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工商企業(yè)管理調查報告
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工商企業(yè)管理調查報告1
內容摘要：我國企業(yè)對通過(guò)崗位分析加強崗位管理規范化的態(tài)度基本一致，但管理規范化水平有待進(jìn)一步提高。絕大多數企業(yè)進(jìn)行過(guò)組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。企業(yè)崗位分析的結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領(lǐng)域。企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中的作用的認同感高度一致。不同背景企業(yè)崗位管理情況存在一定差別。
關(guān)鍵詞：企業(yè)人力資源管理崗位管理應用
現代人力資源管理的核心命題之一是解決人與組織的關(guān)系問(wèn)題，這一命題自然地集中在人與組織的結合點(diǎn)——崗位的管理上。以崗位分析為核心的崗位管理是現代企業(yè)人力資源管理的一項重要的基礎工作，反映一個(gè)企業(yè)管理的規范化水平。
一、我國企業(yè)當前崗位管理的總體狀況
我國企業(yè)對通過(guò)崗位分析加強崗位管理規范化的態(tài)度基本一致，但管理規范化水平有待進(jìn)一步提高。在調查的1883家企業(yè)中，92%的企業(yè)認識到通過(guò)崗位分析加強崗位規范化管理的重要性，其中，51.8%的企業(yè)做過(guò)崗位分析，41.4%的企業(yè)正在做或準備做崗位分析。這表明，我國企業(yè)通過(guò)崗位分析加強崗位規范化管理的態(tài)度具有高度的一致性。但僅有51.8%的企業(yè)做過(guò)崗位分析，企業(yè)崗位管理規范化水平仍比較低。
絕大多數企業(yè)進(jìn)行過(guò)組織結構調整和人員調整，且主要以小范圍的局部調整為主。調查顯示，在進(jìn)行崗位分析前，81.7%的企業(yè)對自身組織結構都進(jìn)行了調整，其中，進(jìn)行局部調整的企業(yè)占60.4%，調整較大的企業(yè)占21.3%，沒(méi)進(jìn)行調整的企業(yè)僅占18.3%。有76.3%的企業(yè)通過(guò)崗位分析對人員進(jìn)行了調整，其中，人員調整大的企業(yè)僅占10.1%；人員局部調整的企業(yè)占66.3%；另有23.7%的企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行人員調整。這表明，大多數企業(yè)在崗位分析之后進(jìn)行了人員調整，但調整幅度主要以小范圍局部調整為主。
企業(yè)崗位分析結果主要應用于考核、招聘、薪酬設計和人員崗位調整等領(lǐng)域。企業(yè)進(jìn)行崗位分析的結果主要應用于考核的占36.2%、招聘的占34.3%、薪酬設計的占33.3%、人員崗位調整的占31.5%；而應用于培訓和職業(yè)生涯規劃的僅占23.1%和10.9%，比例較低。
企業(yè)對崗位分析在人力資源管理中作用的認同感高度一致。87%的企業(yè)認為崗位分析對企業(yè)人力資源管理工作發(fā)揮了比較大的作用，其中，9.4%的企業(yè)認為作用非常大，31.7%的企業(yè)認為作用很大，46.3%的企業(yè)認為作用較大。另有10.1%的企業(yè)認為有一點(diǎn)作用，僅2.2%的企業(yè)認為沒(méi)有發(fā)揮作用。
二、不同地區企業(yè)崗位管理狀況
西部地區企業(yè)崗位管理水平規范化明顯低于東中部地區企業(yè)。東部地區做過(guò)崗位分析的企業(yè)比例最高，為59.1%；中部其次，為51.5%；西部較低，為47%。西部地區企業(yè)組織結構調整幅度和人員調整幅度最大。西部地區企業(yè)組織結構調整大的比例最高，為31.8%；東部地區其次，為20.7%；中部地區最低，為15.1%。從企業(yè)人員調整情況看，西部地區企業(yè)人員調整幅度最大，人員調整大的企業(yè)占15%；而東部地區企業(yè)進(jìn)行人員調整的比例最小，有25.6%的企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行人員調整。企業(yè)組織結構和人員調整幅度大，反映出西部地區企業(yè)的管理模式正發(fā)生重大改變。
