人才優(yōu)勢、企業(yè)文化及價(jià)值觀(guān)能否整合······，一旦這些方面出現水土不服的狀況且又無(wú)法察覺(jué)或調整過(guò)來(lái)，則這種擴張就成了盲目擴張，就會(huì )成為企業(yè)的拖累，甚至將企業(yè)拖垮。很多企業(yè)都因為抵擋不住各種機遇的誘-惑而盲目擴張，使自已邁不過(guò)5年、10年、20年這些門(mén)坎，甚至倒在百年的門(mén)前。
人們往往習慣用有一種幫自已開(kāi)脫離的說(shuō)辭“這是十年不遇、五十年不遇或百年不遇的……”，將一切危機歸究于外界因素。其實(shí)每一次危機與災禍均非天災而系人為。任何事情都不會(huì )是突然發(fā)生的，在發(fā)生前都會(huì )有征兆。比如煤礦的透水、瓦斯與煤突出或爆炸事故等都會(huì )預先有一些征兆，如果相關(guān)人員停留在這個(gè)地方一年或幾年或從來(lái)沒(méi)有出現過(guò)此類(lèi)事故的夢(mèng)幻中，對其偵測工作或出現的預警信息不當回事的話(huà)則必然會(huì )出事故。如果持有一種嚴謹的工作態(tài)度按規定要求落實(shí)相應偵測，重視出現的各種預警信息，防范于未然則就可以規避危機。美國挑戰者號飛船發(fā)射失敗造成飛船爆炸及7名宇航員的殉命，就是讓人們承受著(zhù)漠視危機的痛苦之果。在發(fā)射之前已有發(fā)現相關(guān)數據前后矛盾時(shí)，不是去尋找不安全的隱患而是提出“你能證明發(fā)射是不安全的嗎?”在這種思維的影響下最終釀成這次發(fā)射失敗的慘痛教訓。比如某企業(yè)因應客戶(hù)發(fā)展需求而擴大自身規模，同時(shí)為節省勞動(dòng)力成本選擇內地某省某市，在定方案之初有人提出該地比較富裕，當地人比較野蠻，當地府不太作為等，現有在那的外地企業(yè)都經(jīng)常遭遇罷工、附近民眾到公司鬧-事、招不到員工的情況，提出不適合在那地方投資，但企業(yè)領(lǐng)導人不信，認為自已的關(guān)系及管理能力完全可以克服這些問(wèn)題，最終以巨額虧損一年之久而收常這次投資失誤造成總公司每月拿出巨資來(lái)填補分公司的虧損，同時(shí)競爭對手利用這個(gè)機會(huì )造謠，動(dòng)搖客戶(hù)及供應商信心，差點(diǎn)造成總公司資金鏈與供應鏈的斷裂。
企業(yè)危機往往就像人生病一樣是悄然來(lái)臨的，但也是由小積大的�，F在經(jīng)�？梢月�(tīng)到35歲以上的管理者常說(shuō)身體這里不舒服那里痛的，但35歲以下的卻鮮有這樣的聲音。因為在35歲以前他們身體強壯，對一些小病小痛不當回事挺一挺就過(guò)了，但時(shí)間一長(cháng)積小成大積少成多，當身體抵抗力差的時(shí)候問(wèn)題就暴露出來(lái)了。有些病痛還沒(méi)到某種程度尚可醫好，但如果是病入膏荒就是華陀再世亦回天無(wú)力。企業(yè)發(fā)展中遇到的危機也像人身體遇到的病痛一樣，特別是優(yōu)秀或卓越的企業(yè)因成績(jì)及贊譽(yù)更不容易察覺(jué)危機，一旦發(fā)現危機臨頭時(shí)已差不多是滅頂之災。當遇到這種危機時(shí)企業(yè)都急切尋找救命稻草，寄希望想通過(guò)某個(gè)人或某些激進(jìn)的變革而急速擺脫這種危機，但往往是欲速則不達，開(kāi)不好反而加速了企業(yè)的滅亡。在危機下企業(yè)更應沉著(zhù)冷靜，分析清楚導致的根源，尋找破解之法。這里更需要的是領(lǐng)導人無(wú)畏的勇氣、忍辱負重的性格與態(tài)度、持之以恒的信心、果斷智慧的決策�！对僭熳吭健钒咐械幕萜赵诎l(fā)現危機后任用行事高調激進(jìn)的卡莉·菲奧莉娜仍不能改變惠普衰落的命運，但做人低調性格穩重的郭士納卻令I(lǐng)BM起死回生就是一個(gè)很好的說(shuō)明。
從《再造卓越》中我們了解到卓越企業(yè)衰落的五個(gè)階段及特征，讓我們了解企業(yè)領(lǐng)導人對企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵作用，讓我們清楚企業(yè)管理者對任何事情都要懷有敬畏之心、堅持核心領(lǐng)域、堅守優(yōu)秀的企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)、時(shí)刻具有危機意識、確立未雨籌繆的人才儲備制度(特別是企業(yè)領(lǐng)導接-班人應提前5-10年培育)、執行科學(xué)的戰略決策、樹(shù)立主人翁意識(在這個(gè)崗位上是來(lái)承擔某份責任的，而不是單純?yōu)榱斯ぷ?，只有這樣才能讓卓越的企業(yè)卓越的管理順利傳承。
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