不同地區企業(yè)崗位分析結果應用稍有差別。東部地區企業(yè)崗位分析結果主要應用領(lǐng)域是考核、招聘、薪酬設計，中部地區企業(yè)主要應用于考核、薪酬設計、人員崗位調整，西部地區企業(yè)主要應用于考核、人員調整、招聘。東中部地區企業(yè)越來(lái)越認識到薪酬設計對提升人力資源管理水平的重要性，并逐漸將崗位分析的結果應用于薪酬設計領(lǐng)域。
三、不同性質(zhì)企業(yè)崗位管理狀況
集體企業(yè)正規化管理意識兩極分化，私營(yíng)企業(yè)管理正規化水平較低。從企業(yè)性質(zhì)來(lái)看，國有企業(yè)、非國有股份企業(yè)及外資企業(yè)“做過(guò)”、“正在做或準備做”、“不打算做”崗位分析的比例差別不大；集體企業(yè)中，做過(guò)崗位分析的企業(yè)占60.7%，為最高，但也有14.3%的企業(yè)不打算做崗位分析，這表明集體企業(yè)管理意識兩極分化；私營(yíng)企業(yè)中，做過(guò)崗位分析的企業(yè)占47.1%，低于其他企業(yè)，這表明私營(yíng)企業(yè)還不太重視管理正規化。
集體企業(yè)組織結構和人員調整的比例和幅度最大，外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責任企業(yè)進(jìn)行調整的比例和幅度相對較小。94.1%的集體企業(yè)進(jìn)行了調整，其中進(jìn)行較大調整的占29.4%，進(jìn)行局部調整的占64.7%。外資、港澳臺企業(yè)和非國有股份及有限責任企業(yè)進(jìn)行調整的`比例和幅度相對較小，有超過(guò)20%的企業(yè)基本沒(méi)有進(jìn)行組織結構的調整。從人員調整的情況看，集體企業(yè)人員調整的幅度和調整比例最大，人員調整大的企業(yè)占17.6%；非國有股份和有限責任企業(yè)的調整幅度最小，僅有5%的企業(yè)進(jìn)行了較大幅度的調整；外資、港澳臺資企業(yè)調整比例最小，31.6%沒(méi)有進(jìn)行人員調整。
不同性質(zhì)企業(yè)崗位分析結果應用領(lǐng)域稍有差別。國有企業(yè)和國有控股企業(yè)的崗位分析結果主要應用于考核和薪酬設計；集體企業(yè)主要應用于薪酬設計和考核；外資、港澳臺資企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)和非國有股份及有限責任企業(yè)主要應用于招聘和考核。這表明，國有和集體企業(yè)越來(lái)越認識到薪酬設計在人力資源管理中的重要作用，過(guò)去平均主義的分配方式已經(jīng)明顯不適應現代企業(yè)管理的需要，并根據崗位分析和評價(jià)的結果逐漸拉開(kāi)收入差距。
四、上市與非上市企業(yè)崗位管理狀況
上市企業(yè)管理規范化水平明顯高于非上市企業(yè)。境內外都上市的企業(yè)崗位管理規范化程度最高，做過(guò)崗位分析的比例高達72.5%；非上市的企業(yè)崗位管理規范化程度最低，做過(guò)崗位分析的比例僅為47.3%；境內上市、境外上市或擬上市企業(yè)做過(guò)崗位分析的比例差別不大。
擬上市企業(yè)的組織結構調整幅度最大，企業(yè)上市有利于促進(jìn)企業(yè)管理水平提升。擬上市的企業(yè)組織結構調整大的占28.9%；境內外都上市的企業(yè)100%都進(jìn)行了組織結構調整。
上市企業(yè)更注重把崗位分析的結果應用于薪酬設計。境內外都上市的企業(yè)崗位分析結果主要應用于薪酬設計和考核；沒(méi)有上市的企業(yè)、擬上市企業(yè)主要應用于考核和招聘。這表明上市企業(yè)更注重把崗位分析的結果應用于薪酬設計，來(lái)提升人力資源的管理水平。
上市企業(yè)更加認同崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用和地位。上市企業(yè)認為通過(guò)崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占54%；非上市企業(yè)認為通過(guò)崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例不到40%，低于上市企業(yè)。
五、不同規模企業(yè)崗位管理狀況
企業(yè)資產(chǎn)規模越大，企業(yè)崗位管理規范化程度越高。企業(yè)資產(chǎn)額3000萬(wàn)元以下的企業(yè)、3000萬(wàn)元至1.5億元的企業(yè)、1.5億元至3億元、3億元以上的企業(yè)做過(guò)崗位分析的比例分別為：42%、52.2%、52.8%、58.9%。從企業(yè)的銷(xiāo)售額來(lái)看，也有類(lèi)似規律。這表明，企業(yè)的規模越大，管理的層級越多、管理的復雜程度越大，越需要通過(guò)崗位規范化管理提升企業(yè)的人力資源管理水平。
企業(yè)規模越大，組織結構調整的比例越大。資產(chǎn)額3億元以上的企業(yè)組織結構調整幅度最大，28.1%的企業(yè)組織結構調整大；資產(chǎn)額3000萬(wàn)元以下的企業(yè)組織結構調整幅度最低，只有16.1%的企業(yè)進(jìn)行了組織結構的大調整。從企業(yè)銷(xiāo)售額看，也有類(lèi)似的規律，即銷(xiāo)售額越大，調整幅度越大。
企業(yè)規模越大，薪酬設計受崗位分析的結果的影響越高。資產(chǎn)額3億元以上企業(yè)的崗位分析結果主要應用于考核、薪酬設計和招聘；資產(chǎn)額1.5億元至3億元企業(yè)主要應用于考核、招聘和薪酬設計；資產(chǎn)額3000萬(wàn)元至1.5億元的企業(yè)主要應用于考核、招聘和薪酬設計；資產(chǎn)額3000萬(wàn)元以下的企業(yè)主要應用于考核、招聘和人員崗位調整。
企業(yè)規模越大，越認同崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用。資產(chǎn)規模3億元以上的企業(yè)認為通過(guò)崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用“非常大”和“很大”的比例占45.3%；資產(chǎn)規模1.5億元至3億元企業(yè)的比例占39.1%；資產(chǎn)規模3000萬(wàn)元至1.5億元的企業(yè)占38%，資產(chǎn)規模3000萬(wàn)元以下企業(yè)的比例占37.8%。
六、不同行業(yè)企業(yè)崗位管理狀況
采掘業(yè)企業(yè)做過(guò)崗位分析的為79.2%，高于其他行業(yè)；其次是公用事業(yè)類(lèi)企業(yè)，占61%；金融保險和建筑業(yè)企業(yè)做過(guò)崗位分析的比例較低，分別為47.9%和48.7%。
從組織結構調整情況看，農林牧漁業(yè)企業(yè)調整比例最大，95%的企業(yè)都進(jìn)行了組織結構調整；批發(fā)零售餐飲業(yè)企業(yè)的調整幅度最大，進(jìn)行組織結構大幅調整的占46.7%；采掘業(yè)企業(yè)調整幅度最小，調整大的企業(yè)所占比例僅5%。
從人員調整看，采掘業(yè)企業(yè)調整比例和幅度最大，所有受調查的企業(yè)都進(jìn)行了人員調整，且絕大部分企業(yè)以較大范圍的人員調整為主，人員調整大的企業(yè)占89.5%。通訊與信息技術(shù)（IT）及制造業(yè)企業(yè)調整幅度最小，進(jìn)行較大范圍人員調整的企業(yè)不到8%。交通運輸、倉儲和郵政業(yè)企業(yè)調整比例最小，進(jìn)行人員調整的比例為67.6%，低于其他行業(yè)的企業(yè)。
從崗位分析結果應用看，農林牧漁業(yè)、制造業(yè)、批發(fā)零售餐飲業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、金融保險崗位分析的結果主要應用于考核和招聘；采掘業(yè)企業(yè)主要應用于薪酬設計，公用事業(yè)企業(yè)主要應用于人員調整和考核；建筑業(yè)、交通運輸、倉儲和郵政業(yè)主要應用于考核和薪酬設計；通訊與信息技術(shù)（IT）、社會(huì )服務(wù)業(yè)主要應用于招聘和人員崗位調整。
從對崗位分析的認知度看，農林牧漁業(yè)、采掘業(yè)、制造業(yè)等生產(chǎn)型企業(yè)對崗位分析的認知度更高一些；而通訊與信息技術(shù)（IT）、金融保險、批發(fā)零售餐飲業(yè)等服務(wù)型企業(yè)對崗位分析的認知度較高，相當一部分企業(yè)認為通過(guò)崗位分析對企業(yè)人力資源管理的作用較小或沒(méi)有作用
工商企業(yè)管理調查報告2
一、調查實(shí)錄：
筆者自xx年x月x日至x月x日用了近一個(gè)月的時(shí)間對xx鎮部分企業(yè)在人力資源管理上的情況進(jìn)行了調查。
�。ㄒ唬⿲ζ髽I(yè)經(jīng)營(yíng)管理者隊伍進(jìn)行了調查。首先對58家規模（年納稅銷(xiāo)售500萬(wàn)元）以上企業(yè)和45家小型(年納稅銷(xiāo)售不足100萬(wàn)元)企業(yè)采用問(wèn)卷形式進(jìn)行調查。
規模以上企業(yè)調查結果是：經(jīng)營(yíng)管理者隊伍的整體素質(zhì)不斷提高。從年齡結構看，35歲以下的365人，占35.7%；36-40歲的289人，占28.3%；41-45歲的145人，占14.2%；46-50歲的134人，占13.1%；50歲以上的89人，僅占8.7%。從能力結構來(lái)看，具有專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的621人，占60.77%；非專(zhuān)業(yè)型401人，占39.23%。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者隊伍中年富力強者占大多數，專(zhuān)業(yè)人員的比例逐年增加，隊伍的整體素質(zhì)不斷提高。
小型企業(yè)調查結果是：經(jīng)營(yíng)管理者隊伍的整體素質(zhì)相對較差。從年齡結構看，35歲以下的136人，占16.9%；36-40歲的189人，占23.6%；41-45歲的154人，占19.3%；46-50歲的134人，占16.8%；50歲以上的187人，占23.4%。從能力結構來(lái)看，具有專(zhuān)業(yè)職稱(chēng)的236人，占29.5%；非專(zhuān)業(yè)型564人，占70.5%。
�。ǘ┳咴L(fǎng)了鎮經(jīng)貿辦和規模以上企業(yè)、小型企業(yè)各10家。調查內容是：企業(yè)吸納各類(lèi)技術(shù)人員和管理狀況。
�。ㄈ⿲ζ髽I(yè)中人才流動(dòng)情況進(jìn)行了調查。
二、調查分析，問(wèn)題和建議。
1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者隊伍建設有待進(jìn)一步加強。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者隊伍建設是企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要組成部分。改革開(kāi)放之初,我鎮中小型民營(yíng)企業(yè)大多是在計劃經(jīng)濟與市場(chǎng)經(jīng)濟的制度縫隙中發(fā)展起來(lái)的。受當時(shí)創(chuàng )業(yè)的環(huán)境和制度因素的影響，企業(yè)成功與企業(yè)主銳利目光、個(gè)人魅力、創(chuàng )業(yè)精神和特殊稟賦有關(guān)。但制度轉軌過(guò)程中市場(chǎng)給予的巨大機會(huì )，掩蓋了中小型民營(yíng)企業(yè)在管理上的缺陷，特別是企業(yè)人力資源管理上的缺陷。這時(shí)期多數中小型民營(yíng)企業(yè)采取以個(gè)人為中心、以親情為主導的管理模式。隨著(zhù)經(jīng)濟的進(jìn)一步發(fā)展，以及中小型民營(yíng)企業(yè)主、企業(yè)管理層素質(zhì)的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來(lái)越多的企業(yè)逐漸認識到人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著(zhù)重要的戰略意義，并著(zhù)手制定本企業(yè)的人力資源規劃，也取得了一些成績(jì)。
從調查情況來(lái)看，特別是規模以上企業(yè)在這一方面重視的程度比小型企業(yè)要高得多。其中，一個(gè)重要的標志是，企業(yè)管理層的年輕化程度差異較大，35歲以下管理人員所占的比例規模以上企業(yè)比小型企業(yè)高出18.8個(gè)百分點(diǎn)。同時(shí)，企業(yè)管理層中比較注重人員的專(zhuān)業(yè)性，規模以上企業(yè)中專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員的比例達60.77%，比小型企業(yè)高出31.27個(gè)百分點(diǎn)�？梢�(jiàn)，我鎮不少規模以上企業(yè)也是從小型企業(yè)發(fā)展而來(lái)的，他們已經(jīng)從自身的發(fā)展中比較清醒地意識到，企業(yè)的發(fā)展壯大是與企業(yè)經(jīng)營(yíng)者隊伍的素質(zhì)提高是息息相關(guān)的。但這種意識還要不斷加強，特別是一些小型企業(yè)。目前，為解決“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的應付式管理，不少中小型民營(yíng)企業(yè)管理者都請專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)機構進(jìn)行診斷并制定相應的企業(yè)戰略規劃以及人力資源規劃。從這點(diǎn)來(lái)看，中小型民營(yíng)企業(yè)對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實(shí)際中去。分認識到人才是發(fā)展工業(yè)經(jīng)濟的第一資本、企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)一支優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理者隊伍，從調查資料分析，我鎮不少企業(yè)已經(jīng)切實(shí)把經(jīng)營(yíng)管理者隊伍建設工作擺上了重要議事日程，正采取積極措施，不斷調整經(jīng)營(yíng)管理者隊伍，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者隊伍的整體素質(zhì)不斷提高。但還存在著(zhù)一些不容忽視的問(wèn)題：
�。�1）整體文化素質(zhì)偏低。對全鎮66家不同類(lèi)型工業(yè)企業(yè)的經(jīng)理(廠(chǎng)長(cháng))文化素質(zhì)抽樣調查顯示，碩士1人，占1.5%、本科學(xué)歷2人，占3%；專(zhuān)科學(xué)歷的18人，占27.3%；中專(zhuān)（高中）文化程度的27人，占40.9%；初中及初中以下文化程度的18人，占27.3%。
�。�2）隊伍發(fā)展不平衡。隊伍的整體功能作用發(fā)揮比較充分的管理者隊伍大都是在規模以上企業(yè)，而一些小型企業(yè)還沒(méi)有引起足夠的重視。
2、要增強科學(xué)的人力資源戰略意識。調查數據表明，近三年引進(jìn)的各類(lèi)技術(shù)人才數量雖然呈上升趨勢，但還遠遠不夠。從四家規模以上企業(yè)人才流動(dòng)情況來(lái)看，人才的流動(dòng)量還比較大，人才的不穩定性比較大，這對企業(yè)的發(fā)展有一定的沖擊性。中小民營(yíng)企業(yè)雖然意識到了人力資源管理的重要性，但由于管理基礎薄弱，人力資源部門(mén)功能定位不清，導致人力資源管理部門(mén)先天不足。雖然中小企業(yè)不能像大型企業(yè)一樣有一整套人力資源管理系統,但其職能卻是類(lèi)似的，必須有貫穿企業(yè)管理全過(guò)程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會(huì )保障與勞資關(guān)系等一系列職能。目前，我鎮民營(yíng)企業(yè)不僅專(zhuān)職人力資源管理人員配備很少，（不少企業(yè)還沒(méi)有人力資源管理人員）分工也不明確，即使有也大多未受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練，大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務(wù)性管理中，是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人事管理。因此，要改善中小型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理現狀，重要的一點(diǎn)是，人力資源管理人員必須是受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓練的，同時(shí)，科學(xué)設置企業(yè)人力資源管理機構也是必需的。這其中，也必須得到鎮企業(yè)主管部門(mén)的重視和引導。
同時(shí)，企業(yè)管理層應該充分認識到人力資源是現代企業(yè)的戰略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造性，使他們努力去完成組織的任務(wù)。所以，企業(yè)必需要有人力資源戰略，而且這一戰略必須是科學(xué)的。
3、用人機制有待進(jìn)一步健全和規范。中小型民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。至調查結束時(shí)(20xx年3月底)統計,胡埭鎮680家民營(yíng)企業(yè)私人絕對控股；且父子當家、夫妻當家、兄弟當家的企業(yè)占絕對比例，其它企業(yè)也都有親戚關(guān)系等。許多企業(yè)主認為，企業(yè)要穩定發(fā)展就必須“由我本人或我的家人來(lái)經(jīng)營(yíng)管理”。這是一個(gè)極端錯誤的觀(guān)點(diǎn)。民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng )業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內有著(zhù)不可比擬的優(yōu)勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來(lái)，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權、論資排輩等，同時(shí)近親繁殖獲取信息量小，思路狹窄、家族成員在企業(yè)里掌控較多的資源，在企業(yè)里無(wú)意間容易形成排擠外來(lái)人才的行為，且容易漠視人力資本的投入。況且，這種家屬式的企業(yè)發(fā)展到一定程度，由于利益驅動(dòng)而必定要導致企業(yè)“分家”，這對企業(yè)的發(fā)展壯大無(wú)疑是不利的�，F代企業(yè)受技術(shù)專(zhuān)業(yè)化和管理專(zhuān)業(yè)化挑戰，民營(yíng)企業(yè)僅僅依靠原來(lái)的家庭成員已難保證企業(yè)的持續成長(cháng)。
4、建立長(cháng)期有效的薪酬與激勵機制。在中小型民營(yíng)企業(yè)，外聘人員的`報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法，且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心員工來(lái)說(shuō)，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，企業(yè)對原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開(kāi)同樣崗位的市場(chǎng)工資水平、增加外出培訓機會(huì )、增加額外的保險與福利，或者改善工作環(huán)境，提供良好的休假以及娛樂(lè )等。我鎮金龍環(huán)保在這方面正在作一些嘗試，為我鎮中小型企業(yè)如何加強人力資源管理作出新的有益的探索。
當今世界一個(gè)企業(yè)的興衰成敗在很大程度上取決于其對人力資源進(jìn)行的開(kāi)發(fā)與管理。中小型民營(yíng)企業(yè)只有改變其不規范的人力資源管理與家族式經(jīng)營(yíng)模式，:實(shí)現人力資源管理觀(guān)念的突破，在職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)創(chuàng )新者的合理配置方面進(jìn)行創(chuàng )新，充分調動(dòng)人力資源的積極性、發(fā)揮其作用，使人力資源的整體效益最大化。同時(shí)，充分利用中小型民營(yíng)企業(yè)在人力資源管理方面的優(yōu)勢，如組織層次少、對市場(chǎng)反應靈敏；機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，在改革實(shí)踐中合理解決上述幾個(gè)問(wèn)題，必將極大地改善企業(yè)的人力資源管理現狀，增強企業(yè)競爭力,為xx鎮民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)新的機遇。
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